第一章 挑戰(zhàn)者的成功之道（一）

以弱勝強(qiáng)，中國企業(yè)面臨的困境

以弱勝強(qiáng)、以小搏大是絕大多數(shù)中國企業(yè)都必然面臨的一個(gè)戰(zhàn)略困境。

由于實(shí)行市場經(jīng)濟(jì)較晚以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對落后的原因，我們的企業(yè)多數(shù)都是某個(gè)行業(yè)的后進(jìn)入者，即屬于后發(fā)型企業(yè)。有專家對發(fā)展中國家的后發(fā)型企業(yè)有這樣的定義：第一，他們是行業(yè)的遲到者。這種遲到，不是企業(yè)主動的戰(zhàn)略選擇，不是一般戰(zhàn)略管理理論中所提到的企業(yè)有意的跟隨模仿，而是源于經(jīng)濟(jì)發(fā)展落后的現(xiàn)實(shí)。第二，他們實(shí)力弱小，缺少資源。這主要表現(xiàn)在技術(shù)能力、管理能力、市場資源和資金實(shí)力方面。第三，后發(fā)型企業(yè)的首要戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)對領(lǐng)先者的追趕，縮小資源和能力上的差距。

后發(fā)型企業(yè)在內(nèi)部資源實(shí)力和外部市場地位方面都明顯處于弱勢，而領(lǐng)先者已經(jīng)在行業(yè)中雄霸多年，這就是多數(shù)中國企業(yè)面臨的客觀現(xiàn)實(shí)。

即使是那些在中國市場上已經(jīng)取得領(lǐng)先地位的中國企業(yè)，從全球范圍來看，他們的規(guī)模、實(shí)力與全球的跨國公司相比，相對的弱勢地位依舊十分明顯。以海爾為例，海爾從成立至今只有二十多年的時(shí)間，但是主要跨國公司對手都有差不多幾十年甚至上百年的發(fā)展歷史。海爾在全球白色家電領(lǐng)域已經(jīng)進(jìn)入四強(qiáng)，但在強(qiáng)大的對手面前，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏仍然感覺海爾只不過是一個(gè)剛畢業(yè)的小學(xué)生，而跨國公司已經(jīng)是大學(xué)生、研究生的水平。

還有一些中國企業(yè)，經(jīng)過多年的發(fā)展，具有了一定的資源積累，為了謀求更大的發(fā)展，尋求新的成長平臺，他們需要進(jìn)入其他的行業(yè)。這樣的企業(yè)與那些已經(jīng)占據(jù)市場主導(dǎo)地位企業(yè)相比，仍然可能面臨著技術(shù)能力、品牌資源、渠道資源、客戶資源和人才資源等方面的相對弱勢。

在本書中，我們將這些內(nèi)部資源實(shí)力和外部市場地位都處相對弱勢的后發(fā)型企業(yè)，以及計(jì)劃進(jìn)入其他行業(yè)的后進(jìn)入者，統(tǒng)一稱之為挑戰(zhàn)者。因?yàn)檫@些企業(yè)最終目標(biāo)就是不斷提升在行業(yè)中的市場地位，挑戰(zhàn)和改變現(xiàn)有的市場格局，最終實(shí)現(xiàn)從弱到強(qiáng)的轉(zhuǎn)變。

然而，在強(qiáng)弱差距明顯的客觀條件下，挑戰(zhàn)者如何實(shí)現(xiàn)對領(lǐng)先者的趕超，以弱敵強(qiáng)甚至以弱勝強(qiáng)，是所有中國企業(yè)都必然面臨的一個(gè)問題。

挑戰(zhàn)者如何才能打破領(lǐng)先者的壟斷？

挑戰(zhàn)者如何才能實(shí)現(xiàn)對領(lǐng)先者的趕超甚至領(lǐng)先？

處于相對弱勢狀態(tài)下的中國企業(yè)如何才能戰(zhàn)勝跨國巨頭？

行業(yè)的后進(jìn)入者怎么才能找到生存的立足點(diǎn)，進(jìn)而不斷壯大發(fā)展？

以弱勝強(qiáng)，到底有沒有方法?

明茨伯格在其著名的《戰(zhàn)略歷程》一書中，曾對西方戰(zhàn)略管理理論主要的十個(gè)學(xué)派進(jìn)行過詳盡的研究和分析。但是在這些西方主流的戰(zhàn)略管理學(xué)派中，沒有一個(gè)戰(zhàn)略學(xué)派專門從處于相對弱勢地位的挑戰(zhàn)者的角度來研究戰(zhàn)略問題。

如果拋開企業(yè)在資源能力或市場地位上的差別，以某些先進(jìn)的戰(zhàn)略管理理論來指導(dǎo)中國企業(yè)的生存發(fā)展，實(shí)現(xiàn)以弱敵強(qiáng)或者以弱勝強(qiáng)，那么其結(jié)果往往只能是緣木求魚。低成本、差異化戰(zhàn)略一般人都耳熟能詳，但是處于相對弱勢的挑戰(zhàn)者和更為強(qiáng)大的領(lǐng)先者在差異化戰(zhàn)略上是否應(yīng)有所區(qū)別？藍(lán)海戰(zhàn)略所倡導(dǎo)的價(jià)值創(chuàng)新在全球急劇升溫，但是處于相對弱勢的挑戰(zhàn)者和更為強(qiáng)大的領(lǐng)先者在價(jià)值創(chuàng)新上是否應(yīng)有所不同？不考慮企業(yè)在資源能力或市場地位上的差別，泛泛地談?wù)摰统杀?、差異化或價(jià)值創(chuàng)新，這就如同在診斷時(shí)，對于嬰幼兒和成年人等不同的人群不加區(qū)分地推薦使用同樣的藥物，而不告訴服用劑量上的差別或者潛在的危險(xiǎn)。

同樣，處于相對弱勢地位的中國企業(yè)也無法去學(xué)習(xí)并實(shí)踐一些實(shí)力雄厚的跨國公司的做法。海爾集團(tuán)的CEO張瑞敏在談到國際化面臨的困難時(shí)曾舉例說，歐洲一個(gè)知名的跨國公司到中國來，開始就提出來可以戰(zhàn)略性虧損5年，結(jié)果虧損了9年才盈利；美國的一家大型企業(yè)在中國市場已經(jīng)開拓十多年，仍然沒有實(shí)現(xiàn)盈利。忽略實(shí)力上的差距，片面學(xué)習(xí)跨國公司的“先進(jìn)”戰(zhàn)略實(shí)踐，只能讓后發(fā)的中國企業(yè)陷入更深的困境。

如果西方主流的戰(zhàn)略管理理論不能有效地指導(dǎo)中國的企業(yè)以小搏大、以弱勝強(qiáng)，那么是否可以從軍事戰(zhàn)略思想中獲得某種有益的啟示呢？

在國內(nèi)外，越來越多的專家學(xué)者、咨詢顧問和企業(yè)家開始轉(zhuǎn)向軍事理論和軍事戰(zhàn)例來研究企業(yè)戰(zhàn)略，如《孫子兵法》在國內(nèi)外的企業(yè)界就備受推崇。日本的“經(jīng)營之神”松下幸之助，曾公開宣稱《孫子兵法》是他們成功的法寶。有“日本戰(zhàn)略之父”之稱的大前研一先生也認(rèn)為，《孫子兵法》就是“日本企業(yè)經(jīng)營的教科書”。除了《孫子兵法》以外，一些中國本土的企業(yè)家，開始研究毛澤東軍事思想，以期發(fā)掘以弱勝強(qiáng)的戰(zhàn)略智慧。比如聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志、華為公司的任正非、萬科集團(tuán)的王石、巨人集團(tuán)的史玉柱、娃哈哈的宗慶后和力帆集團(tuán)的尹明善等國內(nèi)知名企業(yè)家，在他們的企業(yè)實(shí)踐中或多或少地都有毛澤東軍事思想的影子。

雖然有一些企業(yè)家憑借對軍事戰(zhàn)略思想的超凡悟性在戰(zhàn)略制訂上獲得了有益的啟示，但是對于大多數(shù)企業(yè)來說，通過借鑒軍事戰(zhàn)略思想取得成功在企業(yè)實(shí)踐中還缺乏可操作性，或者仍停留在口號上，或者簡單地生搬硬套。

但是純粹將商場比作戰(zhàn)場，又有很強(qiáng)的局限性。商場和戰(zhàn)場畢竟存在著本質(zhì)上的差別，商業(yè)競爭制勝的規(guī)律和戰(zhàn)爭制勝的規(guī)律也有著天壤之別。戰(zhàn)爭是零和游戲，有人勝利就有人失敗，一方勝利的果實(shí)就是建立在另一方的失敗上的。但是在企業(yè)經(jīng)營上，競爭對手不是唯一的障礙，企業(yè)還要克服客戶接受的障礙，贏得客戶的認(rèn)可和滿意。如果把商場當(dāng)作戰(zhàn)場，就很容易陷入難以自拔的競爭當(dāng)中，忽略企業(yè)存在的根本意義是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。只有為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為客戶所接受，為客戶所信任，客戶才會和企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交換，企業(yè)才能不斷發(fā)展。如果把商場真正當(dāng)成戰(zhàn)場，就可能導(dǎo)致連綿不斷的“價(jià)格戰(zhàn)”，最后的結(jié)果很可能就是“殺敵一千，自損八百”。

因此，要想以小搏大、以弱勝強(qiáng)，簡單機(jī)械地套用西方主流的戰(zhàn)略管理理論或軍事謀略思想，是無法幫助挑戰(zhàn)者實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略意圖的。

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