凈成長率是指剔除企業(yè)外部因素后的內(nèi)源性成長速度。企業(yè)需要思考過去的高速成長中有多少是中國市場的因素，有多少是行業(yè)特有的因素，有多少是外在資源和機會的因素，把這些問題想清楚才可能計算出企業(yè)真正的“成長速度”，而這個速度或許更能說明問題，也更具指導(dǎo)意義。前面提到的德勤50強中8家SP企業(yè)其“凈成長率”會是多少呢？

　　2004年的時候，房地產(chǎn)行業(yè)后起的“黑馬”順馳曾經(jīng)對萬科的領(lǐng)導(dǎo)地位發(fā)起挑戰(zhàn)，而且據(jù)說順馳當年以近百億元銷售額“一舉”超越了萬科等領(lǐng)先企業(yè)。但可以肯定的是，無論行業(yè)內(nèi)外不會有多少人認為順馳真的成了“第一”。萬科的行業(yè)地位其實并不完全在于企業(yè)的規(guī)模，而更在于企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在行業(yè)內(nèi)外的公信力、影響力和美譽度。當挑戰(zhàn)者簡單地拿單一的規(guī)模數(shù)據(jù)去發(fā)起沖鋒時，實際上已經(jīng)陷入了一個難以自拔的誤區(qū)和提前輸?shù)袅艘磺小?/p>

　　什么叫心理市場地位？這就是心理市場地位：不是簡單地以規(guī)模取勝，而是基于價值認同與品牌影響所獲的市場地位評價。只有心理市場地位才是判斷企業(yè)市場地位的核心指標，而心理市場地位的判斷要素不單取決于市場份額，更取決于企業(yè)的品牌價值和在價值鏈中的話語權(quán)。由此便不難理解為什么珠三角的一些企業(yè)在產(chǎn)品市場份額上做到了全球領(lǐng)先，卻依然成長乏力困境重重；也不難理解國內(nèi)一些市場份額領(lǐng)先企業(yè)的“市場地位”為什么如此不堪一擊。

　　判斷企業(yè)成長性的第三個維度的指標是價值創(chuàng)造能力。簡單地說，價值創(chuàng)造能力包括了消費者價值創(chuàng)造能力、自身贏利能力和企業(yè)價值鏈地位三個方面的評價。如果企業(yè)的成長并不為消費者創(chuàng)造真正的價值，如果企業(yè)的贏利不是建立在內(nèi)在的商業(yè)邏輯與價值公理的基礎(chǔ)之上，如果企業(yè)高速增長的背后并不伴隨著在價值鏈中地位的改善和提升，這樣的成長就值得重新審視。例如我們應(yīng)當如何看待國美的價值創(chuàng)造能力？合并永樂之后國美在規(guī)模上的領(lǐng)先優(yōu)勢進一步得到鞏固和強化，但在價值創(chuàng)造能力上特別是目前畸形的贏利模式上國美可能需要進行真正的思考。否則，離開價值創(chuàng)造能力的企業(yè)成長終將難以為繼。

　　最后一點，是企業(yè)的體系均好性。幾年前，企業(yè)家馮侖的一篇文章《學習萬科好榜樣》在行業(yè)內(nèi)外廣為流傳，文中馮侖對萬科的體系均好性贊譽有加。優(yōu)秀的企業(yè)一定是文化、戰(zhàn)略、組織、團隊四維度均衡發(fā)展的企業(yè)。不妨打一個不十分恰當?shù)谋确?，文化相當于一輛汽車的發(fā)動機，戰(zhàn)略相當于前進的方向和道路的選擇，組織相當于各個系統(tǒng)的有機配置與協(xié)調(diào)，團隊相當于車上的駕駛者和其它成員，惟有四者的密切配合與均衡協(xié)調(diào)，企業(yè)這輛汽車才能高速而安全地持續(xù)前行。當然，企業(yè)既要不斷檢查汽車的動力性能，更要不斷檢查汽車的安全性能；既要能走筆直通暢的高速公路，更要能走崎嶇蜿蜒的山間小道；既要有優(yōu)秀的駕駛者，更要有各適其位、有機互補的優(yōu)秀團隊。

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