成功的營銷組織

在企業(yè)的營銷組織在不同發(fā)展時期具有不同的特點。起步期單一產(chǎn)品市場,以個人能力為主導，組織處于初級階段；增長期產(chǎn)品和市場開始多元化,組織是集權型的，體系以功能為主導運轉；成熟期權力相對分散，以事業(yè)部為主導，系統(tǒng)秩序被重新創(chuàng)造；衰退期產(chǎn)品和市場已經(jīng)國際化, 企業(yè)失去活力，組織結構需要重新優(yōu)化，鼓勵創(chuàng)新。

企業(yè)營銷活動運作都必須以組織架構的調整為基礎，如果企業(yè)的組織結構已不能完全支持，就會開始制約企業(yè)發(fā)展。成功的企業(yè)采取“推拉”結合銷售，注重市場，以市場帶動銷售，通過市場營銷、投資，建立強大的品牌，全面的產(chǎn)品線擴大交叉銷售，規(guī)模形成“店中店”，吸引顧客自愿光顧，建立網(wǎng)上直銷試點，服務與銷售掛鉤，公司文化形象深入人心，與產(chǎn)品服務劃上等號。

以市場為導向的公司結構比較靈活，對市場需求反應更快，衡量成功的標準關注客戶的滿意度,公司根據(jù)服務和客戶滿意度衡量他們的成功，同時也考慮公司的財務狀況。完善的市場部門,公司意識到讓市場部門參與生產(chǎn)計劃討論的必要性,一些公司開始建立全功能的市場部門。

成功的公司更加關注客戶的滿意度并以市場為導向，在所有的市場和銷售活動中，總是一直考慮著客戶的需要，優(yōu)先滿足大客戶的需要，不斷加強和表彰有助于提高客戶滿意度的人員及其思路、建議，根據(jù)客戶提供的信息設計產(chǎn)品和服務，使他們滿足客戶的需要，根據(jù)客戶調查得到的信息來處理產(chǎn)品質量和服務問題，確定公司在銷售以外的方面的差距和解決辦法，運用革新的衡量標準來衡量客戶的滿意度、客戶的保留率、質量、客戶的不滿意度，并運用新的綜合計分法來衡量客戶滿意度的各個方面，設計并運用正式的和非正式的客戶滿意度跟蹤系統(tǒng)。

這是企業(yè)使客戶忠實的基礎，使盈利性銷售不斷增長的基礎，企業(yè)應該確定對每一個客戶的期待和他們的優(yōu)先權，對開始的地方和需要關注的地方達成一致，采用開發(fā)以市場為導向的產(chǎn)品的方法，一直保持較高的服務水平，不斷自我改進，更好的理解客戶需求，獲取反饋信息的機制。

需要改進的營銷組織

盡管目前的趨勢是以市場為導向，但許多企業(yè)的銷售方式仍是以內(nèi)部為導向。

以內(nèi)部為導向的公司以生產(chǎn)為導向,受企業(yè)傳統(tǒng)影響，自身的結構就是以生產(chǎn)為導向，而不夠針對市場，衡量成功的標準是財務狀況,僅僅根據(jù)銷售組織的財務狀況，無法全面衡量公司的成功，市場部門僅有有限的職能,市場營銷部門僅提供有限的廣告和市場研究功能，無法主導銷售和生產(chǎn)的方向。

問題癥結比較復雜，主要體現(xiàn)在企業(yè)欠缺健全的功能化、專業(yè)化管理機制，企業(yè)欠缺一些職能部門，有些職能部門需要加強，缺少專業(yè)化管理與制約機制，總部不協(xié)調各大區(qū)間的工作，缺乏大區(qū)間的交流和協(xié)調，業(yè)務主管直接參與所有的業(yè)務活動。這種運營效率低、造成不必要的運營成本，有待進一步建立現(xiàn)代營銷理念和真正實施以市場為導向的營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。

許多企業(yè)的銷售模式仍然主要是以“推”銷為主，這種方式已不能獲得更多的消費者和零售商，靠市場營銷拉動需求吸引顧客的方式已成為更高效的銷售管理方法。企業(yè)銷售現(xiàn)狀注重銷售，但缺乏相應的營銷策略去支持，促銷以產(chǎn)品和活動為主，無統(tǒng)一價格保證，各地各級分公司間價格混亂，嚴重影響與零售商的關系，對客戶服務不完善。

營銷部門在許多企業(yè)起著至關重要的作用，但很多公司的市場功能很弱。營銷部門應起到核心和支持的作用，通過系統(tǒng)化方法收集深入的市場需求，各部門要緊密合作，互相不斷交流。但是弱化的市場功能使得組織架構缺乏對新品開發(fā)的集中規(guī)劃功能，造成企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)缺少集中規(guī)劃和支持，以及與市場營銷部門的交流，研發(fā)部門無法及時準確地得到市場需求信息，影響及時開發(fā)適合市場需求的新產(chǎn)品。

下面的混亂現(xiàn)象在許多企業(yè)可以經(jīng)常見到。負責新品開發(fā)的人員未被賦予協(xié)調各有關部門參與新品開發(fā)、提供市場需求信息的職權。銷售部門沒有為技術中心提供足夠的市場信息，包括按品種與規(guī)格的歷史銷售信息、市場需求動態(tài)、各地市場上成功銷售的各種新品信息等等，新品開發(fā)過程中，缺乏面料采購、生產(chǎn)、銷售各部門之間的緊密配合，新品不適銷，造成庫存積壓，未及時推出新品，喪失高利潤的新品銷售，不利于取得市場領導者的地位，產(chǎn)品競爭優(yōu)勢受到影響。

原因是組織架構缺乏強有力的、統(tǒng)一的管理功能，無法承擔全局性的營銷策略的制定、調整和日常管理；或者職能過于集中，某些環(huán)節(jié)的管理幅度過大，沒有專業(yè)化的隊伍進行整體的運作協(xié)調、監(jiān)控；決策策略的制定(客戶服務優(yōu)先、分類)缺乏科學的市場/客戶分析，缺乏明確的計劃調整決策流程與相應的決策授權；職責規(guī)范與績效管理對各環(huán)節(jié)參與計劃制定人員、大區(qū)、市場部的職責規(guī)定不明確，缺乏對物流成本、計劃執(zhí)行質量的考核，未將績效考核指標有效地落實到組織的各個層面，缺乏系統(tǒng)的人員崗位培訓計劃。

組織變革考慮因素與戰(zhàn)略方向

企業(yè)組織架構的調整需要綜合考慮多個方面，以確保組織變革的成功進行。確立組織變革的戰(zhàn)略方向，是組織架構調整的基石。健全組織功能，以功能部門管理為主，深入至渠道管理與品牌管理，總部統(tǒng)一管理為主，適當按區(qū)域分權。總部組織架構模式：以功能部門為主，變革的主要目的是完善功能。

1．營銷管理戰(zhàn)略意義：在新的競爭環(huán)境下，市場營銷功能將成為整個公司的“靈魂”；基于對市場的深入研究，為其它各項業(yè)務的開展提供戰(zhàn)略性指導，從而有助于帶動整個企業(yè)組織建立起現(xiàn)代營銷理念?；A性市場研究，市場需求規(guī)模及其區(qū)域特征的研究，消費者行為、購買價值及其區(qū)域特征的研究，渠道發(fā)展趨勢基礎性研究，向渠道營銷與產(chǎn)品營銷人員溝通基礎性研究結果，為產(chǎn)品設計、銷售與物資等功能部門提供研究結果。

渠道營銷深入研究渠道發(fā)展特點，深入研究不同渠道的主要消費群特征及其區(qū)域特征，制定渠道營銷的總體策略，制定并執(zhí)行年度渠道營銷計劃，與銷售部門的通路行銷、預測管理負責人員討論年度渠道營銷計劃并在必要時為通路行銷人員提供幫助。

產(chǎn)品營銷制定全年市場營銷計劃(包括促銷活動計劃、廣告與促銷費用計劃以及初步的新品推廣計劃)，協(xié)同產(chǎn)品設計部門制定新品開發(fā)計劃以及具體的新品推廣計劃，市場營銷計劃的執(zhí)行，制定產(chǎn)品價格，與銷售部門的預測管理人員討論市場營銷計劃。

為了加強不同渠道的專業(yè)化營銷管理，需建立針對不同渠道的專業(yè)營銷隊伍；當逐步趨于成熟的多品牌發(fā)展階段時，還應建立專業(yè)化的多品牌營銷隊伍。

2．銷售管理戰(zhàn)略意義：以市場為導向，與市場營銷、產(chǎn)品設計部門緊密配合，采取“推拉”結合的銷售方式，從而保證正確的產(chǎn)品在正確的地區(qū)通過正確的渠道銷售給正確的客戶

預測管理，組織各分公司/市場部制定銷售計劃，并進行匯總與協(xié)調，最終結合市場營銷計劃與渠道營銷計劃制定總體年度銷售計劃與銷售指標，定期組織各分公司/市場部制定銷售預測，并進行匯總與協(xié)調；通路行銷指導各分公司/市場部執(zhí)行年度渠道營銷計劃，并進行考核，協(xié)助市場營銷部門的渠道營銷負責人員組織全國性的渠道營銷活動；銷售行政制定銷售政策、訂單處理、大客戶服務，針對渠道客戶與少量消費者的售后服務，分公司/市場部的業(yè)務績效考核(包括銷售額、銷售效率、效率利潤率等一系列指標考核)。

3．物資管理以市場為導向，與市場營銷、產(chǎn)品設計部門緊密配合，采取“推拉”結合的銷售方式，從而保證正確的產(chǎn)品在正確的地區(qū)通過正確的渠道銷售給正確的客戶。

物資供應管理采購計劃的制定、執(zhí)行與監(jiān)控，生產(chǎn)計劃的制定以及生產(chǎn)進度的監(jiān)控，與銷售部門及時溝通物資供應情況，共同商討制定應急措施。倉儲與配送管理制定庫存計劃，定期進行庫存分析，調整分銷與運輸計劃，與物資管理人員溝通庫存分析結果以調整采購計劃與生產(chǎn)計劃，倉儲網(wǎng)絡優(yōu)化，分銷計劃的制定與執(zhí)行，運輸計劃的制定與執(zhí)行。

4．其它

財務作為共享職能部門，為各業(yè)務部門(如銷售部門、物資管理部門)提供專業(yè)的財務支持，參與各項業(yè)務決策活動，從財務角度提供決策支持。人力資源管理的要旨在于激發(fā)員工的主動性、培養(yǎng)員工的業(yè)務能力，是實現(xiàn)各項業(yè)務功能優(yōu)化的重要保障。

成功的組織機構重組不但依賴于一個有效的組織架構，還需要許多“軟件”，需要確立共同的企業(yè)策略與遠景規(guī)劃，需要就組織未來發(fā)展方向達成共識管理層的絕對投入，運用系統(tǒng)的方法論，對各項組織要素進行評估、改進與實施；主要包括組織架構、主要業(yè)務管理流程、崗位職責、匯報關系與技能要求、績效考核與激勵機制。設計組織架構只是重組的第一步，管理流程、崗位職責以及績效管理體系的設計與實施才是最艱巨的任務。

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