作者按：本《民營中小企業(yè)診斷》文章，屬作者在廣州一家以貼牌生產(chǎn)、銷售電池產(chǎn)品的企業(yè)做管理顧問兼培訓(xùn)師時對企業(yè)老板提出的問題及整改建議方案。目前在我國這種通過貼牌生產(chǎn)加工產(chǎn)品后，由自己組織銷售隊伍進行市場產(chǎn)品營銷的企業(yè)比比皆是，但這些企業(yè)中大部分都步履維艱，有些已經(jīng)很難維持了。作者就是根據(jù)這種情況才將這篇有關(guān)貼牌加工、銷售的企業(yè)整改方案公諸于眾，希望同行及企業(yè)老板們借鑒參考。

關(guān)于廣州XX公司現(xiàn)行問題與改進、調(diào)整的建議

目   錄

一、XX公司運營模式的利弊問題與建議

二、目前公司供、銷制約問題與建議

三、公司管理結(jié)構(gòu)和管理體系問題與建議

四、公司極個別管理者作風(fēng)問題

五、公司中高層素質(zhì)及流動問題與建議

六、公司普通員工穩(wěn)定性差的問題與建議

七、老板授權(quán)問題與建議

八、公司監(jiān)督、約束機制的問題與建議

九、企業(yè)制度建設(shè)及文化建設(shè)的問題與建議

十、關(guān)于企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃的問題與建議

公司H總經(jīng)理：

本人受H總之聘，為XX公司做一名專職企業(yè)管理顧問。根據(jù)本人來公司上班的一段時間的觀察和了解；也通過分頭與公司一些中層管理人員交流溝通，了解了一些有關(guān)公司在銷售、管理、人事安排，以及企業(yè)過去的一些歷史背景等方面的信息及情況。時間雖短，但是本人所了解的問題卻不少，當然任何企業(yè)都存在這樣或那樣的問題，而有些問題企業(yè)自身也非常清楚，但真正要想改變或解決，卻不是那么簡單和容易的事情。因此，既然知道問題的存在，也知道有些問題會制約著企業(yè)的進步與發(fā)展，甚至?xí)斐芍卮髥栴}的連帶爆發(fā)，那我們就更需要有思想準備、有計劃、有步驟地進行著手解決，一定要根據(jù)問題的輕、重、緩、急來未雨綢繆地安排落實，只有這樣我們的企業(yè)才會不斷進步，才會邁過一道又一道的難坎，最后才能實現(xiàn)和達到老板心目中那輝煌的業(yè)績和彼岸！

每一個人由于工作性質(zhì)不同，所站的高度和角度不同，那么對企業(yè)的看法和對問題的觀察、研究等方面也截然不同，本人今天是站在企業(yè)發(fā)展的角度去觀察那些有可能影響或制約企業(yè)進步、發(fā)展的問題。有些問題可能是顯性的，很多人都能看見并且也知道是什么原因造成的，但有些問題是隱性的，是沒到“火候”而沒有爆發(fā)的，而這些問題一旦爆發(fā)，那對企業(yè)所造成的傷害和影響會是很嚴重和很久遠的。所以希望H總在審閱本人這篇文章（方案）時，還需耐心揣摩，去發(fā)掘方案之外的東西，或許這才對H總、對XX公司有更加深遠的意義！

一、XX公司運營模式的利弊問題與建議

XX公司與目前市場中許多貿(mào)易經(jīng)營公司一樣，通過委托加工或購買一些電池加工企業(yè)的電池產(chǎn)品，利用或開拓市場原有的電池銷售渠道，將各類電池產(chǎn)品源源不斷地進入市場流通領(lǐng)域和相關(guān)需要電池配套組裝產(chǎn)品的企業(yè)和加工實體。這種作法最早源于西方發(fā)達國家的一些知名度叫高的品牌。他們利用品牌效應(yīng)到全世界尋找加工企業(yè)，為自己生產(chǎn)，或干脆連銷售權(quán)也出讓，從而獲取大量的加工與市場銷售的差額利潤或品牌授權(quán)許可、轉(zhuǎn)讓等費用；XX公司也是通過自己的銷售而獲取加工與市場銷售的差額利潤。這在我國目前經(jīng)濟市場中有很大一部分公司都是這么運作的。

我們既然知道了這種運作模式，那也就要對這種模式的利弊進行分析，并且有計劃有能力地去發(fā)揚有利的一面；有對策有準備地克服和降低對企業(yè)不利的因素和風(fēng)險。

凡從事產(chǎn)、銷一體化的企業(yè)，都可以采取“兩條腿走路”的經(jīng)營模式，當市場銷售看好時，則全力以自己的產(chǎn)品打入市場進行銷售；當市場出現(xiàn)波動時，則可以在滿足自己產(chǎn)品銷售的情況下，再尋找需要加工產(chǎn)品的企業(yè)，比如象我們XX公司一樣，在很大程度上需要依靠某些加工企業(yè)的產(chǎn)品供貨支持，才能保證市場有足夠的產(chǎn)品銷售，否則就可能因產(chǎn)品供應(yīng)滯后而引發(fā)諸多市場問題和矛盾沖突。

XX公司實際上是“產(chǎn)銷分離”的一種貿(mào)易經(jīng)營模式，這種模式最大的優(yōu)勢，就是減少或是避免了生產(chǎn)過程中的加工、管理等繁雜而又瑣碎的工作，在企業(yè)整個經(jīng)濟活動中，只和市場發(fā)生關(guān)系，只是一種單純的供銷關(guān)系。的確，我們只要有市場銷售渠道，有愿意銷售我們產(chǎn)品的客戶，那我們就可以找任何一家可以加工電池的生產(chǎn)企業(yè)，為XX公司加工生產(chǎn)電池產(chǎn)品，我們再按照市場同類產(chǎn)品價格比照，制定一個稍有競爭力的價格體系，那么我們就可賺取加工與市場銷售之間的差額利潤。這既簡單又好操作，只要組織和培養(yǎng)出一支能打硬仗的銷售隊伍，老板就坐收漁利了。

但是，從目前眾多類似企業(yè)來看，有許多企業(yè)已經(jīng)面臨巨大的危機，甚至無法維持下去，就其原因有：

1、“單條腿走路”，當市場銷售情況好時，產(chǎn)品銷售沒問題，資金回籠也快，企業(yè)能夠良性運轉(zhuǎn)；如果市場疲軟，出現(xiàn)問題時，產(chǎn)品銷售下滑，這時只有靠降價等方法進行微利或讓利銷售，以維持企業(yè)運轉(zhuǎn)，而別無他路。

2、既是產(chǎn)銷分離式企業(yè)，必然只是以銷售產(chǎn)品為主要工作，除此一切事情都與它無關(guān)，那么當你的產(chǎn)品賣不出去，而降價、打折后也收效不佳時，那該如何是好？如果我是產(chǎn)銷一體的企業(yè)，我在市場上沒優(yōu)勢時，那我則在生產(chǎn)加工上還可以幫一些市場銷售能力強的企業(yè)貼牌加工，不就是換一個商標和品牌嗎！還可以賺取足夠維持企業(yè)運轉(zhuǎn)的最低成本費用。

3、如果當某一行業(yè)產(chǎn)品進入市場銷售旺季時，那時你的產(chǎn)品好賣，我的產(chǎn)品也好賣，到這時，加工企業(yè)肯定先保住自己的市場需要，替別人加工的產(chǎn)品則要在確保自己的產(chǎn)品銷量外，再給予加工生產(chǎn)，這必將導(dǎo)致產(chǎn)銷分離企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)打大折扣，而最終引發(fā)企業(yè)與市場渠道的沖突，如長期下去，該企業(yè)將會逐漸丟失渠道客戶，最終導(dǎo)致企業(yè)死亡！

4、如果當某一行業(yè)產(chǎn)品整體市場出現(xiàn)低迷時，你的產(chǎn)品不好賣，那我的產(chǎn)品也賣不動，但我?guī)湍慵庸さ漠a(chǎn)品則毫不猶豫地按單加工，你要不要？你要了，你又賣不動。你不要，則違約，那我則要追究你的違約責(zé)任；如果你耍賴，不給錢，那我就把有打上你的商標、品牌的產(chǎn)品，按給你的供貨價或成本價向市場拋售，看你今后還怎么面對市場和你的客戶？搞死你！

……這些，就是目前產(chǎn)銷分離式企業(yè)經(jīng)營弊端和風(fēng)險，而這些問題是我們XX公司必須引起高度重視的問題。當然，我們現(xiàn)在可能還沒有發(fā)生這些問題，可能還沒有這方面的意識，但這不等于我們就可以高枕無憂，我們必須從現(xiàn)在起，就要認真考慮、籌劃今后的企業(yè)運作模式和經(jīng)營方式。我們可以分階段、分步驟去設(shè)計產(chǎn)銷一體的有抗風(fēng)險、抗危機能力，真正的企業(yè)實體，這才是企業(yè)的長遠發(fā)展之策。

對問題的建議：

1、建議從現(xiàn)在開始，選擇對電池加工企業(yè)較熟悉的人選，對國內(nèi)（尤其是珠江三角洲一帶）有關(guān)電池生產(chǎn)企業(yè)作一次有針對性的調(diào)查，其目的是要了解有哪些電池生產(chǎn)加工企業(yè)愿意出售、轉(zhuǎn)讓等。有哪些企業(yè)愿意合作共同發(fā)展，或因為缺乏資金，愿意接受別人投資控股的企業(yè)；

2、全面了解可能被收購、兼并、合作、控股的電池加工企業(yè)的各項情況（如加工能力、技術(shù)、研發(fā)、現(xiàn)行品牌市場銷售等情況）為我們今后通過資本運營等方式擴張企業(yè)作好前期鋪墊。

3、力爭在三年內(nèi)成功收購、兼并或合作、控股三到五家（自己現(xiàn)有的工廠除外）有一定加工能力，能基本滿足XX今后5年內(nèi)各類電池產(chǎn)品供應(yīng)的生產(chǎn)加工企業(yè)，使XX公司在3到5年里實現(xiàn)真正產(chǎn)銷一體化的專業(yè)電池生產(chǎn)銷售的集團式企業(yè)。

二、目前公司供、銷制約問題與建議

從本人來公司這些天的了解和向一些市場銷售人員的詢問，發(fā)現(xiàn)目前公司在供、銷問題上矛盾非常突出，這些問題反映在這么幾個方面。

1、產(chǎn)品數(shù)量的供應(yīng)，不能滿足于市場銷售的需要。目前尤其以工業(yè)部銷售因產(chǎn)品供應(yīng)不及時或根本就不能滿足銷售需要而成了“久治不愈”的“硬傷”。實際上這個問題，除了計劃采購的計劃失準外，主要還是受加工企業(yè)的制約，還是我們自己不能完全解決加工問題，或是某些品種對別人的依賴而受到加工企業(yè)的牽制。

2、產(chǎn)品供應(yīng)的質(zhì)量問題。這個問題也是長期來捆擾著我們的“銷售頑癥”，這個問題的發(fā)生和產(chǎn)生，也與我們自己不能完全擺脫依賴加工、貼牌供應(yīng)有密切的關(guān)系。產(chǎn)品質(zhì)量可是關(guān)系到企業(yè)聲譽、品牌效應(yīng)甚至企業(yè)生命的重要問題，產(chǎn)品的質(zhì)量是企業(yè)的“立命之本”，在這方面可不能有半點含糊，不能因為數(shù)量供應(yīng)上受牽制而降低了產(chǎn)品質(zhì)量，這是一種“自殺”行為，希望公司高層引起高度重視。

3、產(chǎn)品供應(yīng)的時間問題。通過了解，好象一般情況下我們所需要的產(chǎn)品、品種、數(shù)量等公司計劃采購部門都不能完全及時供應(yīng)，而計劃采購部門又反映是加工企業(yè)不能完全和及時滿足我們的需要。你看，這又是受到生產(chǎn)加工的牽制和制約，這個問題搞不好，有可能造成對一些要求嚴格的客戶，由于供貨時間上的延誤而發(fā)生違約投訴糾紛，甚至是國際貿(mào)易糾紛，如真是這樣，那將給公司造成嚴重經(jīng)濟損失和企業(yè)聲譽、形象上的損失。

對問題的建議：

根據(jù)上述問題的產(chǎn)生，建議公司成立一個有關(guān)對加工企業(yè)整體作業(yè)過程熟悉、了解，并懂得如何控制、鑒別產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)劣的一個這樣的部門機構(gòu)。這個機構(gòu)可以叫做“技術(shù)服務(wù)部”。而這個部門的具體工作是：

1、在公司總經(jīng)理或分管副總的直接領(lǐng)導(dǎo)下，配合、監(jiān)督對OEM貼牌加工企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)、交貨期、交貨數(shù)量等方面的全過程控制，以最大限度地解決供應(yīng)制約銷售的問題；

2、負責(zé)對公司今后尋求合作的加工企業(yè)進行調(diào)研、摸底，全面了解將與我們合作或加工配套的生產(chǎn)企業(yè)技術(shù)、研發(fā)、加工、品質(zhì)、交貨量及時間等方面的能力、水準，要對其進行可行性分析，為公司決策者提供最有效的、科學(xué)的依據(jù)；

3、負責(zé)對公司產(chǎn)品銷售前的技術(shù)咨詢服務(wù)，盡可能地為公司業(yè)務(wù)部門和重點客戶解決有關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)、參數(shù)等方面詢問和疑難問題的處理、解釋工作；

4、負責(zé)對公司產(chǎn)品銷售后“售后服務(wù)工作”，可以將現(xiàn)在“工業(yè)部”、“商業(yè)部”這兩個部門的客戶服務(wù)工作歸納到“技術(shù)服務(wù)部”進行統(tǒng)籌管理，一個口子對外，這也對樹立公司形象，為今后企業(yè)規(guī)模發(fā)展和規(guī)范運作作好前期鋪墊準備。

5、公司成立技術(shù)服務(wù)部的特殊使命，是解決目前公司供應(yīng)制約銷售的重大舉措，一方面對公司計劃、采購的工作和行為起到督促、監(jiān)督和防范作用；另一方面可以最大限度地去尋求發(fā)掘為我（公司）所用的潛在加工合作伙伴，這樣我們就不至于“一棵樹上吊死”；還有就是我們統(tǒng)一解決了有關(guān)客戶對品質(zhì)的投訴的解釋、服務(wù)工作和為業(yè)務(wù)人員甚至市場重點客戶的產(chǎn)品知識講解、培訓(xùn)工作。

當然，技術(shù)服務(wù)部還有許多工作可以開展，也有許多職責(zé)可以歸納進這個部門，只要公司研究后覺得勢在必行，那么則由公司副總或老板親自牽頭組織，制定相應(yīng)的工作任務(wù)和職權(quán)范圍，只有這樣，公司才能改變長期以來捆擾著企業(yè)供應(yīng)制約銷售的不正?，F(xiàn)狀。

三、公司目前的組織結(jié)構(gòu)及管理體系問題與建議

1、關(guān)于組織結(jié)構(gòu)中的部門稱謂問題

一個企業(yè)要在管理、運營等工作中比較順暢和科學(xué)，首先是這個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否合理和科學(xué)，企業(yè)管理體系是否建立和健全。如果連這些起碼的問題還沒有很好認識和解決，那這個企業(yè)要想有什么大的發(fā)展和進步，那只是“一廂情愿”的事情。

XX公司從創(chuàng)立到現(xiàn)在，肯定在組織結(jié)構(gòu)方面經(jīng)過幾次或大或小的演變和調(diào)整，我們通過公司網(wǎng)站的組織結(jié)構(gòu)示意圖，就可略見一斑。

XX公司是以銷售電池為主要業(yè)務(wù)，那我們的主要讓外界熟悉、了解的工作內(nèi)容和性質(zhì)也就是電池產(chǎn)品的推銷。因此在我們面對任何客戶和消費個體、群體時，不論我們怎樣去宣傳和解釋，都要讓他們不加任何思索地就能知道，并非常清楚我們是干什么的，否則還要你去解釋半天或生怕別人聽不懂你究竟是做什么、賣什么的，這就讓人費解了。

我們的所謂“工業(yè)部”讓人很容易，也很自然地聯(lián)想到生產(chǎn)制造，我們?yōu)槭裁淳筒荒芨某伞芭涮撞俊被颉爱a(chǎn)品配套部”，這樣一聽就知道我們是為需要電池配套生產(chǎn)有關(guān)產(chǎn)品的企業(yè)、團體提供產(chǎn)品配套的銷售服務(wù)。

我們的“商業(yè)部”就更讓人費解，商業(yè)是一個很大的范疇，也是一個很抽象的術(shù)語，經(jīng)濟活動中任何行為都可稱為“商業(yè)行為”，我們是搞國內(nèi)產(chǎn)品市場銷售，把電池產(chǎn)品賣到全國各地市場，既然是這樣。在組織結(jié)構(gòu)中本應(yīng)是“銷售部”、“市場部”或“市場營銷部”，可我們卻硬要把本來就很通俗很好聯(lián)想的部門職能名稱叫成什么“商業(yè)部”，這真有點讓人感覺“云山霧照”，看似具有現(xiàn)代時髦，殊不知是“弄巧成拙”，反而讓人感覺不倫不類。

筆者以為，我們還是腳踏實地，老老實實地做人、做事，不要在這上面玩“噱頭”，我們在組織結(jié)構(gòu)中還是把它們改過來，這對企業(yè)是有利的。

2、關(guān)于公司管理體系問題

從公司的管理體系中我們可以看出，雖然設(shè)立了“人事行政部”，但真正能起到什么大的作用卻讓人不敢恭維。一個現(xiàn)代意識很強的企業(yè)，他一定對企業(yè)的人力資源管理看得非常重要，因為企業(yè)的競爭，實際上就是人才的競爭，而人才的競爭又體現(xiàn)在企業(yè)招聘、選拔、用人、留人等重要舉措和策略上。而這些工作卻恰恰是企業(yè)人力資源管理工作最為重要的，它也是長期的，不可或缺的！我們許多企業(yè)，尤其是民營、私營企業(yè)，往往在這方面卻顯得那么“吝嗇”，在一個偌大的公司，就設(shè)那么一個人事行政主管，從人力資源管理到公司行政后勤、總務(wù)、事務(wù)等等，統(tǒng)統(tǒng)就一兩個小女孩搞定？！公司根本就沒有（也沒能力）建立一整套完整的人力資源管理體系和行政后勤管理體系，因此，在這兩快工作上實際上很多企業(yè)是一種無序的，放任自流的非管理狀態(tài)。之所以會出現(xiàn)這種不良問題，這主要還是企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者或老板，對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的偏見或膚淺的理解認識。只認為，有那么一個人保管好人事檔案，有人幫企業(yè)去人才市場或上網(wǎng)招聘員工，然后對員工的選擇、定薪、錄用等就由老板來定。至于對員工以后要不要進行培訓(xùn)、考核、評估等工作由誰來做，要不要做、怎么做等問題就不再考慮了……

嚴格的講，人力資源的管理、開發(fā)是現(xiàn)代企業(yè)最重要也最迫切的工作，這項工作應(yīng)該放在企業(yè)任何工作之上，我們只有把這項工作做好、做足、做到位，我們才可能保證企業(yè)的良性發(fā)展，我們才能讓優(yōu)秀的員工為企業(yè)長期服務(wù)，我們才可能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地！

因此建議：

1、公司必須盡快增加相應(yīng)的人力資源管理人員，一定要專業(yè)，懂管理、懂操作，哪怕只增加一個也行，這個人主要從事公司的人力資源管理，不要讓其“身兼數(shù)職”，確保專業(yè)的有效發(fā)揮；

2、從新建立公司全體員工人事履歷檔案，在現(xiàn)有的員工履歷檔案中不全的資料，一定要全部補齊，要確保每一個員工的資料的真實、完整，以便出現(xiàn)問題可以追溯；

3、制定公司員工從部門需求、招聘、面試、選用、試用、轉(zhuǎn)正、考核等一整套管理體系和規(guī)范制度，把公司招聘選拔員工的管理納入科學(xué)、規(guī)范的軌道，徹底杜絕那些在用人方面隨意性、盲目性，為公司把好選人、用人關(guān)；

4、建立健全員工培訓(xùn)、考核體系，培訓(xùn)和考核都是企業(yè)的長期工作，培訓(xùn)的目的是要不斷的提高員工的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，為企業(yè)多做貢獻；考核的目的是要褒獎哪些對企業(yè)有著重大貢獻，創(chuàng)造效益、提高業(yè)績的優(yōu)秀員工；鞭策哪些不思進取、業(yè)績平平的后進員工；淘汰哪些投機鉆營、心術(shù)不正有劣跡或不良行為的員工……，只有這樣我們的團隊才更加純潔、更具有戰(zhàn)斗力，企業(yè)也才會更加發(fā)展壯大。

四、公司某些管理者作風(fēng)問題與建議

按理，像這個問題筆者在文章中不愿提及，因為怕有人誤解或認為筆者對誰進行人身攻擊，實際上筆者只是覺得這種管理者作風(fēng)（風(fēng)格）的形成肯定與企業(yè)老板的寬容，“無為而治”的道家思想有關(guān)，或許也是相互牽制、左右制衡的一種管理方法……。但不論H總是不是有這種思想，但畢竟在企業(yè)中引起很大的非議，它已經(jīng)遠遠超越了“相互牽制、左右制衡”的范疇，這個問題的出現(xiàn)會給企業(yè)帶來嚴重危害。

1、因個別人不考慮場合、地點和人際問題，對除總經(jīng)理以外的任何人進行工作干預(yù)和指責(zé)，這很容易有意或無意地造成對各級員工的傷害，盡管這個別人出發(fā)點可能是好的，是為了企業(yè)著想，但其作用和效果卻適得其反。

2、既然此人不是總經(jīng)理或副總經(jīng)理，那又有誰賦予他這么大權(quán)力和地位，讓他可以隨意指責(zé)與他同級或者比他高級的同僚或領(lǐng)導(dǎo)？這在企業(yè)組織管理運作中是不允許發(fā)生的，他連這起碼的管理程序和對別人的尊重難道都不懂嗎？

3、如果說此人對公司從業(yè)務(wù)到事務(wù)，再到管理他都無所不曉、無所不知，非常精通并其工作能力、遇事的分析、判斷能力等都在眾人之上，那么就是H總的問題，你H總就應(yīng)該讓其名正言順地承擔(dān)公司重要工作職責(zé)，我們要把好鋼用在刀刃上，給他一片天地，讓他盡情的施展，不正可以驗證他的能力嗎？

4、如果不是上述所言，他也還不具備做一個好領(lǐng)導(dǎo)和稱職的高級管理者，那H總就要認真考慮他對企業(yè)可能帶來的問題和災(zāi)害，像這樣不要多久，就因為這個別人的“有意或無意”的工作作風(fēng)，把原本融洽的員工氛圍搞得“人人自危”最后有能力者、有自尊者、有血性者都離公司而去，留下的卻是碌碌無為者。

關(guān)于這個問題，我口頭上已經(jīng)和H總說過，在這里也就點到為止，按理說對企業(yè)的危害還有很多方面，有些是深層次問題，我想H總自己會有辦法的。

五、公司中高層人員素質(zhì)及流動問題

根據(jù)筆者來XX公司短時間的了解和觀察，發(fā)現(xiàn)就公司中層以上管理者的基本素質(zhì)、文化素養(yǎng)、工作悟性等綜合水準還是不錯的，但問題是，在這些人中，真正在公司里工作的時間都不是很長，有些甚至才來幾天（包括副總），盡管他們在個人素質(zhì)、工作能力或工作經(jīng)驗上都有一定長處，但誰能保準他們能有一個比較長的時間（比如三年以上）在XX工作，為企業(yè)服務(wù)？如果可以，那么我們原來那些個什么經(jīng)理、副總之類就為什么沒有留下？我們的中高層管理者這么頻繁的流動，這對企業(yè)來說并非什么好事。

一個企業(yè)要想有長足的發(fā)展，那必定要有一支長期為之效力的員工隊伍，而這個員工隊伍中的最穩(wěn)定、最優(yōu)秀的人才就是這個團隊中的中高層管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，如果不是這樣，那么這個企業(yè)就絕對不可能做大、做強，甚至只會倒退或死亡。這是一個很嚴肅的問題，值得我們好好研究，好好找出問題的根源，并有效地解決和克服。

關(guān)于這個問題，我認為企業(yè)應(yīng)該反思和調(diào)整的地方是：

1、凡今后在招聘中高級管理或領(lǐng)導(dǎo)人員時，一定要做好招聘前期的有關(guān)人才的背景情況的了解、調(diào)查工作，不要只憑一時、一事的印象就作出錄用決定；

2、對招聘的中高級人才需要經(jīng)過至少三個人以上的分頭詢問、模擬考察、回答問題等，然后經(jīng)綜合評定進行取舍；

3、企業(yè)對中高級人才的考察、評判，關(guān)鍵是要在對人才的處事能力、應(yīng)變能力、工作經(jīng)驗上進行考察，尤其要對其職業(yè)道德方面進行模擬考察，這是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大是大非問題，絕對不可以忽視；

4、如果企業(yè)在上述方面經(jīng)過嚴格考察后，認為可以錄用，那就要端正心態(tài)、改變以往狹隘的用人觀念和思想，不要“急功近利”，更不要施加一些莫名的壓力，要給他們一個寬松、融洽、友好的環(huán)境，給他們在與之工作方面相匹配的支持和資源，并根據(jù)其表現(xiàn)、能力、工作接受的快慢程度，逐步給予授權(quán)，最后當其完全成熟和勝任后再進行充分授權(quán)。也只有這樣我們才能真正教育和培養(yǎng)出愿為企業(yè)長期服務(wù)的中高級人才，這才是企業(yè)真正的用人之道。

六、公司普通員工穩(wěn)定性差的問題與建議

一般而言，任何企業(yè)都可能有因為各種各樣的原因而導(dǎo)致員工流失，有些是小部份員工流失，這對公司運作影響不大。而有些企業(yè)則是大部分（大面積）、大范圍的流失、跳槽，這就對企業(yè)會產(chǎn)生嚴重的危害。目前我們XX公司不能說大面積的人員流失，只能是說普通員工的穩(wěn)定性較差，而這些較差也主要反映在我們的“商業(yè)部門”，為什么？公司里最怕的是：“該走的不走，不該走的卻留不住”。當然我們商業(yè)部及其他部門好像還沒有發(fā)生類似問題，但誰也不敢保證現(xiàn)在XX公司就沒有這種問題！或今后都不會發(fā)生這種問題！如果敢說，那純粹是“自欺欺人”。

員工的穩(wěn)定性差，這除了員工自身的能力、知識、經(jīng)驗和性格等與企業(yè)不相吻合而離去外，更大程度上應(yīng)該是員工對企業(yè)現(xiàn)在及今后發(fā)展不知或不抱希望，抑或他來公司一段時間后就根本沒人告訴他，企業(yè)今后會如何發(fā)展；員工在企業(yè)工作他自己也不知應(yīng)該給自己如何進行職業(yè)規(guī)劃，那就更不用說什么“職業(yè)生涯”的規(guī)劃。因為他自己就時時刻刻有著隨時離開公司的準備或念頭，如果一個企業(yè)里的員工在企業(yè)上班只是抱著“做一天和尚撞一天鐘”的心態(tài)，那么則說明這個企業(yè)對員工是沒有吸引力的。一個對員工沒有吸引力的企業(yè)是很難有大的發(fā)展的企業(yè)。

XX公司商業(yè)部員工穩(wěn)定性差的問題，我們除了員工自身情況外，企業(yè)方面是否也應(yīng)進行一些檢討和工作改良：

1、調(diào)整商業(yè)部普通員工的薪酬待遇，按目前人才市場行情或略高于同行企業(yè)同等級別員工的薪酬待遇，給商業(yè)部員工以作安撫；

2、加大對商業(yè)部業(yè)務(wù)員銷售業(yè)績的提成獎勵，促使商業(yè)部普通業(yè)務(wù)人員自覺、自愿地多為公司多銷產(chǎn)品，為了自身“利益”，而愿意長期為企業(yè)服務(wù)；

3、放寬對商業(yè)部業(yè)務(wù)人員的試用、使用期限，只要部門領(lǐng)導(dǎo)和分管副總認可，可以對商業(yè)部業(yè)務(wù)人員不設(shè)“試用”期或提前轉(zhuǎn)正，以便讓其感覺公司對他的信任和需要，另一方面也讓其增加自信心和責(zé)任心。

七、老板授權(quán)問題與建議

一個企業(yè)的老板對下屬（職業(yè)經(jīng)理人）的授權(quán)問題是企業(yè)的核心問題，這個問題不處理好，那么再高明的職業(yè)經(jīng)理人或管理者，也只能是形同虛設(shè)，任何企業(yè)管理工作都無法開展。

我國目前許多民企、私企就嚴重存在：既又請了什么職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)，而又不授予經(jīng)理人相應(yīng)的職權(quán)；一心想靠這位經(jīng)理人為企業(yè)創(chuàng)造效益，而又不給予經(jīng)理人相匹配的支持和資源；經(jīng)?？诳诼暵曊f“用人不疑、疑人不用”，而偏要搞些相互牽制和左右制衡。說白了，還是信任問題。老板與經(jīng)理人始終存在一種“信任危機”，老板一般不懷疑經(jīng)理人的職業(yè)能力，倒是很看中經(jīng)理人的職業(yè)道德。因為職業(yè)道德在短期內(nèi)是很難判斷和鑒別的。

既然有信任危機，那么想要完全授權(quán)那肯定只是說說而已。之所以許多的所謂職業(yè)經(jīng)理人在很多類似的企業(yè)大多做不了三五個月就只好“打道回府”，有些人還搞得“灰頭土臉”，真以為自己能力有問題。

話又說回來，要老板授權(quán)，而且這個權(quán)也該授，這究竟需要什么標準來衡量、來決定呢？對一個新聘的副總或總經(jīng)理，老板應(yīng)該在什么時候授權(quán)？怎么授？授多少呢？如果授權(quán)后經(jīng)理人濫用權(quán)力，老板又該怎么辦？等等問題捆擾著老板，你說，老板能輕易和隨便就授予經(jīng)理人對企業(yè)的管理、主宰權(quán)？但不授權(quán)，經(jīng)理人又沒法開展工作，沒有權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)，是無法對工作及下屬進行管理的。之所以許多企業(yè)權(quán)力高度集中，甚至任何事情都是老板說了算，這樣久而久之，中層管理者就形同擺設(shè)，我們說“權(quán)力高度集中，必然導(dǎo)致中層高度無能”，這實際上是管理中的大忌，希望XX公司千萬不要仿效。

關(guān)于老板授權(quán)問題筆者倒有一些建議，供H總參考借鑒：

1、老板與經(jīng)理人在磨合期（受聘經(jīng)理人在企業(yè)里的試用期）約法三章，試用期內(nèi)可參與工作，但對任何工作只有建議權(quán)而無決策權(quán)，老板可根據(jù)其試用過程中對工作、問題的建議是否符合公司要求，有無建設(shè)性和創(chuàng)造性或可行性，以便判斷其對工作、問題的處理能力及解決問題的能力；

2、可以定期的讓其組織、主持召開專題性的或臨時性的有關(guān)業(yè)務(wù)、事務(wù)、人事、行政等繁雜而又迫切的工作、問題的檢討會，以便觀察了解其組織能力和對事物的分析判斷能力；

3、考察其與公司各階層員工的合群能力、親和能力，考察他在試用期內(nèi)能否得到公司全員總數(shù)80%以上員工的好感，這對今后能否統(tǒng)帥團隊作戰(zhàn)至關(guān)重要。

4、在職業(yè)道德方面也可以一些小事考察，或有意識地模擬一些工作讓其經(jīng)手處理，比如安排其采購物品、讓其花錢辦些難度不大又有“回扣”的事情，或設(shè)計好程序（有意試探，但對方不知道）看其職業(yè)道德方面的自律性和自控性，……當然，辦法很多，就看老板是不是真心要找一個能夠替代自己，也能真正擔(dān)負起企業(yè)發(fā)展使命的經(jīng)理人了？！

如果通過一系列的考察后，都能使老板和企業(yè)滿意時，這時就要考慮向其授權(quán)，讓其真正擔(dān)負起一片工作，否則把握不好，考察過頭，該經(jīng)理人又可能因“此處不留爺、自有留爺處”而揮袖離去，這對企業(yè)是沒有半點好處的。所以老板要慎重授權(quán)，但更要適時（及時）授權(quán)。關(guān)于如何授權(quán)？授多大的權(quán)？授權(quán)后如何進行監(jiān)督、約束？等等問題，由于考慮文章篇幅太長，筆者將在以后的工作中再另行論述和指導(dǎo)。

八、公司監(jiān)督、約束機制問題與建議

任何企業(yè)在確立和制定公司的各項管理制度或規(guī)章制度的同時，就充分地考慮到企業(yè)有關(guān)監(jiān)督、約束制度的制定和完善，如果沒有一套科學(xué)、合理、可操作性很強的規(guī)章、管理制度，那么這個企業(yè)將無法正常運轉(zhuǎn)。但有了科學(xué)的管理制度，有了老板對經(jīng)理人的高度授權(quán)，也有了從職業(yè)經(jīng)理人（或經(jīng)營者）對各級部門主管領(lǐng)導(dǎo)的充分授權(quán)，但是公司沒有建立、健全一整套關(guān)有對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利、權(quán)力、行為、態(tài)度及工作要求等方面進行監(jiān)督、約束的機制（制度），那么這個企業(yè)也就用不了多久也會出現(xiàn)，甚至出現(xiàn)更大、更嚴重的問題。這就是為什么說許多民營企業(yè)里的老板絕大多數(shù)在使用所謂的職業(yè)經(jīng)理人時，始終不敢授權(quán)、放權(quán)的問題。

實際上這些問題就是企業(yè)沒有真正建立、完善對公司權(quán)力擁有者、使用者的監(jiān)督、約束機制。當權(quán)力失去了監(jiān)督和約束，試想，那將給我們的事業(yè)會帶來什么樣的災(zāi)難和后果？因此，任何企業(yè)在實施授權(quán)管理的同時，必須建立、制定與授權(quán)相匹配的監(jiān)督、約束規(guī)范，這些規(guī)范就是：

1、讓權(quán)力擁有者和權(quán)利使用者（企業(yè)老板除外，因為企業(yè)資產(chǎn)屬老板所有，老板有對自己的資產(chǎn)（財產(chǎn)）的處置權(quán)）清楚的知道，自己有多大的權(quán)力范圍；有多大的管理幅度，哪些事歸自己管，那些事不歸自己管；

2、有了權(quán)利就有了與權(quán)利相匹配的責(zé)任、風(fēng)險和任務(wù)。讓他們清楚的知道，如果自己超越了權(quán)限（權(quán)力范圍）將可能受到什么樣的懲罰；嚴重的將可能被送上法庭；

3、授權(quán)還有時間效應(yīng)，要讓經(jīng)理人清楚的知道，公司所授權(quán)力的時效性就意味著：在老板授權(quán)之日起至授權(quán)終止時的范圍內(nèi)，希望經(jīng)理人由于有了足夠的管理、領(lǐng)導(dǎo)、指揮等權(quán)利后為企業(yè)創(chuàng)造出一定經(jīng)濟效益，完成開始授權(quán)時企業(yè)與經(jīng)理人所預(yù)計的各項經(jīng)濟指標及任務(wù)。

當然，要說對高級管理者及經(jīng)理人的授權(quán)管理、監(jiān)督、約束方面，還有許多做法和辦法，我們的監(jiān)督、約束機制不是目的，只是一種手段、一種措施，真正的目的是要通過一種雙方都能夠接受的方式相互制約，相互信任，最終通過老板授權(quán)，讓經(jīng)理人通過企業(yè)賦予的職權(quán)，放開手腳，充分發(fā)揮自己的聰敏才智和高超的工作技能，以及豐富的職業(yè)經(jīng)驗，真正為老板為企業(yè)創(chuàng)造出可觀的經(jīng)濟效益和社會效益。

九、企業(yè)的制度建設(shè)與文化建設(shè)問題與建議

企業(yè)的制度建設(shè)和文化建設(shè)的良莠，是標志著一個企業(yè)能否長期、健康、穩(wěn)定發(fā)展的一項重要標準?？梢院敛豢鋸埖卣f，如果一個企業(yè)沒有良好的、科學(xué)合理的管理機制與規(guī)章制度；沒有融洽、和諧、積極向上的企業(yè)文化建設(shè)，那么這個企業(yè)一定短壽?。?！

值得欣慰的是，我們XX公司在企業(yè)制度建設(shè)和文化建設(shè)這兩方面已經(jīng)做的還不錯（只是與類似私營企業(yè)相比）。我們從公司的現(xiàn)行管理、人文環(huán)境、老板風(fēng)格、員工精神面貌等諸多方面就可略見一斑。

我們經(jīng)常說“有什么樣的老板，就有什么樣的企業(yè)，老板的風(fēng)格就是企業(yè)的風(fēng)格，任何私營企業(yè)都深深地打上了老板（企業(yè)主）的烙印。”如果是一個開明、明智的老板，那么這個企業(yè)的制度建設(shè)和文化建設(shè)也必定是一種民主、開放、公平、合理的，帶有更多理性的、包容性的人性化的成分和思想。企業(yè)的制度雖然是剛性的，但企業(yè)的制度是靠人來制定建立的，企業(yè)的管理卻是彈性的，是帶有很強的藝術(shù)性的；企業(yè)的文化建設(shè)不僅僅是體現(xiàn)在請員工吃吃飯，聚聚會，而是體現(xiàn)企業(yè)、老板對員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的尊重、肯定和愛護；體現(xiàn)老板在以人為本、把員工當主人的一種博大、寬容、謙和的心態(tài)；更體現(xiàn)出老板對“企業(yè)的成功不是老板的功勞，而是靠員工的勞動和智慧才取得的成功”的全新的企業(yè)經(jīng)營理念！這才是我們企業(yè)和老板要加以提煉的修養(yǎng)和追求的境界。

企業(yè)在規(guī)劃自己的制度建設(shè)和文化建設(shè)的同時，一定要體現(xiàn)企業(yè)對員工的激勵機制的制定和完善。企業(yè)里任何一個員工都可能在企業(yè)里有自己對工作對職業(yè)的一種規(guī)劃，我們必須正確引導(dǎo)、激勵員工通過自我的努力奮斗而實現(xiàn)人生愿望。從這點看我們企業(yè)就應(yīng)該在對員工的工作、進步、獎勵、提升等方面制定一套行之有效的激勵措施，使企業(yè)每一個員工都非常清楚地知道：“只要自己努力，就能夠怎樣一步步實現(xiàn)自己的愿望”，這實際上也就是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一種雛形。

當然，我們要有激勵機制，但我們還要有懲罰措施，激勵與懲罰就是一對雙胞胎，光有激勵沒有懲處，只能獎勵那些積極向上、業(yè)績顯著的員工，而對那些不思進取、好逸惡勞、業(yè)績低下、違紀違規(guī)等員工卻無法進行懲處。因此，我們必須在實行對優(yōu)秀員工進行激勵褒獎的同時，也要制定對相對較差的員工的鞭策、處罰等懲罰機制，這才是企業(yè)的經(jīng)營之道，也是企業(yè)的立命之本！

十、關(guān)于企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃問題與建議

筆者來公司才十幾天時間，就聽到不少員工，甚至是中高級管理人員說：“不知到公司今后怎么發(fā)展？公司今后的路怎么走？”這個問題實際上就是公司未來發(fā)展的企業(yè)規(guī)劃問題。

一個企業(yè)的發(fā)展肯定與這個企業(yè)所從事的行業(yè)生產(chǎn)、加工或銷售有關(guān)；肯定與企業(yè)的老板、投資者對未來的設(shè)想有關(guān)；也和企業(yè)現(xiàn)有能力（各種資源能力平衡）、人才等有關(guān)。但不論與什么有關(guān)，有一點是最重要的，就是這個企業(yè)的決策者要清楚自己企業(yè)在近期內(nèi)（三年內(nèi)）所要做的事情，要做什么？由誰來做？怎么做？每年做多少？（每年進步多少）；如果說以后五年、十年等太遙遠，一般私營老板還看不到，或不懂規(guī)劃不去考慮那么遠的問題。那么至少三年的事情要清楚。要知道這近三年應(yīng)該把握什么？有多大的增長？有了增長后，有了更多的積累后，自己又想干什么？有沒有考慮自己的能力，隨著企業(yè)的發(fā)展進步而同時進步？有沒有想過除了做現(xiàn)在的行當（產(chǎn)品銷售），還能不能再做些其它與本行業(yè)有關(guān)的，或無關(guān)的行當（產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)）？……等等，這些就是企業(yè)未來的規(guī)劃。當然，我相信H總的聰明才智，也相信XX公司的發(fā)展?jié)摿Γ嘈臱X公司大多數(shù)員工及老板的能力，一定能為XX公司的未來設(shè)計規(guī)劃出最美好的藍圖。

但是現(xiàn)實畢竟是現(xiàn)實，我們想發(fā)展、想未來，都可以隨著自己那象脫韁的野馬的思維，天馬行空地肆意遐想，但是一旦回到現(xiàn)實中，我們還須腳踏實地、一步一個腳印地認真工作。之所以員工不知公司的發(fā)展和未來；之所以我們許多員工就因為對公司前途渺茫而毅然辭別；之所以我們的員工隊伍，甚至高級人才對公司發(fā)展抱有懷疑才導(dǎo)致不穩(wěn)定因素的加大……。這些的這些，都是因為我們企業(yè)本身，沒有很好地讓全體員工清楚地知道我們今后的發(fā)展和企業(yè)未來的遠景規(guī)劃……。

在這里筆者由于來公司時間太短，對公司情況、對老板的思維和想法等都還不十分清楚，不好貿(mào)然地就為XX公司進行三五年甚至更長遠的企業(yè)規(guī)劃，即使做出來，那也是不符合企業(yè)要求和不符合老板心理愿望的。所以，在這最后的企業(yè)未來規(guī)劃問題方面，筆者只好就此收筆，但是為了表示筆者對公司的關(guān)注和對老板的敬重，筆者還是在企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃方面給H總提些參考意見和建議，希望對公司在未來發(fā)展規(guī)劃上有所啟迪和幫助。

1、對企業(yè)未來的發(fā)展，一定要腳踏實地，以自己的專業(yè)為主要發(fā)展思路；

2、對自己企業(yè)的各方面情況要非常清楚，要對自身能力（企業(yè)各種能力）進行客觀評估；

3、在進行企業(yè)SWOT（優(yōu)劣勢分析）評估后，找出自己最薄弱環(huán)節(jié)、最劣勢環(huán)節(jié)進行限期整改、提升；

4、對自身現(xiàn)有市場銷售做大的可能性、可行性進行分析，這種做大是做到足可以在原有基礎(chǔ)上增長100～500%甚至更多以上；

5、對自己目前企業(yè)里人才的現(xiàn)有能力和人才數(shù)量進行評估和分析，現(xiàn)在的人才從能力、數(shù)量、專業(yè)等能否適應(yīng)未來三五年內(nèi)發(fā)展的需要？公司現(xiàn)在還缺什么人才？以后還需要增加或自己培養(yǎng)什么人才？

6、從現(xiàn)有的供應(yīng)渠道看，自己能否在三五年內(nèi)至少收購、兼并、合作或參股、控股五家以上的生產(chǎn)加工企業(yè)（自己所投資建造的也可以算上），以真正為做大市場而解決產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量等供應(yīng)制約銷售的問題？

7、按現(xiàn)有管理能力和中高級管理人員的匹配，能否在三年內(nèi)完成企業(yè)各職能部門朝事業(yè)部運作、管理轉(zhuǎn)換的模式過度？（只有真正完成職能部門的事業(yè)部管理模式過度。才可能實現(xiàn)企業(yè)集團化的運作。）注：由于考慮篇幅問題，關(guān)于企業(yè)事業(yè)部運作模式和性質(zhì)在此就不過多論述，待今后需要時可通過培訓(xùn)方式讓大家了解。

8、我們目前在與某些需要電池產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)配套的同時，是否考慮過“我們?yōu)槭裁淳头且獮樗麄児?yīng)電池？這些產(chǎn)品我們是否也能夠生產(chǎn)制造？”如果我們自己又能做產(chǎn)品，自己又有電池，這不是一件莫大的好事嗎？

9、從發(fā)展角度想，我們與PX公司的合作，也可以把這快納入整體發(fā)展思路中去。我們可以在XXX品牌上進行延伸，從PX、PB、PJ等用品朝服裝等方面延伸，然后利用品牌和產(chǎn)品優(yōu)勢，也搞搞現(xiàn)在比較時髦和流行的特許加盟和連鎖專賣。在這方面有很多企業(yè)就是在沒有任何產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上做得很大，也賺到很多錢。

10、企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃還要懂得進行資本運營，實際上搞企業(yè)兼并、參股、多角、多元發(fā)展，搞特許、連鎖，搞品牌延伸等等，這都是資本運營的范疇，運作得好，短期內(nèi)能給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟效益和社會效益，也能為企業(yè)做大做強打下堅實的基礎(chǔ)。

筆者來XX公司獻上的第一份“禮物”就要收筆了，希望H總不吝時間認真閱讀，這畢竟是筆者的一片誠意和為了改變XX公司現(xiàn)狀，為了XX公司的未來發(fā)展的真誠心愿。雖然在此方案中有許多建議不一定符合XX公司的現(xiàn)實，但我們要未雨綢繆，有計劃、有步驟、有準備地對企業(yè)進行整改，我們一定要規(guī)劃、要設(shè)計在三五年后的一個不太長的時間里，將XX公司打造成一個以生產(chǎn)、加工、銷售電池產(chǎn)品為主的，具有多元化、多角經(jīng)營的集團式現(xiàn)代企業(yè)，這就是企業(yè)今后的發(fā)展戰(zhàn)略和遠景規(guī)劃。

                        ——結(jié)束——

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