日本索尼公司一直十分注重培養(yǎng)強有力的包括將來公司總裁候選人在內的公司領導層。它的做法是，在索尼分布于世界各地的大約18萬員工中挑選出一批約500人左右，年齡在30多到40多歲的年輕人著力進行培養(yǎng)，作為公司領導的新一代接班人。

索尼新的領導人才培育方式的一大特點是，從過去進行研修之類的所謂“坐學”轉變?yōu)橛杏媱澋膷徫慌鋫洹Ｋ谌痉秶鷥榷ㄏ麓蠹s100個重要職位，每個職位選定4到5個候選人，并建立名冊。這樣，索尼就組成了一支500人左右的公司領導層“第二梯隊”。這100個重要職位，主要包括索尼各大公司、集團子公司和海外子公司的最高職位。由現在任的各公司領導會同索尼人事干部列出名單，然后將他們的材料集中到公司經營領導層手里?？紤]到可能會出現落選的人，這個名單的公開范圍限制在最小程度。只有會長、社長、副社長等以及索尼人事部幾個部長級干部掌握這個名單。他們組成了一個名為“ExecutiveHumanResourseCommittee”的委員會，這個委員會每年集中兩次，根據各個候選人的資歷、業(yè)績和行為特性進行候選職位的調整。比如有的人營業(yè)成績出色，但財務經驗不足，就要將其轉到有利于學習財務知識的崗位上“充電”。另外，為了避免思想僵化（mannersim），還不能將他們長期安置在一個職位上，要把他們送到新的事業(yè)領域去接受挑戰(zhàn)。因為處在這 100個重要職位上的人都要能隨時根據經營環(huán)境的變化，作出敏捷的反應。

進入“第二梯隊”的候選人要到“SonyUniversity”（索尼大學）參加培訓。他們在那里不僅要學習各種經營方面的知識，還要參加由國內外一流企業(yè)最高領導人講授的各種課程。索尼公司的會長也走上講壇，縱論如何繼承發(fā)揚索尼精神。參加學習的人員還要就各種經營課題展開討論。

通過這樣的職務調整和研修活動，這些被選上的接班人是否能順利地成長起來還要進一步加以考察。因此候選人并不是固定的，每年還要根據各人的工作成果和成長情況作出調整。在索尼大學，除了對這批干部后備人員進行培養(yǎng)之外，還有一批在公司內公開選出的員工也在這里進行同樣的研修，公司也會在這群學員當中挑選新一代領導人的苗子。

過去，索尼公司在培育人才方面的做法是，先準備好各種教育課程，然后任由參加培訓者自由選擇，他們可以根據自己的意愿挑選感興趣的研修活動和函授講座。而現在，索尼在對新一代領導者的培育上，首次從公司的意圖出發(fā)選拔人才，實施培訓。這是一個很大的改變。其背景是，索尼已開始意識到一種危機感，即如果繼續(xù)沿用過去的那種任由個人自我努力成材，看來培育出新一代公司接班人在時間上將來不及，必須盡快有意識地將年輕人安排在公司重要崗位上學習經營知識，讓他們一開始就有緊迫感，自覺鉆研業(yè)務，盡早成材。

在美國，像GE公司、摩托羅拉等大企業(yè)都是自己開辦 “公司大學”培訓員工，這類大學除了對本企業(yè)員工進行普通的工作技能培訓外，還擔負著培養(yǎng)公司重要職位候選人的任務。索尼現在采用的這種領導人培養(yǎng)方式正是受了美國式培養(yǎng)方法的啟發(fā)。除了索尼之外，日本的朝日啤酒、馬自達、伊藤忠商事等也先后引入了拔擢型干部任用制度，但像索尼那樣將集團子公司和海外子公司一攬子包括在內大規(guī)模地采用美國方式培育公司后備干部隊伍卻很鮮見。因此，日本企業(yè)界人士預料，索尼著力培養(yǎng)新一代領導人的做法今后將會在日本企業(yè)中間很快推廣開來。

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