回頭來看，港灣“簡單而不無空想”的創(chuàng)業(yè)邏輯本身即存在缺陷。有媒體將港灣的創(chuàng)業(yè)邏輯提煉為：通過具有煽動性和誘惑力的上市目標、職業(yè)空間和期權激勵吸引到業(yè)內最優(yōu)秀的人才，而在通信業(yè)有了人才就有了技術和市場，這又反過來推動上市成功和股票增值，由此形成一個良性循環(huán)。師出華為的李一男甚至簡單地將華為“奇跡”歸結為四大原因：一是抓住了交換機換代的大好時機；二是投巨資研發(fā)具有領先水平的產(chǎn)品；三是吸引全國最優(yōu)秀的通信專業(yè)畢業(yè)生并使他們始終保持旺盛斗志；四是以員工持股為中心的一系列激勵措施。

　　在這樣的理解和邏輯之下，以“技術上對華為的超越（至少是在局部領域）+管理上對華為的模仿”似乎就成為港灣崛起的不二法門。事實上，港灣在寬帶產(chǎn)品等領域確曾在技術上一度領先于華為，而在管理上，“港灣從組織架構、組織文化、工作方法甚至作息時間都和華為沒有兩樣”。然而不幸在于，港灣只看到和學到了華為成功的表象，而遠未觸及其真正的成功精髓。華為的成功絕對不是“時機+研發(fā)+人才+激勵”那么簡單，起碼有三點被港灣有意或無意地忽略了：第一，天才的商業(yè)領袖任正非；第二，強大的市場能力特別是對客戶需求的理解和把握；第三，與國際接軌的職業(yè)化管理體系與優(yōu)秀的組織能力。

　　由此便不難理解港灣隨后的種種現(xiàn)象，也不難發(fā)覺港灣倒下的內在原因：在性格偏執(zhí)的李一男周圍始終沒有形成優(yōu)勢互補的中堅領導團隊；在技術路線的主導下始終沒有看到培育公司文化和加強組織建設的有效努力；在上市目標和物質利益的引導下功利文化、投機心態(tài)蔓延，卻始終沒有形成凝聚人心的遠景目標和成長動力，結果上市一旦受挫便出現(xiàn)大幅動蕩；在出色的技術趨勢判斷背后卻是戰(zhàn)略方向的缺失，在領先的技術優(yōu)勢背后卻是管理體系和組織能力的缺失；風險投資的引入在解決資金瓶頸的同時，卻也使其走上“非常規(guī)成長”之道和走入“上市路線圖”誤區(qū)，以致不得不放棄原先的專注和穩(wěn)?。坏鹊?。而在各界對港灣得失的熱烈爭議中，一名港灣員工的思考“公司始終沒有形成一個核心的價值觀，也沒有一個明確的方向感，投機氣氛很濃厚，經(jīng)不起一點波折”似乎更顯得一語中的。

　　港灣告訴我們什么？從邏輯層面分析，港灣的前期成功和后期失敗與眾多“技術”型成長路徑企業(yè)并沒有本質的不同。什么是“技術”型成長？這里我們需將“技術”二字拆開來理解：“技”指“一技之長”，“術”指“術的成功”?！凹夹g”型成長路徑的核心內涵即“一技之長+術的成功”：企業(yè)的創(chuàng)立和成長源于創(chuàng)始人或創(chuàng)業(yè)團隊的“一技之長”，而企業(yè)所取得的成功又只能歸結為“術”的層面的成功?！耙患贾L”為企業(yè)成長的關鍵原因，“術的成功”為企業(yè)成功的本質定性。

　　細加分析不難發(fā)現(xiàn)，我們身邊的許多企業(yè)都具有典型的“一技之長+術的成功”的“技術”型成長路徑特征，這種特征和其內部邏輯關系我們可以從三個層面來理解：第一，企業(yè)創(chuàng)始人或創(chuàng)業(yè)團隊具有某種“一技之長”，這種“一技之長”可能表現(xiàn)為敏銳的趨勢預測和機會捕捉能力，可能表現(xiàn)為在技術研究和發(fā)明上的天分，也可能表現(xiàn)為在商業(yè)創(chuàng)意和企業(yè)管理上的才華，等等。第二，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)之途正是開始和建基于創(chuàng)始人或創(chuàng)業(yè)團隊所發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的“好機會”、“好產(chǎn)品”、“好創(chuàng)意”，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)成功和早期高速成長更是直接歸因于創(chuàng)始人或創(chuàng)業(yè)團隊的“一技之長”。第三，單純的“一技之長”所導致的成功只能是“術的成功”，如果企業(yè)在創(chuàng)業(yè)成功之后不能及時跳脫“技術”型成長的思維邏輯和成長路徑，則前期的成功往往蘊育的卻是后期的失敗。

　　港灣的“一技之長”正是“技術天才”李一男及其團隊優(yōu)秀的技術判斷能力和技術研發(fā)能力，而港灣在技術上所取得的優(yōu)勢和成功也只是“術的成功”。在“一技之長”上，其實國內更多的企業(yè)是集中在四個點上：產(chǎn)品、廣告、渠道、成本。當然無論產(chǎn)品、廣告、渠道、成本還是技術，在“一技之長”的內在邏輯上并沒有更大的實質性區(qū)別，在“術的成功”的結局判斷上亦是如此。

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