眼下，有不少ＯＴＣ企業(yè)反映，為了應(yīng)對(duì)零售終端經(jīng)營(yíng)模式的變革和零售市場(chǎng)日趨白熱化的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，提升產(chǎn)品銷售額，他們普遍采取了擴(kuò)大ＯＴＣ營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)終端工作范圍的方法，讓終端營(yíng)銷工作能夠?qū)κ袌?chǎng)進(jìn)行更深、更廣的覆蓋。但是，這樣的做法卻并未如企業(yè)想象的那樣，給他們帶來(lái)更多收益。

　　問(wèn)題：成本高 效果差　　

　　你愿意增加成本嗎？　　　

　　如果按照傳統(tǒng)的ＯＴＣ營(yíng)銷模式，一名ＯＴＣ代表一般可以管理的藥店終端在８０～１２０家之間，那么，企業(yè)要想把終端市場(chǎng)做深、做透、做廣、做大，就必然需要增加ＯＴＣ終端銷售代表的人數(shù)。在這種思想的指導(dǎo)之下，市場(chǎng)上的ＯＴＣ營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)不斷壯大和發(fā)展。這其中，也有些問(wèn)題是企業(yè)沒有考慮到的。人員增加了，企業(yè)的監(jiān)控能力勢(shì)必降低，如果想真正監(jiān)督到位，是否還需要添加市場(chǎng)監(jiān)督人員，企業(yè)又能否在銷售費(fèi)用不斷攀升的醫(yī)藥營(yíng)銷環(huán)境中增加這類管理成本？而且這樣一來(lái)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中看的人多了，做的人少了，必定不是件好事，況且監(jiān)督總屬于事后管理的形式，在管理模式中屬于下策。F　　　

　　人多手雜？　　　

　　目前，許多ＯＴＣ企業(yè)在一個(gè)省區(qū)的ＯＴＣ終端代表動(dòng)輒四五十人，有的企業(yè)甚至多達(dá)七八十人。這種情況使得銷售人員不能與企業(yè)的高層管理者進(jìn)行充分交流，對(duì)于是不是所有的ＯＴＣ代表在工作時(shí)間內(nèi)都在走訪終端、ＯＴＣ代表現(xiàn)在在做什么這樣的問(wèn)題，不少管理者都不是很清楚，或者不能確定?！　　?/p>

　　眾多ＯＴＣ代表的工作成效在目前的零售終端經(jīng)營(yíng)模式下，也是很難體現(xiàn)出來(lái)的，似乎減少一部分ＯＴＣ代表，對(duì)銷售的影響也不大，但是，當(dāng)銷售旺季或開展臨時(shí)市場(chǎng)促銷活動(dòng)時(shí)，人員又是不夠用的?！　　?/p>

　　回顧：區(qū)域定編制的管理模式　　

　　鑒于以上這些問(wèn)題，我們應(yīng)該思考一下，企業(yè)在ＯＴＣ終端代表的管理和布局上是否存在問(wèn)題，這些做法能否真正適應(yīng)已經(jīng)變化了的零售終端的經(jīng)營(yíng)模式？　　　

　　但是，在與一些ＯＴＣ企業(yè)管理者的交談中，筆者了解到，他們依然在用傳統(tǒng)的ＯＴＣ營(yíng)銷管理模式指導(dǎo)ＯＴＣ營(yíng)銷工作?！　　?/p>

　　下面，我們就先簡(jiǎn)單地回顧一下傳統(tǒng)ＯＴＣ營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理方式?！　　?/p>

　　機(jī)械的舊式分級(jí)　　

　　首先，確定ＯＴＣ營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的終端工作準(zhǔn)備覆蓋的藥店終端，并將其稱為目標(biāo)終端，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)暫不能覆蓋到的終端定為非目標(biāo)終端。　　　

　　其次，企業(yè)將目標(biāo)終端按一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。終端藥店的傳統(tǒng)分級(jí)管理是以藥店的營(yíng)業(yè)額、營(yíng)業(yè)面積、營(yíng)業(yè)員人數(shù)、地理位置等綜合因素劃分為Ａ、Ｂ、Ｃ三級(jí)（分得更細(xì)的有Ｄ級(jí)）。分類的重要指標(biāo)是藥店的銷售量，分類的目的是將藥店終端按Ａ、Ｂ、Ｃ三級(jí)劃分出重點(diǎn)、次重點(diǎn)和非重點(diǎn)藥店終端，按照終端產(chǎn)出量對(duì)ＯＴＣ代表的工作時(shí)間和工作內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范管理。　　　

　　最后，依據(jù)以上劃分對(duì)ＯＴＣ代表的工作進(jìn)行區(qū)域定編管理，其精髓是針對(duì)ＯＴＣ代表在終端工作時(shí)間的不同，按照區(qū)域位置規(guī)劃ＯＴＣ代表的工作時(shí)間和內(nèi)容。對(duì)ＯＴＣ代表工作時(shí)間的管理，主要表現(xiàn)在針對(duì)不同級(jí)別的藥店終端拜訪時(shí)間長(zhǎng)短的規(guī)定和指導(dǎo)。一般來(lái)說(shuō)，要求ＯＴＣ代表對(duì)Ａ級(jí)終端進(jìn)行高頻次拜訪，如一周一巡回，每次拜訪耗時(shí)最長(zhǎng)，為２０～３０分鐘；對(duì)Ｂ級(jí)終端進(jìn)行一定頻次的拜訪，如兩周一巡回，拜訪耗時(shí)中等，停留時(shí)間為１０～２０分鐘；對(duì)Ｃ級(jí)終端進(jìn)行低頻次拜訪，如一月一巡回，每次拜訪時(shí)間也較短，為５～１０分鐘。　　　

　　根據(jù)以上數(shù)據(jù)，企業(yè)可以計(jì)算出ＯＴＣ代表拜訪終端藥店的數(shù)量。例如，按每天的工作時(shí)間確定銷售代表每天拜訪終端的數(shù)量。公司的上班時(shí)間為上午８３０～１２００、下午２００～５３０；每天的有效工作時(shí)間為７小時(shí)，按車程和拜訪時(shí)間為３０分鐘／一個(gè)零售終端來(lái)計(jì)算，每天可以有效拜訪１４家藥店；那么，每月按４周工作日計(jì)算，每周的拜訪工作日為４．５天（周五下午開例會(huì)）；由此合計(jì)每位ＯＴＣ代表的月拜訪頻次不低于２５２次。同時(shí)，企業(yè)還設(shè)定了拜訪頻次標(biāo)準(zhǔn)（根據(jù)不同城市的具體情況而定）：Ａ級(jí)藥店的拜訪頻次為２次／周（ａ），Ｂ級(jí)藥店的拜訪頻次為１次／周ｂ，Ｃ級(jí)藥店的拜訪頻次為１／２次／周ｃ；設(shè)定了Ａ、Ｂ、Ｃ級(jí)藥店所占比例標(biāo)準(zhǔn)（根據(jù)不同城市的具體情況而定）：Ａ級(jí)藥店占目標(biāo)藥店的１０％Ａ，Ｂ級(jí)藥店占目標(biāo)藥店的４０％Ｂ，Ｃ級(jí)藥店占目標(biāo)藥店的５０％Ｃ。綜合以上兩個(gè)因素進(jìn)行計(jì)算，目標(biāo)藥店數(shù)量（Ｘ）＝２５２／４×ａ×Ａ＋４×ｂ×Ｂ＋２×ｃ×Ｃ＝７４?！　　?nbsp;

　　嚴(yán)格的拜訪步驟0　 　

　　除此之外，ＯＴＣ代表的工作內(nèi)容應(yīng)根據(jù)企業(yè)的要求來(lái)設(shè)定，如終端鋪貨情況、產(chǎn)品陳列情況、產(chǎn)品批號(hào)、產(chǎn)品安全庫(kù)存、零售價(jià)格管理等。對(duì)ＯＴＣ代表的終端拜訪還進(jìn)行了嚴(yán)格的拜訪步驟規(guī)定，并將日常工作內(nèi)容融入到終端拜訪中?！　　?/p>

　　但是，筆者不禁要問(wèn)，在醫(yī)藥零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式變革的今天，這樣機(jī)械的終端營(yíng)銷管理還有實(shí)效嗎？ＯＴＣ代表日常終端工作的成效體現(xiàn)在哪里？我們的投入是否值得？　　　

　　對(duì)策：向系統(tǒng)性管理轉(zhuǎn)變　　

　　筆者認(rèn)為，ＯＴＣ營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的終端管理應(yīng)該從區(qū)域性人員定編向系統(tǒng)性管理演變，ＯＴＣ終端推廣模式應(yīng)該更加注重區(qū)域化、差異化，終端管理應(yīng)更加注重項(xiàng)目的有效性管理，依據(jù)不同的終端零售業(yè)態(tài)，進(jìn)行更加適合醫(yī)藥零售市場(chǎng)環(huán)境的系統(tǒng)分類，按照工作項(xiàng)目和內(nèi)容進(jìn)行人員配置。這一思路主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：　　　

　　一、將藥店重新分層6　　　

　　按照目前醫(yī)藥零售市場(chǎng)的業(yè)態(tài)，將終端進(jìn)行更為細(xì)致的分類。隨著醫(yī)藥零售業(yè)的發(fā)展，連鎖藥店越來(lái)越成為零售終端的主流。目前，各地、縣級(jí)城市都出現(xiàn)了區(qū)域性的主流連鎖店，全國(guó)性的大型連鎖也在不斷發(fā)展壯大。因此，我們首先需要將所轄區(qū)域中各主流連鎖藥店分為一類，其他藥店歸為一類；其次，按照地理位置，ＯＴＣ終端營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)可以經(jīng)濟(jì)、合理地跑到的終端就可以設(shè)定為目標(biāo)終端，包括連鎖藥店的部分門店和單體藥店（含連鎖藥店松散性管理的加盟店），營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)無(wú)法直接接觸到的藥店歸為非目標(biāo)終端；最后，按照終端性質(zhì)進(jìn)行目標(biāo)終端的屬性分類，如平價(jià)超市型藥店、銷售量大的ＫＡ終端、多元化經(jīng)營(yíng)的藥店、藥妝店、鬧市區(qū)藥店、社區(qū)藥店（分為高檔社區(qū)和普通社區(qū)）、社會(huì)小藥店等，再將目標(biāo)終端進(jìn)行層級(jí)屬性附注，通過(guò)系統(tǒng)篩選功能進(jìn)行終端藥店的層次劃分和分類管理。8　　　

　　二、合理配備人員e　　　

　?。保M織人員進(jìn)行非目標(biāo)終端的開發(fā)5　　　

　　非目標(biāo)終端，主要是指大部分第三終端市場(chǎng)，我們應(yīng)該采取的方式是依托商業(yè)資源來(lái)拓展和推進(jìn)這一市場(chǎng)。3　　　

　　開拓非目標(biāo)終端市場(chǎng)，首先需要針對(duì)終端客戶群進(jìn)行細(xì)分，其次是按照區(qū)域化、差異化的原則總結(jié)出該區(qū)域的主要營(yíng)銷模式，最后針對(duì)終端客戶群進(jìn)行重點(diǎn)篩選，使工作重點(diǎn)突出。F　　　

　　開發(fā)非目標(biāo)終端客戶群營(yíng)銷模式的核心是依托醫(yī)藥商業(yè)平臺(tái)進(jìn)行一對(duì)多的產(chǎn)品銷售，其特點(diǎn)是依托商業(yè)渠道開拓市場(chǎng)，主要形式是醫(yī)藥推廣分銷會(huì)議，其中包括：醫(yī)藥渠道組織的第三終端會(huì)議營(yíng)銷；單一和多個(gè)企業(yè)聯(lián)合組織第三終端推廣會(huì)議，依托一個(gè)商業(yè)公司配送；利用專業(yè)的第三終端推廣公司完成產(chǎn)品銷售；商業(yè)賣場(chǎng)促銷，等等?！　　?/p>

　　２．配備專業(yè)人員跟進(jìn)服務(wù)項(xiàng)目　　　

　　企業(yè)需要認(rèn)真研究和分析零售連鎖藥店的經(jīng)營(yíng)模式，多進(jìn)行換位思考，從零售藥店的經(jīng)營(yíng)管理角度入手，尋求合作共贏之處。廠商與零售連鎖藥店的全面合作主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的終端推廣方面，即根據(jù)雙方的合作內(nèi)容，進(jìn)行終端工作人員的安排，使ＯＴＣ代表終端工作的目的性更強(qiáng)，工作內(nèi)容和成效更加明確?？梢?，ＯＴＣ代表肩負(fù)著更多的商業(yè)分銷職能，以及充分利用連鎖藥店優(yōu)勢(shì)資源的任務(wù)。　　　

　?。常鶕?jù)階段性重點(diǎn)進(jìn)行人員配置　　　

　　企業(yè)的產(chǎn)品處在不同的發(fā)展階段，終端市場(chǎng)的工作重點(diǎn)是不一樣的。例如，新產(chǎn)品上市時(shí)，產(chǎn)品的終端鋪貨率就是首要任務(wù)；新產(chǎn)品開始在媒體投放廣告進(jìn)行宣傳時(shí)，終端與之相配合的促銷拉動(dòng)就是終端工作的重點(diǎn)內(nèi)容，如ＫＡ終端的促銷活動(dòng)、終端藥店產(chǎn)品宣傳的發(fā)布、為建立客情關(guān)系而開展的店員活動(dòng)等。我們根據(jù)產(chǎn)品所處的不同發(fā)展階段，制定終端推廣策略，根據(jù)不同時(shí)期的工作重心進(jìn)行人員的合理安排，使終端推廣人員能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)，并充分調(diào)配人員布局，發(fā)揮現(xiàn)有人員的最大潛力，最終實(shí)現(xiàn)高效低成本運(yùn)作。　　　

　　結(jié)論：切入點(diǎn)＋合作　　

　　從表面上看，影響ＯＴＣ代表終端推廣工作的因素多而復(fù)雜，那么如何將它們理順呢？筆者認(rèn)為關(guān)鍵在于兩點(diǎn)：一是要求我們的營(yíng)銷管理者對(duì)醫(yī)藥零售市場(chǎng)及連鎖藥店的經(jīng)營(yíng)發(fā)展現(xiàn)狀有充分的了解和研究，能從中找到有效切入點(diǎn)。二是要有有效整合資源的意識(shí)，即加強(qiáng)與醫(yī)藥商業(yè)渠道的合作，開發(fā)和拓展非目標(biāo)終端；加強(qiáng)與連鎖藥店的整體合作；根據(jù)終端的重要程度合理、有效地安排ＯＴＣ人員的工作。如果企業(yè)對(duì)以上兩點(diǎn)能夠有充分認(rèn)識(shí)，自然就會(huì)輕松地面對(duì)ＯＴＣ代表的工作配置問(wèn)題了。

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