為此，企業(yè)須做：

– 預測消費者對不同新產(chǎn)品的要求

– 確定成本含義

– 確定企業(yè)是否有技巧或競爭利器去提供新產(chǎn)品

– 估計競爭者對新價值包的反應

通過估算各細分市場對新產(chǎn)品的需求，確定對該產(chǎn)品是否有足夠的需求。對一個產(chǎn)品的需求可以通過以下辦法估算：1、通過同競爭產(chǎn)品比較每個重要的產(chǎn)品利益2、通過估計該產(chǎn)品向顧客提供的總體價值。

確定成本含義：需求曲線可以轉換成利潤貢獻，不同的產(chǎn)品包可以被模仿以了解甚麼將提高貢獻。確定客戶可行性/技巧，雖然通過細分可得到一個優(yōu)化的技術解決方案，但它不一定能滿足客戶的實際技術能力。不是最優(yōu)的一個限制性的解決方案也許能應用將初創(chuàng)的細分模型適應客戶的技巧。

評定競爭動力：用來決定產(chǎn)品貢獻的平均銷售價格的提高，是衍生于需求分析和競爭者對價值包及定價選擇的反映之間的聯(lián)系。要涉及到的問題有：競爭者是否回報復？客戶的變化將最大程度影響到哪一類競爭者？競爭是否有一個更低的成本線來進行一場價格戰(zhàn)？競爭有技巧貫徹嗎？

在確定了企業(yè)盈利模式后，客戶的需求要通過客戶解決方案來滿足，方案的實施關鍵在于了解客戶的產(chǎn)品的購買的深層次需求以及全方位需要。通過全面的客戶解決方案的推出企業(yè)不僅可以順利地推動產(chǎn)品銷售，還可以通過方案提供來獲取溢價收入，并進而鞏固客戶關系，捆綁客戶。企業(yè)的利潤不僅僅來自產(chǎn)品銷售，還來自于融資，技術支持以及長期的客戶服務；此外，全面的客戶解決方案也是領先對手，形成差別化的有效途徑。

渠道管理

企業(yè)一般通過幾種行為為客戶提供價值，如制造產(chǎn)品、分銷產(chǎn)品，通過直接銷售或第三渠道、為產(chǎn)品提供服務、定價產(chǎn)品。一旦一個企業(yè)選擇了它將提供給消費者的價值，則它提供的渠道來實現(xiàn)目標。渠道是一套組織系統(tǒng)，包括供應商和終端用戶間的交易或產(chǎn)品或服務的物流。渠道是將供應商的價值提議提供給目標消費者的完整的一套體系，因為渠道在銷售、營銷、分銷、產(chǎn)品增強、服務等方面起多方面的作用，所以應認真選擇和管理渠道。

所有渠道贏家都開始于一個可靠的商業(yè)戰(zhàn)略，此戰(zhàn)略基于：

• 公司全盤戰(zhàn)略。渠道戰(zhàn)略需與公司全盤戰(zhàn)略一致，這樣確定出的渠道才能與公司目標相一致。具相似產(chǎn)品的兩個競爭對手可采用完全不同的渠道，這依賴于商業(yè)考慮，如：投資、增長目標、渠道的戰(zhàn)略重要性。

• 消費者細分。公司需確定何種細分市場需要何種價值，然后決定渠道在發(fā)放此價值中的作用。消費者細分在渠道決定中也很重要。渠道戰(zhàn)略需以滿足購買需求和細分市場行為為目標。不同的細分市場有不同的需要，這就要求有不同的渠道方法。

• 渠道地位。渠道地位需加以評定。

1.評價渠道

企業(yè)可以在渠道將價值發(fā)送給最終用戶過程中系統(tǒng)地評價此渠道的業(yè)績：

（1）經(jīng)濟性：應用展開價格瀑布模式，結合渠道與公司收益性的關系評價渠道的經(jīng)濟性。侯選渠道應評價其總系統(tǒng)經(jīng)濟性--將產(chǎn)品投放市場的成本。

（2）有效性。侯選渠道也應對其有效性進行比較。下面的方法就是快速評價渠道對消費者不同的價值作用。

（3）必須決定全盤數(shù)據(jù)是否具有持續(xù)性。持續(xù)性依賴于制造商提供給渠道的價值提議和制造商和渠道一起提供給最終用戶的價值提議。持續(xù)性也要求公司有力量影響渠道的功能、業(yè)績標準、業(yè)績補償。

2.改善渠道

在診斷渠道后有三各杠桿制造商可用來改進渠道的效率和有效性：

• 改善渠道的技巧如果此方面能力缺乏（如銷售和營銷培訓，分銷、服務、支持）

• 改善協(xié)調(diào)以降低系統(tǒng)成本

• 改變激勵，吸引高質量媒體，保留強壯的，激發(fā)他們做出某種行動（如：更明顯地展示產(chǎn)品）

3.轉換渠道和渠道沖突診斷

如渠道業(yè)績改善失敗，可完全或部分更換渠道。在很多情況下，業(yè)績改善還不夠，公司需徹底改變渠道以達到渠道業(yè)績最大化。這會發(fā)生在一個新的渠道在市場上出現(xiàn)，或當一個公司想垂直整合，或當消費者需要改變。當公司轉移到一個新的渠道時，需面臨兩個挑戰(zhàn)：保持在目前渠道上的容量和管理兩個渠道可能存在的沖突。當多個渠道的消費者細分市場為同一目標時，沖突就會出現(xiàn)，這個非優(yōu)化結構導致渠道的經(jīng)濟性下降，并導致渠道反感或渠道的長期崩潰。

為補救渠道沖突本身或沖突公司的后果，需了解公司通過不同渠道的容量，當公司轉移到新渠道時保持現(xiàn)存渠道的可用工具以及渠道沖突補救方法。

銷售管理

成功的銷售管理能提供價值給目標細分消費者，這依賴于可靠的銷售戰(zhàn)略和很好的戰(zhàn)略執(zhí)行。

研究銷售是從討論戰(zhàn)略開始，如不能開發(fā)一個可靠的銷售戰(zhàn)略是一個公司企圖改善銷售業(yè)績最常見和代價昂貴的錯誤。不同的戰(zhàn)略要求不同的實施方法，如不能定義一個戰(zhàn)略，則就沒有決定戰(zhàn)略實施的基礎。

公司須根據(jù)細分市場的地位及他們希望達到的目的進行確定明確的目標。目標不可膚淺，須有深度。目標須基于事實，并且能轉化為收入和可測量的目標。開發(fā)一個可贏的價值買點甚至比設定目標更重要。一個好的價值買點描述了消費者所接受到的利益和他們?yōu)榇死娓冻龅膬r格。價值買點應從消費者的角度來而不是從產(chǎn)品的特點來描述價值買點，而且，他們須將與競爭者的不同點描述出來。價值買點很重要，因為它定義了銷售任務的特點，描述了銷售的作用和決定了需要的銷售種類。

有效的銷售需從三方面來實施：有效的銷售結構和覆蓋、銷售技巧和支持、績效管理。績效管理此處略過。

每支銷售隊伍都可能會面對效率和效能問題，這兩種都不失為改善的途徑，其改進幅度可以通過客戶/銷售周期來預測，也可以通過銷售成功或失敗的績效來量化。

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