公司明確了戰(zhàn)略，也確定了塑造HR的核心競爭力的目標(biāo)，根據(jù)公司戰(zhàn)略地圖構(gòu)建了HRM戰(zhàn)略地圖，只是奠定了比較堅實的提升HRM的基礎(chǔ)，HRM如何堅定支持公司戰(zhàn)略的實施，還需要理清HRM的每一個具體工作與公司戰(zhàn)略實施之間的邏輯關(guān)系，這個邏輯關(guān)系就是戰(zhàn)略人力資源傳遞機制。

戰(zhàn)略實施離不開HR的支持

企業(yè)戰(zhàn)略最終是需要通過員工來有組織地實現(xiàn)的，這就是公司員工的生產(chǎn)力。但員工有組織地實現(xiàn)，是需要通過改正或提高員工的戰(zhàn)略性行為來落地的。那么人力資源管理工作的一個重心就是通過組織過程和相關(guān)支持系統(tǒng)相互匹配，鼓勵和激發(fā)員工對公司“大愿景”的理解，然后才會產(chǎn)生自發(fā)性的戰(zhàn)略性行為。這就要求公司必須塑造本企業(yè)所獨有的塑造核心HR競爭力，而塑造HR競爭力需要構(gòu)建企業(yè)自己的HRM戰(zhàn)略地圖。但是在邏輯關(guān)系非常清晰的HRM戰(zhàn)略地圖中，諸如員工核心能力、成就動機以及素質(zhì)模型等基本的人力資源驅(qū)動力無法明確放置在地圖中的某一個位置。為了配合公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，人力資源管理需要在戰(zhàn)略地圖之外再明確建立支持戰(zhàn)略地圖中公司各個層次的績效驅(qū)動力的人力資源傳遞機制都包括哪些績效推動力和激活力。如何將人力資源的一些基本活動，如素質(zhì)模型建設(shè)、能力提升計劃、激勵、戰(zhàn)略工作群組的建立等戰(zhàn)略性行為與戰(zhàn)略實施保持高度的一致性，也就是找到人力資源管理與公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實施之間的支撐結(jié)合點。因此，構(gòu)建了HRM戰(zhàn)略地圖的企業(yè)還需要進一步明確自己的人力資源傳遞機制。

什么是戰(zhàn)略人力資源傳遞機制

人力資源從業(yè)者在尋找人力資源管理與公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實施之間的支撐結(jié)合點時，實際上，這些支撐結(jié)合點就是戰(zhàn)略人力資源傳遞機制（Strategic Human Resource Deliverables）。

戰(zhàn)略人力資源傳遞機制是相對戰(zhàn)略人力資源管理而言。與傳統(tǒng)的人力資源管理實踐活動正好形成對照。傳統(tǒng)的人力資源管理強調(diào)的是人力資源管理的效率和實踐活動數(shù)量。而戰(zhàn)略人力資源傳遞機制則是為戰(zhàn)略實施服務(wù)，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的，一般以兩種方式出現(xiàn)：一種是績效推動力（Performance drivers），一種是激活力（Enables）。

人力資源績效推動力是和人力資源相關(guān)聯(lián)的企業(yè)核心能力或資產(chǎn)，例如，員工生產(chǎn)力、員工滿意度等。這些績效推動力單個都比較重要，任何一家公司都不可能或缺，但沒有一套單獨存在而又正確的適合于所有公司的績效推動力。所以每個公司都必須根據(jù)自己的戰(zhàn)略地圖及戰(zhàn)略目標(biāo)實施過程的要求來制定企業(yè)特有的人力資源績效推動力。

人力資源激活力是強化績效推動力的。任何一項績效推動力都可能有好幾個激活力。各個孤立的激活力的作用是沒有多大，但各種激活力在戰(zhàn)略地圖的規(guī)劃下就具有戰(zhàn)略重要性了。

戰(zhàn)略性人力資源管理支持公司戰(zhàn)略實施的機理

在搭建人力資源傳遞機制之前，首先需要確定公司層面的績效驅(qū)動力。

公司戰(zhàn)略一般有四種通用類型。一是總成本最低戰(zhàn)略，西南航空是最典型的。這種戰(zhàn)略一般有四個公司績效驅(qū)動力：成本最低的供應(yīng)商、一貫的高質(zhì)量、快速的采購、適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略選擇，從而“提供一致、及時和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)”；二是產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，奔馳和英特爾是最典型的。這種戰(zhàn)略一般有三個績效驅(qū)動力：表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品（速度、尺寸、精確性、重量等）首先進入市場、新細分市場的滲透，從而“突破現(xiàn)有業(yè)績邊界，提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務(wù)”；三是全面客戶解決方案戰(zhàn)略，成功典范是IBM和高盛。這種戰(zhàn)略一般有四個績效驅(qū)動力：已提供方案的質(zhì)量。每位客戶的產(chǎn)品和服務(wù)數(shù)量、客戶保持率、客戶生命周期盈利性，從而“為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案”；四是系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略，成功典型是微軟。這種戰(zhàn)略一般有五種績效驅(qū)動力：提供多種選擇和方便的接入、提供廣泛使用的標(biāo)準、平臺穩(wěn)定性方面的創(chuàng)新、提供大量的客戶基礎(chǔ)、提供易用的平臺和標(biāo)準，從而“為輔助廠商增加價值，維持最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本”。

以一家高科技公司為例，來說明明確公司層面績效驅(qū)動力后，如何建立戰(zhàn)略人力資源傳遞機制。

一家高科技公司制定了一項迅速占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略，因此要求企業(yè)收入增長和生產(chǎn)力提升。這個戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源管理的要求是什么呢？

一是收入增長。收入增長最終來源于顧客滿意度的增加，顧客滿意度的增加以是由產(chǎn)品創(chuàng)新和可靠的交貨時間來決定的。產(chǎn)品創(chuàng)新依賴于公司必須保持穩(wěn)定的、經(jīng)驗豐富的、有才干的研發(fā)人才。這就一個戰(zhàn)略人力資源傳遞機制。這個機制包括兩個人力資源績效推動力。一是研發(fā)人員的能力提升。二是研發(fā)人員的穩(wěn)定性。研發(fā)人員的能力提升，需要每一位研發(fā)人員都必須具備這家高科技公司進行產(chǎn)品創(chuàng)新所需要的特殊開發(fā)能力，而且還要能夠通過將最先進的高科技知識與特定的產(chǎn)品需求相結(jié)合起來，才能以最高水平展示這些能力。這樣就要求人力資源管理人員對每一位研發(fā)人員都做好職業(yè)生涯設(shè)計，將每個人的個人發(fā)展與公司的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)合起來，這樣起源于公司內(nèi)部的專業(yè)發(fā)展就不會制約這些研發(fā)人員，只有他們?nèi)巳硕几杏X有用武之地了，才能真正留住他們。這是一個人力資源激活力。同時，人力資源管理還需要對研發(fā)人員建立領(lǐng)先于市場平均薪酬水平的薪酬體系，例如75-90分位。這樣從待遇上來留住他們，這是第二個人力資源激活力。由于公司強調(diào)的特殊能力對于高科技公司來說是特有的，而且必須在一家公司內(nèi)有兩三年的發(fā)展經(jīng)驗才可能積累起來，這樣獨有研發(fā)人員能力建設(shè)體系，是第三個激活力。人力資源可以通過量才錄用和相應(yīng)的育人留人的人力資源管理措施，為公司提供穩(wěn)定而有才能的研發(fā)人才；可靠的交貨時間，部分原因取決于在制造部門保持最佳的員工配置水平，即員工流失率很低，公司同時還能迅速補上崗位空缺。這時人力資源部門可以降低員工招聘周期和員工內(nèi)部合理配置來達到目標(biāo)。

二是生產(chǎn)力提升。生產(chǎn)力改進和保持最佳的生產(chǎn)時間相關(guān)，最佳的生產(chǎn)時間又依賴于保持適當(dāng)?shù)膯T工配置標(biāo)準，所以人力資源降低員工招聘周期又一次推動員工的配置水平。

只有明確了公司特有的戰(zhàn)略人力資源傳遞機制，公司高層和各個業(yè)務(wù)部門才能真正領(lǐng)略到人力資源管理是如何創(chuàng)造價值的，人力資源才會提升為戰(zhàn)略性資產(chǎn)，人力資源管理方面的核心競爭力才會成為公司最重要的核心競爭力。

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