要大力提倡參與、協(xié)作、奉獻(xiàn)的企業(yè)精神

　　企業(yè)精神是企業(yè)全體員工共同一致、彼此共鳴的內(nèi)心態(tài)度一致狀況和思想境界。

　　每個(gè)企業(yè)都有自己的成長(zhǎng)歷程，都有各自不同的企業(yè)個(gè)性，因此，在提煉本企業(yè)的企業(yè)精神時(shí)，不必與其他企業(yè)雷同，應(yīng)有自己的特色。

　　在當(dāng)代社會(huì)，參與、協(xié)作、奉獻(xiàn)已成為現(xiàn)代企業(yè)員工值得倡導(dǎo)的一種意志狀況和思想境界。各企業(yè)在提煉自身企業(yè)精神時(shí)可作為參考。

　　參與首先指的是參與管理。參與管理是企業(yè)兼顧滿足員工各種需求和效率、效益要求的基本方法。員工通過參與企業(yè)管理，發(fā)揮聰明才智，得到比較高的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，改善了人際關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值。而且則由于員工的參與，改進(jìn)了工作，提高了效率，從而達(dá)到更高的效益目標(biāo)。

　　根據(jù)日本公司和美國公司的統(tǒng)計(jì)，實(shí)施參與管理可以大大提高經(jīng)濟(jì)效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高一倍至幾倍，增加的效益一般由1/3作為獎(jiǎng)勵(lì)返還給員工，2/3作為企業(yè)增加的資產(chǎn)投入再生產(chǎn)。

　　在實(shí)施員工參與管理的過程中，要特別注意引導(dǎo)，要反復(fù)把企業(yè)當(dāng)前的工作重點(diǎn)、市場(chǎng)形勢(shì)和努力的主要方向傳達(dá)給員工，使員工的參與具有明確的方向性。有些企業(yè)家對(duì)潮水般涌來的建議和意見不知如何處理，這主要是他們自己對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、管理目標(biāo)缺乏目的性和計(jì)劃性，不知道如何引導(dǎo)員工有計(jì)劃、分階段的實(shí)施重點(diǎn)突破。這種方法是保護(hù)員工參與的積極性，使參與管理能維持實(shí)施的重要手段。實(shí)施參與管理還要有耐心，在實(shí)施參與管理的開始階段，由于管理者和員工都沒有經(jīng)驗(yàn)，參與管理會(huì)顯得有些雜亂無章，企業(yè)沒有得到明顯的效益，甚至出現(xiàn)效益下降。管理者應(yīng)及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、肯定主流，把事情告訴員工，獲得員工的理解，盡快提高參與管理的效率。

　　實(shí)施參與管理要根據(jù)員工知識(shí)化程度和參與管理的經(jīng)驗(yàn)采取不同方式。在參與管理全過程中一般可分為如下三個(gè)階段：

　　第一階段為控制型參與管理。針對(duì)員工知識(shí)化程度較低、參與管理經(jīng)驗(yàn)不足的情況采用控制型參與管理。它的主要目標(biāo)是希望員工在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出工作中的問題和局部建議，經(jīng)過篩選后，由工程師和主管人員確定解決方案并組織實(shí)施。在提出問題階段是由員工主導(dǎo)的，在解決問題階段主導(dǎo)權(quán)控制在工程師和主管人員手中。美、日、德等國企業(yè)中的參與管理很多是采用這種模式，這種模式的長(zhǎng)處在于它的可控性，但由于它傾向于把參與的積極性控制在現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)、制度范疇之內(nèi)，因而不能進(jìn)一步發(fā)揮員工的積極性和聰明才智。

　　第二階段為授權(quán)型參與管理。針對(duì)員工知識(shí)化程度較高，有相當(dāng)參與管理經(jīng)驗(yàn)的情況采用授權(quán)型參與管理。它的主要目標(biāo)是希望員工在知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，不但提出工作中的問題和建議，而且制定具體實(shí)施方案，在得到批準(zhǔn)后被授予組織實(shí)施的權(quán)力，以員工為主導(dǎo)完成參與和改革的全過程。美國高技術(shù)制造業(yè)和高智能服務(wù)業(yè)的員工知識(shí)化水平較高，因此，多采用這種模式。

　　第三階段為全方位參與管理。它不限于員工目前所從事的工作，員工可以根據(jù)自己的興趣、愛好，對(duì)自己工作范圍以外的其他工作提出建議和意見。企業(yè)提供一定的條件，幫助員工從事自己喜愛的工作并發(fā)揮創(chuàng)造力。這種模式是針對(duì)員工具有較廣博的知識(shí)，管理部門又具有相當(dāng)?shù)膶捜荻龋髽I(yè)內(nèi)部擇業(yè)又有很大的自由的情況而采用的。就人性而言，每個(gè)人都有自己的長(zhǎng)處或短處，只要找到適合自己的工作并努力去做，每個(gè)人都將成為卓越的一員，企業(yè)家的職責(zé)就是幫助人們找到適合自己的工作崗位，并鼓勵(lì)他們努力去做。日本企業(yè)家盛田昭夫說，企業(yè)家的最重要的任務(wù)是在于培育起員工之間的健康關(guān)系，在公司中產(chǎn)生出寬容的態(tài)度，讓員工找到更適合自己的工作，允許員工每?jī)赡昊蚨嗌贂r(shí)間內(nèi)可以調(diào)換一次工作，創(chuàng)造一個(gè)毛遂自薦的機(jī)會(huì)，是發(fā)掘人才的重要途徑，如果能讓員工自由選擇自己所愛好的工作，那么他們一旦成功，就會(huì)精力百倍的投入這項(xiàng)工作。

　　在美國許多公司中，參與作為一種企業(yè)精神，要求每個(gè)員工每年要寫一份自我發(fā)展計(jì)劃，簡(jiǎn)明扼要的闡述自己在一年中要達(dá)到什么目標(biāo)，有什么需要，希望得到什么幫助，并對(duì)上一年的計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)。自我發(fā)展計(jì)劃，一方面是員工實(shí)行自我管理的依據(jù)；另一方面給每個(gè)員工的上級(jí)提出了要求：如何幫助下屬實(shí)現(xiàn)自己的計(jì)劃，它既可以作為上級(jí)人員制定自我計(jì)劃的基礎(chǔ)，又成為對(duì)上級(jí)人員考核的依據(jù)。每個(gè)員工應(yīng)隨時(shí)提出合理化建議并定期填寫對(duì)公司的雇員調(diào)查，這個(gè)調(diào)查可以使那些沒有參與管理積極性的人也參與進(jìn)來，他們對(duì)公司工作的評(píng)價(jià)會(huì)成為管理部門主動(dòng)了解意見和建議的基礎(chǔ)。雇員調(diào)查的內(nèi)容比較廣泛，涉及公司業(yè)務(wù)的各個(gè)方面。企業(yè)每年進(jìn)行了一次員工評(píng)議，包括總經(jīng)理在內(nèi)，都要受到他的上級(jí)和下屬、與他有關(guān)的平行部門（企業(yè)內(nèi)外）的評(píng)議。

　　協(xié)作是現(xiàn)代企業(yè)精神所必須強(qiáng)調(diào)的重要內(nèi)容。促進(jìn)協(xié)作精神的方法是多種多樣的，可以通過工作后的聚餐、郊游等形式來增進(jìn)同事之間的私人感情和協(xié)作精神，使同事的聯(lián)系之外加上朋友的關(guān)系。日本的企業(yè)界，很多經(jīng)理幾乎每天晚上都要和年輕的職員一起聚餐、聊天，直到深夜，這種聚餐已成為日本各公司的普遍做法。在美國，過去都有在工作后社交的習(xí)慣，但一般不涉及同事，近年來，這種社交活動(dòng)逐漸向同事關(guān)系擴(kuò)展。協(xié)作精神還可以通過非正式組織、團(tuán)隊(duì)形式來促進(jìn)企業(yè)職工的協(xié)作精神。團(tuán)隊(duì)在許多現(xiàn)代企業(yè)已成為促進(jìn)企業(yè)職工協(xié)作精神的有效手段和組織形式。美國管理學(xué)家哈默指出，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)偉大的創(chuàng)造，是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是重新構(gòu)建公司的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，具有強(qiáng)大的生命力。

　　奉獻(xiàn)精神是與企業(yè)社會(huì)責(zé)任相聯(lián)系的一種企業(yè)精神。它是指在組織企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)過程中關(guān)心整個(gè)社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展、為社會(huì)多做貢獻(xiàn)的境界。企業(yè)只有堅(jiān)持公眾利益至上，才能得到公眾的好評(píng)，使自己獲得更大的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。這就要求企業(yè)積極參加社會(huì)公益事業(yè)，支持文化、教育、社會(huì)福利、公共服務(wù)設(shè)施等事業(yè)。通過這些活動(dòng)，在社會(huì)公眾中樹立企業(yè)注重社會(huì)責(zé)任的形象，提高企業(yè)的美譽(yù)度，強(qiáng)化企業(yè)的道德責(zé)任感。

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