江浙地區(qū)一批“小巨人”近年遭遇的成長(zhǎng)乏力和重重困境正引起廣泛關(guān)注。這些“小巨人”大體包括兩種類型：一種是“小的多元化企業(yè)”，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)五花八門，在某一區(qū)域內(nèi)農(nóng)工商貿(mào)無所不涉，核心主業(yè)卻難尋其跡。一種是“弱的全球化企業(yè)”，依靠低成本、低附加值產(chǎn)品在全球擁有領(lǐng)先市場(chǎng)份額卻不具備領(lǐng)先市場(chǎng)地位。

　　江浙“小巨人”典型地代表了中國(guó)一大批中小企業(yè)的真實(shí)生存狀態(tài)和所遭遇的空前困局，更提出了一個(gè)嚴(yán)肅命題：遭遇困境的中小企業(yè)如何突圍？

　　答案只有一個(gè)：打倒小巨人，成為小強(qiáng)者！

　　為何要做小強(qiáng)者

　　“小巨人”的形成具有三個(gè)方面的突出原因：一為社會(huì)因素，普遍存在的貪大求全、急進(jìn)浮躁、避難就易等心理傾向是重要原因。二為本土因素，市場(chǎng)和成本優(yōu)勢(shì)客觀上造就了患軟骨癥的“小巨人”。三為歷史因素，例如一些企業(yè)脫胎于原來的農(nóng)工商公司而“天然多元化”，例如由于曾經(jīng)頗為突出的地區(qū)封鎖而“不得不多元化”，等等。

　　“小巨人”困局的出現(xiàn)是必然的，向“小強(qiáng)者”轉(zhuǎn)型的出路是惟一的。首先是規(guī)律使然。既然無數(shù)實(shí)證研究一再表明專業(yè)化是普遍、是規(guī)律，既然聯(lián)想、新希望、夏新等一批行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在經(jīng)歷多元化迷失后群體性走上捍衛(wèi)主業(yè)的回歸之路，既然均瑤、華立、比亞迪等一批“小巨人”正汲取正反教訓(xùn)開始轉(zhuǎn)型，那么，已經(jīng)陷入或者尚未陷入困局的“小巨人”們又如何能夠例外？

　　其次是環(huán)境使然。中國(guó)大多數(shù)行業(yè)已逐漸進(jìn)入成熟期，過去層出不窮的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和令人驚嘆的市場(chǎng)成長(zhǎng)速度一去不返；統(tǒng)一的市場(chǎng)體系逐漸形成，偏安一隅的“小巨人”們不得不面對(duì)國(guó)內(nèi)乃至全球真正巨頭和一大批正在高速成長(zhǎng)的后起專業(yè)化“小強(qiáng)者”的強(qiáng)大攻勢(shì)；中國(guó)“低成本制造”正遭遇越來越大的國(guó)際壓力，低成本優(yōu)勢(shì)正逐步喪失。

　　再次是趨勢(shì)使然。權(quán)威研究表明，新的全球行業(yè)結(jié)構(gòu)正在出現(xiàn)，在很多行業(yè)里正出現(xiàn)一種類似啞鈴的結(jié)構(gòu)，頂端是少數(shù)巨型企業(yè)，中間很窄，底部是大量行動(dòng)迅速的小型專業(yè)化企業(yè)。對(duì)于絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)而言，深刻認(rèn)識(shí)和把握歷史趨勢(shì)，走“隱形冠軍”式的“德國(guó)道路”可能是最佳方向選擇。

　　何為真正小強(qiáng)者

　　多元化與專業(yè)化并不是區(qū)分“小巨人”與“小強(qiáng)者”的本質(zhì)標(biāo)志，許多溫州企業(yè)盡管高度專業(yè)化，卻只是擁有強(qiáng)勢(shì)銷量的規(guī)模之“巨”，而并無技術(shù)、品牌等實(shí)力之“強(qiáng)”。“小強(qiáng)者”應(yīng)當(dāng)具備三個(gè)核心特征：

　　第一，高度專注的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)定位。全球市場(chǎng)高度一體的趨勢(shì)背景下，任何中小企業(yè)都不可能置身其外。而全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展越來越呈現(xiàn)出產(chǎn)業(yè)鏈垂直分工、水平整合的特征，以全球視野精心選擇和高度專注于產(chǎn)業(yè)鏈中某一細(xì)分環(huán)節(jié)精耕細(xì)作是成為優(yōu)秀“小強(qiáng)者”的必由之路。

　　第二，在技術(shù)、品牌、供應(yīng)鏈層面構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，正日漸超越外在要素層面而集中于內(nèi)在價(jià)值層面。要成為“小強(qiáng)者”，應(yīng)當(dāng)通過全面的價(jià)值創(chuàng)新，著力構(gòu)建技術(shù)、品牌、供應(yīng)鏈管理層面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不斷趨近價(jià)值鏈高端。

　　第三，立足全球市場(chǎng)的影響力?！靶?qiáng)者”應(yīng)當(dāng)放眼全球市場(chǎng)，以“市場(chǎng)領(lǐng)先地位”而非單純的“市場(chǎng)份額”為目標(biāo)，以專注的戰(zhàn)略定位和獨(dú)特的模式創(chuàng)新不斷強(qiáng)化在所經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)上的全球市場(chǎng)影響力。

　　如何成為小強(qiáng)者

　　向“小強(qiáng)者”轉(zhuǎn)型并不容易。“小巨人”中一些眼前還有好日子過，一些還對(duì)“做大”情有獨(dú)鐘，一些困于路徑依賴難以走出，一些雖想轉(zhuǎn)型卻畏難于轉(zhuǎn)型之艱難，等等。從“小巨人”走向“小強(qiáng)者”，以下三點(diǎn)至為關(guān)鍵：

　　第一，心態(tài)歸零，否定超越。勇于突破過去的“成功路徑”，勇于突破心中的懷舊情結(jié)、自閉情強(qiáng)、畏難情結(jié)，在否定自我的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)全新超越。

　　第二，前瞻理念，全球視野。惟此才能切實(shí)看清全球產(chǎn)業(yè)大勢(shì)，深刻理解“小巨人”模式的宿命結(jié)局和向“小強(qiáng)者”轉(zhuǎn)型的必然邏輯。

　　第三，苦煉心志，專注撐住。轉(zhuǎn)型之路千險(xiǎn)萬阻，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人和員工心志的折磨和考驗(yàn)，非能苦心孤詣?wù)?、非能“專注”且“撐住”者，不可能成之?/p>

　　由“巨”到“強(qiáng)”有很長(zhǎng)的路要走，可這條路不得不走。

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