俗話說得好，亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)未晚。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展重心的轉(zhuǎn)移，以服務(wù)作為經(jīng)營重點(diǎn)的企業(yè)所占比例越來越大；顧客日漸挑剔，企業(yè)發(fā)生服務(wù)失誤的可能性也越來越高，甚至就算企業(yè)做對了，顧客也會雞蛋里挑骨頭—反正提供服務(wù)的又不是只有你一家。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該怎么做才能避免因服務(wù)失誤而導(dǎo)致利益損失？或者，能否通過成功的服務(wù)補(bǔ)救而增加利益？

研究結(jié)果表明，服務(wù)失誤是服務(wù)提供者提高消費(fèi)者感知服務(wù)質(zhì)量的第二次機(jī)遇。企業(yè)處理服務(wù)失誤的方式成為弱化或強(qiáng)化與消費(fèi)者關(guān)系的基本平臺。服務(wù)失誤處理得當(dāng)，有助于消費(fèi)者與企業(yè)良好信任關(guān)系的建立，也會提高消費(fèi)者對企業(yè)的依賴程度。因此服務(wù)補(bǔ)救是提高消費(fèi)者感知服務(wù)質(zhì)量的重要因素。服務(wù)補(bǔ)救與服務(wù)過程質(zhì)量密切相關(guān)，它會影響到消費(fèi)者對過程質(zhì)量的感知。

有的學(xué)者經(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)服務(wù)失誤但得到及時(shí)而有效的補(bǔ)救的消費(fèi)者，起滿意率比那些沒有遇到服務(wù)失誤的消費(fèi)者的滿意率還要高。胡一夫老師將服務(wù)補(bǔ)救概念引入到服務(wù)質(zhì)量管理中的目的是為了幫助服務(wù)企業(yè)有效地管理服務(wù)失誤和消費(fèi)者抱怨，提高消費(fèi)者感知質(zhì)量，從而與消費(fèi)者建立長久的服務(wù)關(guān)系。

由于服務(wù)是一個(gè)生產(chǎn)和消費(fèi)同步的過程，計(jì)劃得再好的服務(wù)也不可能達(dá)到完美無缺的理想狀態(tài)。員工會犯錯(cuò)誤，系統(tǒng)會出故障，一些消費(fèi)者有可能不知道如何參與到服務(wù)過程中來，或者在服務(wù)過程中要求改變提供的服務(wù)內(nèi)容，由此導(dǎo)致消費(fèi)者無法得到他們所期望得到的服務(wù)。因此，服務(wù)失誤是不可避免的，因?yàn)椤半S機(jī)”應(yīng)該是服務(wù)補(bǔ)救最明顯的特點(diǎn)了，要知道服務(wù)流程永遠(yuǎn)不可能面面俱到，實(shí)際的服務(wù)過程中，我們會遇到很多突發(fā)的問題，而能有效解決這些問題，使服務(wù)能夠滿足顧客需求的，那就是我們服務(wù)補(bǔ)救的目的和意義了。

TARP（美國技術(shù)支持研究計(jì)劃協(xié)會）經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，在批量購買中，未提出批評的顧客重購率為9%，抱怨未得到解決的為19%，抱怨得到解決的為54%，抱怨得到快速解決的則達(dá)到了82%。成功的服務(wù)補(bǔ)救對企業(yè)收入和利潤增長的影響巨大，服務(wù)補(bǔ)救的投資回報(bào)率可達(dá)到30%～150%。著名企管專家胡一夫與您分享以下案例：

案例一：美國聯(lián)邦快遞公司

公司利用Powership自動系統(tǒng)跟蹤有關(guān)貨件的行蹤資料，以了解服務(wù)類別、送貨時(shí)間及地點(diǎn)。這樣服務(wù)人員可以及時(shí)了解到是否發(fā)生服務(wù)失誤，并在第一時(shí)間采取補(bǔ)救措施。同時(shí)，服務(wù)人員記錄和分析顧客的投訴以評估服務(wù)補(bǔ)救的效果，并以此了解服務(wù)失誤發(fā)生的原因并作出相應(yīng)的改進(jìn)措施。之后把這些信息收集整理，建立數(shù)據(jù)庫，用于改進(jìn)內(nèi)部工作程序，以減少下次服務(wù)失誤的發(fā)生。當(dāng)顧客打電話給聯(lián)邦快遞的時(shí)候，只要報(bào)出發(fā)件人的姓名和公司的名稱，該顧客的一些基本資料和以往的交易記錄就會顯示出來，極大地提高了服務(wù)補(bǔ)救質(zhì)量。

在這一服務(wù)補(bǔ)救過程中，美國聯(lián)邦快遞公司制定了非常嚴(yán)格的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。公司承諾肯定于第二天上午10∶00前送達(dá)物件，這樣顧客會很清楚地了解其應(yīng)獲得的服務(wù)水準(zhǔn)。同時(shí)公司也非常重視員工的培訓(xùn)與授權(quán)，組織學(xué)習(xí)等。公司有相當(dāng)好的培訓(xùn)制度，每時(shí)每刻聯(lián)邦快遞都有3%～5%的員工在接受培訓(xùn),在員工培訓(xùn)方面的花費(fèi)每年約為1.55億美元。特別是對于一線服務(wù)員工，服務(wù)和服務(wù)補(bǔ)救技巧是必不可少的培訓(xùn)內(nèi)容。同時(shí)，公司大膽對一線服務(wù)員工授權(quán)解決顧客問題。公司注重從補(bǔ)救經(jīng)歷中學(xué)習(xí)，通過追蹤服務(wù)補(bǔ)救的努力和過程，服務(wù)人員能夠獲知一些在服務(wù)交付系統(tǒng)中需要改進(jìn)的系統(tǒng)問題。

案例二：麥當(dāng)勞

麥當(dāng)勞通過制定一系列制度使其服務(wù)流程不斷標(biāo)準(zhǔn)化。公司在第一時(shí)間內(nèi)采取措施解決顧客問題，分析失誤發(fā)生的原因并對其服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。在這一過程中，首先，公司對其提供的產(chǎn)品和服務(wù)有具體的標(biāo)準(zhǔn)，如任何麥當(dāng)勞食品，一經(jīng)制作出來，如果3小時(shí)內(nèi)沒有全部賣完，剩下的一律倒掉。公司積極為顧客提供投訴渠道，將投訴電話公布在店堂里，當(dāng)顧客對其服務(wù)不滿時(shí)，可直接撥打免費(fèi)電話投訴。同時(shí)，麥當(dāng)勞公司注重員工培訓(xùn)與組織學(xué)習(xí)。公司要求每個(gè)在麥當(dāng)勞工作的員工都具有適合這項(xiàng)工作的個(gè)性，新員工正式上崗以前都要完成為期3天的在崗體驗(yàn)，以了解公司的服務(wù)理念。員工一旦被接納，就會立即通過餐館和漢堡包大學(xué)開始對其進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括產(chǎn)品和環(huán)境的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、公司的服務(wù)理念、文化理念以及工作人員的服務(wù)態(tài)度和精神，所有培訓(xùn)出來的員工都要得到賓館餐飲培訓(xùn)公司、環(huán)境健康研究所和各種教育機(jī)構(gòu)的認(rèn)可。

案例三：海底撈火鍋

一位顧客請他的三四個(gè)朋友去海底撈火鍋店吃飯，由于是飯點(diǎn)已客滿加上沒有提前定位，所以找不到位子坐，雖然這里開辟的有專門的等候區(qū)，有免費(fèi)的飲料、零食、撲克等可供打發(fā)時(shí)間，但這位顧客因?yàn)橼s時(shí)間所以又不愿意排著號等。話說當(dāng)該顧客得知沒位置就要走--，這時(shí)專門在門口安排位置的一位男服務(wù)員用一只胳膊輕輕擋在他前面，說，“先生，請您再等一等，我再幫您問一下。”然后他用對講機(jī)再次和每層的服務(wù)員通話，確認(rèn)是否有位置，當(dāng)?shù)弥_實(shí)沒有時(shí)，服務(wù)員對顧客說，“先生，對不起，實(shí)在安排不了位置了，您要不想等，可以去參觀一下我們的后廚。”

這位顧客本來想走，但聽服務(wù)員這樣一說就很感興趣，因?yàn)楹芏囡埖甑暮髲N是不允許被參觀的。走入后廚，顧客只有一個(gè)感受：干凈。顧客幾乎沒見過這么干凈的后廚，裝修很簡單，就是白色的瓷磚，但沒有任何水污、油垢和臟灰塵，所有菜品都是配送好的，顧客看得有興致，在征得服務(wù)員同意后，甚至拿起一個(gè)檸檬切起來，服務(wù)員當(dāng)然在旁邊“指導(dǎo)”著他怎么切才能把檸檬片切得又薄又均勻。后來的結(jié)果是顧客在后廚里度過了等位置的時(shí)間，服務(wù)員用自己的智慧挽回了一位本來要流失的顧客?！　?/p>

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