三、關于提升執(zhí)行力的思考：

說起沃爾瑪，可謂家喻戶曉，其成功秘訣所在，就是靠執(zhí)行力。百貨業(yè)的發(fā)展在美國是個十分成熟的產業(yè)，按照傳統(tǒng)觀點，那應該是無利可圖的產業(yè)。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆.沃頓開始從農村包圍城市，一點一滴的拉大和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利潤相比，真是非常可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品，還有全國衛(wèi)星連網的管理資訊系統(tǒng)等等，沃爾瑪以這些看似平淡無奇的管理手法，最終超越微軟破天荒成為世界500強之首。在過去四十年中，沒有任何公司能成功的模仿沃爾瑪，成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。

當前，一提到執(zhí)行問題，指責的對象很容易就指向中基層部門。筆者認為，這種態(tài)度實在有失偏頗。因為執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標的縝密討論、質疑、堅持不懈地跟進以及責任的具體落實。而其中對方法和目標的縝密討論以及決策的制訂等，都主要是在企業(yè)領導者或高層管理者的控制之下進行的。所以我們在剖析執(zhí)行問題之根源時，固然要批評執(zhí)行者，但也應對領導者或高層管理者的管理哲學及行為作出檢討，由此方能全面系統(tǒng)地找到治本之策。這需要我們對一些與執(zhí)行力緊密相關、平素似是而非的問題作出冷靜的思考。

從管理團隊上來說：

好的執(zhí)行力必須有好的管理團隊企業(yè)管理模式與企業(yè)領導人的品質和企業(yè)發(fā)展歷程息息相關，好的管理體制在權力結構上有一個合理、恰當?shù)脑O計，并能激發(fā)出蘊涵在企業(yè)領導人和員工身上的企業(yè)家能力。高度集權的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責任不清、權利不明；民主性較強的管理模式，能夠較好地發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性和積極性，但管理的約束力較弱，企業(yè)管理者應根據(jù)企業(yè)的實際情況、當?shù)卣w經濟發(fā)展水平、員工素質及所從事的產業(yè)等采取相應的管理模式。但不論何種管理模式，企業(yè)領導人必須努力營造管理執(zhí)行力的有效氛圍，形成具有有效執(zhí)行力的管理團隊。

企業(yè)發(fā)展需要資金、技術、人才，更需要發(fā)展企業(yè)的支撐點，這個支撐點不是某一個人，而是以某一個人為核心的團隊，這個團隊是否協(xié)調、發(fā)揮作用如何，首先取決于這個團隊的核心人物，其次取決于這一團隊的價值取向和整體素質。

如何培養(yǎng)團隊，發(fā)揮團隊的整體優(yōu)勢，營造有效的管理執(zhí)行力？從客觀上講，要努力營造一種“團隊協(xié)作”的整體氛圍，強調工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事。執(zhí)行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，淡化個人的作用，強調遵守同一條規(guī)則，直接完成工作的終端。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制訂的規(guī)則和程序，更不能違反客觀規(guī)律，從而實現(xiàn)有序管理。同時，被領導者更不要迎合事物發(fā)展的態(tài)勢和個人，遵守業(yè)務流程，提高管理效率。從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要強調“自我為中心”，而應該強調“整體利益為先導”，當發(fā)生不協(xié)調時，應該“求大同存小異”，多找出共同點。在工作中應發(fā)揚“有人負責我服從，無人負責我負責”的精神，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會嚴重影響管理的執(zhí)行力。

從管理機制上來說：

隨著企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)領導人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業(yè)已經徹底行不通了，要在管理模式和管理機制上下功夫，要夯實制度管理的基礎。企業(yè)領導人做企業(yè)，信譽是第一位的，但僅有信譽是不夠的，還要有一定的制度保障才行。因為員工需要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導致管理流程混亂。因此，企業(yè)只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，避免“多頭領導”，從而提高了管理效率和管理執(zhí)行力。

制度制定后關鍵是執(zhí)行。制度制定后并不等于達到了管理的目的，關鍵是通過制度管理實現(xiàn)有序管理，使管理有法可依，并在管理過程中不斷完善相關的制度。在這樣的前提下，員工會以制度為準繩保質、保量地完成工作指標，以強化各級管理人員的執(zhí)行力。

從管理者個體角度來說：

一是管理者必須具備執(zhí)行力?！皥?zhí)行力”是否到位既反映了企業(yè)的整體素質，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是管理者必須具備執(zhí)行力。如果某一管理者認為從事管理工作不需要執(zhí)行力，所謂執(zhí)行就是下達命令后由下屬去實施的話，那么說明這個管理者角色定位有問題。企業(yè)執(zhí)行力的培養(yǎng)不能只停留在管理者知識和技能層面上，更應著重于管理者角色定位的觀念變革。企業(yè)要培養(yǎng)執(zhí)行力，應把工作重點放在各層管理者身上。管理者的執(zhí)行力能夠彌補策略的不足，而一個再完美的策略也會死在沒有執(zhí)行力的管理者手中。在這個意義上，我們可以說執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關鍵。為了更好地實現(xiàn)企業(yè)經營目標，我們就必須反思管理者的角色定位——管理者應該不僅僅制定策略，還應該具備相當?shù)膱?zhí)行力。

二是管理者需要一手抓策略，一手抓執(zhí)行力。再好的策略也只有成功執(zhí)行后才能夠顯示出其價值。因此，作為管理者必須既要重視策略又要重視執(zhí)行力，做到一手抓策略，一手抓執(zhí)行力，兩手都要硬！策略和執(zhí)行力對于企業(yè)的成功來說，缺一不可，二者是辯證統(tǒng)一的關系。策略是企業(yè)未來發(fā)展的指南，由策略再去導出各式各樣的執(zhí)行方案。

管理者不應將執(zhí)行力和策略割裂，把它們看成完全對立的部分。一方面，管理者制定策略時應該考慮這是否是一個能夠切實得到“執(zhí)行”的策略。無法執(zhí)行的策略形成以后只能束之高閣，沒有什么實際的價值。另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋“執(zhí)行”， 也就是說不要陷入“執(zhí)行”的泥潭，執(zhí)行是需要策略來指導的。因此管理者在制定策略的時候必須考慮執(zhí)行力問題。好的策略應該是與企業(yè)的執(zhí)行能力匹配的。

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