付新華 互力文化傳媒(中國)有限公司CEO
編者按：在已然到來的信息時代，商業(yè)世界已經(jīng)越來越難以容納慢公司，“快速成長”成為各公司登上財經(jīng)類雜志封面的重要理由。大膽假設(shè)，在未來的商業(yè)世界，公司可能將不再被區(qū)分為“成長階段”和“成熟階段”，唯一的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)是“是否處于快速成長中”——要么成長，要么被淘汰，或成為一家長久的無足輕重的小公司。
本期“北大圓桌”邀請的易車總裁李斌，從2003年開始帶領(lǐng)著企業(yè)以年營收100%的速度增長。而2003年成立的互力傳媒則在短短四年中，成長為國內(nèi)最大的健康產(chǎn)業(yè)液晶電視聯(lián)播網(wǎng)。在企業(yè)如何快速成長的問題上，李斌和互力傳媒的創(chuàng)始人付新華有許多不謀而合的觀點：首先是速度第一，快速判斷并抓住市場機會，積極行動；其次要適當(dāng)平衡，在速度第一的前提下，適度進(jìn)行成本管理、制度化管理；第三，組織架構(gòu)應(yīng)當(dāng)隨需應(yīng)變，靈活應(yīng)對市場和業(yè)務(wù)的需要；第四，正視問題和錯誤，不斷修正是成長的必由之路。
易車是汽車媒體集群，互力傳媒則是分布于醫(yī)院和藥店的液晶電視聯(lián)播網(wǎng)。進(jìn)入之初，兩者都發(fā)現(xiàn)了“藍(lán)海”，也就是去做大一塊蛋糕而不是從已有的蛋糕中爭得一塊，這也成為兩家公司得以快速成長的重要因素。在跑馬圈地的成長期，他們有著獨特的組織架構(gòu)、管理思路和人才觀。而當(dāng)所在領(lǐng)域逐漸成為競爭激烈的“紅海”，企業(yè)的管理思路又會發(fā)生怎樣的改變？伴隨著“快公司”的成長和成熟，我們邊走邊看。
架構(gòu)漂亮，不如實用
公司在成長過程中都有這樣的問題：想當(dāng)然，為了結(jié)構(gòu)而結(jié)構(gòu)，最后發(fā)現(xiàn)是管理過度了。搭一個漂亮、規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)沒用的,支撐不起來
主持人：易車作為一家快公司，它的組織架構(gòu)是如何跟隨企業(yè)成長的進(jìn)行調(diào)整和變遷的？
李斌：我們是一個圍繞汽車行業(yè)而成長的企業(yè)。在業(yè)務(wù)方面不斷地進(jìn)行著修正和商業(yè)模式的調(diào)整，在發(fā)展過程中逐步找到了清晰的商業(yè)模式。我們一開始定位為“汽車互聯(lián)網(wǎng)公司”，也就是汽車網(wǎng)站，隨著公司的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)汽車網(wǎng)站的本質(zhì)還是汽車媒體，而我們也有能力做更多事情，所以逐步朝著一家汽車專業(yè)媒體去構(gòu)思公司戰(zhàn)略。2005年起，我們陸續(xù)發(fā)布了優(yōu)卡等幾個汽車專業(yè)網(wǎng)站，2006年開始進(jìn)行包括電視、電臺、平面在內(nèi)的跨媒體布局， 2007年我們加強了內(nèi)部整合。業(yè)務(wù)上的定位調(diào)整了，組織架構(gòu)業(yè)相應(yīng)有不少變化。
從2004年底開始，我們著重做了區(qū)域市場的布局，開始著力做外地分公司和辦事處的建設(shè)，有的地方我們可能會花一兩年的時間去培養(yǎng)市場。2004年在各地設(shè)置商務(wù)代表，上海、廣州是直接設(shè)置分公司，再往后，我們有意識地去嘗試大區(qū)制，比如在西北建立大區(qū)制，有的地方我們會強化區(qū)域中心的概念，比如在華南建立了整個華南的區(qū)域中心?？傮w來講，我們的方式比較靈活，沒有那么多條條框框。
我認(rèn)為，一個成長型公司最重要的是面對市場的反應(yīng)速度，不能用特別僵化的管理模式去套，說我應(yīng)該是什么樣的組織架構(gòu)——沒有這個概念，怎么合適怎么來。在企業(yè)快速成長的過程中，有時候如果想當(dāng)然地做一下所謂的“管理”，就會發(fā)現(xiàn)效率變得很低。
現(xiàn)在易車在全國范圍大約有1000名員工，總的思路是鼓勵員工獨立負(fù)責(zé)的能力，總部的角色更多是支持者而不是管理者?？偛康募夹g(shù)、編輯、銷售、市場、產(chǎn)品部門，都是給區(qū)域提供更多的“彈藥”。
主持人：互力傳媒的商業(yè)模式是怎樣演變的？在18個城市開拓業(yè)務(wù)，你們是如何建立區(qū)域市場組織結(jié)構(gòu)的？
付新華：與易車不同的是，我們一開始的商業(yè)模式就很清晰，開始的時候應(yīng)該有哪些部門，部門的側(cè)重是什么，編制是什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么，相對比較清晰。我們先做了北京和長沙兩個城市，然后以一年十幾個城市的速度擴張。我們將18個城市分為四大區(qū)，它們是一樣的，只是一些大區(qū)中心成熟了，比如說華東比較成熟，那就實行大區(qū)管理。其他的地方大區(qū)還沒有成熟，就直接向上匯報。因為我們不能硬性地為結(jié)構(gòu)而結(jié)構(gòu)，必須要對自己很誠實。
李斌：我完全同意付總的意見。我們在做組織結(jié)構(gòu)的時候并不是先畫一張漂亮的藍(lán)圖，恰恰相反，是先覺得應(yīng)該怎么樣做更合理更有效率，然后去做去嘗試，最后那張藍(lán)圖才呈現(xiàn)出來。
主持人：就是說，組織架構(gòu)的藍(lán)圖其實是像拼圖一樣拼出來的？
李斌：很多時候會是這樣，當(dāng)然大概的職能還是會劃分得比較清楚。而且在逐步發(fā)展的過程中組織結(jié)構(gòu)的職能會出現(xiàn)一些重疊，或者發(fā)現(xiàn)這樣那樣的問題。但對于成長中的公司來講，這根本不是一個問題。從公司管理角度來看，要允許一些可控制的混亂，或者說內(nèi)部的張力要允許存在。
主持人：李總談到在公司快速發(fā)展的過程當(dāng)中，有的時候會踩錯半個市場節(jié)拍,或者會往回調(diào)整。能否具體舉例來說明？
李斌：在2006年底做規(guī)劃時，我們對新業(yè)務(wù)部門的期望高了一些，例如對二手車業(yè)務(wù)的要求更高了，我們在規(guī)劃時，認(rèn)為要往這些領(lǐng)域傾注很多資源，所以給新部門的編制、資源就提高了。但我們很快發(fā)現(xiàn)，新業(yè)務(wù)沒有我們想象中那么快，所以馬上就做出了調(diào)整。
主持人：但是架子已經(jīng)搭了，人已經(jīng)招來了，調(diào)整是否會比較麻煩？
李斌：調(diào)整的后遺癥還是會有的。一開始我們設(shè)想的是矩陣式管理，每個區(qū)域，每個辦事處都有三個業(yè)務(wù)線，對應(yīng)總部的三個業(yè)務(wù)部門，同時總部有一個區(qū)域管理部門，做向下的行政、人事、財務(wù)管理。然而，這種矩陣式管理其實和我們的業(yè)務(wù)發(fā)展并不匹配。由于新業(yè)務(wù)的發(fā)展沒有預(yù)計那么快，市場還沒有真正起來，加多少人都沒有用。于是我們收縮戰(zhàn)線，收縮以后發(fā)現(xiàn)全國有一半的辦事處，其實就只有“易車網(wǎng)”一條業(yè)務(wù)線。這個時候，本部有兩個接口跟地方對接，事實上就完全沒必要了，只需要易車網(wǎng)一個區(qū)域支持接口就可以的，沒必要搞矩陣。這就像打仗，規(guī)劃按照陣地戰(zhàn)打，但是打的過程中發(fā)現(xiàn)仍然是在打游擊戰(zhàn)。那只能在實踐過程中非常靈活地去判斷。
成長型企業(yè)的組織架構(gòu)，有兩點很重要：一是要與時俱進(jìn)，到一個階段說一個階段的話，做一個階段的事。第二要尊重事實。
主持人：付總，你們也會有這樣的經(jīng)歷嗎？
付新華：也會有。比如我們曾經(jīng)在找銷售的時候，在所有的城市全線找銷售人員。然后我們慢慢悟出來，沒必要這樣，有些地方不需要銷售的職能，做好服務(wù)就可以了，這樣減少了公司的管理成本，也減少了這個分公司的挫敗感。區(qū)域中心做一個大區(qū)域的集中性管理就可以了，各地區(qū)和人員考核、質(zhì)量控制、任務(wù)鑒定，對什么樣的人什么樣的地方采取什么要求，都要具體情況具體對待的，沒有必要搞一刀切。
公司在成長過程中都有這樣的問題：想當(dāng)然，為了結(jié)構(gòu)而結(jié)構(gòu)，最后發(fā)現(xiàn)是管理過度了。搭一個漂亮、規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)沒用的,支撐不起來啊。
速度第一，管理第二
管理其實是在成本、效率、風(fēng)險、機遇之間的一種平衡。對于成長型企業(yè)來講，機會和效率可能是更重要的
主持人：作為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，在頒布了一套管理制度之后，會不會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，這種制度或方式并不適合實際所需？
付新華：肯定會的。我們都是比較新的公司，但成長速度又很快，機構(gòu)比較多，人員也不少。因此，管理的時候肯定會有信息共享的問題，就會產(chǎn)生一個大后臺。但這個后臺到底有多大，在什么時候推出，對他的工作要求到什么程度，會不會成為業(yè)務(wù)的包袱，都是挺麻煩的事情。
舉例來說。我們現(xiàn)在的媒體網(wǎng)絡(luò)分散到全國20個城市，因此需要有一個信息終端，能夠準(zhǔn)確地看到我的資產(chǎn)分布在哪里，處于什么狀態(tài)，編號是什么，怎么樣買進(jìn)的，為什么要報修，在它上面投放的內(nèi)容是什么等問題，對這些問題的管理肯定都要有。但由于變化非?？?，可能導(dǎo)致一堆人去完善這個系統(tǒng)，卻沒時間去開拓市場。所以這是一個矛盾。首先，我要把資源留在公司，其次，我要隨時知道下面的各個兵處于什么狀態(tài)，這需要設(shè)計一大套管理系統(tǒng)，這就是管理的成本。一遍又一遍的培訓(xùn)，對下面的人是一個很大的負(fù)擔(dān)。因為他們習(xí)慣了很簡單的表格，而如今他們每天要填很規(guī)范的報表。
這些都是我一直在思考的問題。但最終還是市場機會更重要，成功是第一位的。怎么樣讓成長中的公司為了下一步的發(fā)展樹立起規(guī)范的框架和基礎(chǔ)，同時又不損失速度，甚至?xí)r間的早晚，程度的多少，都是經(jīng)常需要拿捏的問題。有些管理制度弄得太早就是紙上談兵，理想化了。
李斌：我的理解是管理要有度。管理沒有所謂的完美。更通俗地說，就是“到什么時候說什么話”，公司到了需要規(guī)范的時候，是不是用最少的成本來實現(xiàn)了規(guī)范。管理的成本是能算出賬的。如果像付總那樣，需要成天填表格，對于我來說可能就太羅嗦了。我們在北京有幾百個汽車經(jīng)銷商客戶，十幾個銷售人員，如果要求他們每天都必須到公司報到，然后再出去，你能算出他們會浪費多少時間，這種浪費對銷售人員不合適，對公司也沒意義，只是聽起來管理規(guī)范了。再例如選辦公樓的選址，也需要去切實地計算。如果換了一個地方，員工平均在路上多花20分鐘，也是非常高的時間成本。
因此，我覺得管理是在成本、效率、風(fēng)險、機遇之間的一種平衡。對于成長型企業(yè)來講，機會和效率可能是更重要的，而成本和風(fēng)險控制的重要性相對要弱一點。從公司的投資架構(gòu)到人員使用，各方面都是如此。開玩笑地說，我們每天能看見公司浪費了20萬，，但如果非要把這20萬塊錢省出來，可能就會損失更多的錢。只是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，我們愿意支付一些成本去做這個事情，但這個過程是漸進(jìn)的。要先打完仗再收拾戰(zhàn)場，再做建制。就拿分眾和聚眾的例子來說，分眾跑得快，所以就當(dāng)了老大，后來把聚眾收購了，因此速度是第一位。很多“細(xì)活”不做并不代表不想做，也并不代表今后也不做。
主持人：與成熟型的企業(yè)相比，快速成長中的企業(yè)管理存在哪些差別？原因何在呢？
付新華：成熟型的公司空間和增長性已經(jīng)確定了，所以必須通過管理出效益，降低成本，通過控制成本去降低風(fēng)險。開拓性的公司不是這樣的，因為它把精力放在開拓上得到的永遠(yuǎn)比省下來的多。
李斌：有一天我們也會去摳管理細(xì)節(jié)，到那個時候應(yīng)該是基本上到達(dá)一個成熟期了。這個賬是可以算出來的：比如說銷售收入能成長100%，同時成本增加了50%，那整個公司的利潤還是在更快地增加，所以這個階段速度是更重要的。當(dāng)有一天如果你發(fā)現(xiàn)，銷售收入只能成長20%，但管理費用等各方面的總費用增長超過25%時，肯定就要趕緊想辦法提高收入，降低成本。這在每年做預(yù)算的時候是可以看出來的。我們每個季度甚至每個月都會比較，這個季度或這個月完成預(yù)算的情況如何。我們希望費用低于預(yù)算，收入高于預(yù)算。如果在實際的執(zhí)行中收入高于預(yù)算，費用低于預(yù)算，那么我就認(rèn)為公司的風(fēng)險是可控制的。
我們也出現(xiàn)過新業(yè)務(wù)部門的收入和費用都低于預(yù)期的情況。這時就必須及時調(diào)整，在收入、費用上達(dá)到基本的平衡，費用控制在一個盡可能低的水平，這樣不至于對公司有崩潰性的打擊。從我們的角度來看，新的部門只要不拖累整個公司大的財務(wù)表現(xiàn)，不成為“癌癥”就可以了。我們對新業(yè)務(wù)部門有一定的容忍度。
主持人：付總會經(jīng)?？簇攧?wù)報表嗎？是不是每年或每季都能達(dá)到目標(biāo)，或者說差距不大？
付新華：是逐漸接近的過程，這和我的判斷是一致的，我的判斷也是越來越貼近市場的實際情況。很多時候判斷是主觀的，新東西是一拍腦門子想出來的。
李斌：我們2006年和2007年的財務(wù)指標(biāo)都達(dá)到了預(yù)期，整個公司做預(yù)算的水平也正在變得越來越準(zhǔn)確。
找人最難，管已不易
要管住自己不貿(mào)然發(fā)表意見，尤其是不要在你最擅長的領(lǐng)域發(fā)表太多意見，是很難的事情
主持人：對開拓階段的公司來說，找到合適的人有多困難？
李斌：找人是最困難的事情。
付新華：難啊。一個是迅速找到合適的人很難，另一個是公司發(fā)展變化的速度非常快，很快就從這個階段進(jìn)入下一個階段，所以出現(xiàn)了人才轉(zhuǎn)型的問題。對我們來說，很大的一個難點就在于人才轉(zhuǎn)型。新媒體第一步是跑馬圈地，所以剛開始，一個敢打敢拼的人才可以用最快的速度把辦事處建了起來，再以很快速度把醫(yī)院藥店搞定，拼出了一塊田地，但這時我們需要他具備銷售能力，而他不是銷售人才。隨著企業(yè)發(fā)展重心的不斷變化，過去最主要的角色也許不再適應(yīng)新的需要。當(dāng)這樣情況不是一兩個人，也不是一兩個城市，而是大面積出現(xiàn)時，公司就面臨一個困惑。
李斌：我們也會遇到這樣的問題，而情況恰恰是相反的。我們找的人一開始是銷售導(dǎo)向，但隨后會需要他具備市場策劃的能力，有做本地資訊內(nèi)容的能力。有的人能夠隨著公司一起成長，有的人卻成長不起來。所以確實會有一些優(yōu)秀的員工，或者說曾經(jīng)優(yōu)秀的員工被無奈地犧牲了。我們一般都會給他們幾次機會，但如果依然無法與公司的發(fā)展保持步調(diào)一致，那也只能從大局出發(fā)，我們能做的就是盡可能給他補償。
主持人：這樣看，快速成長企業(yè)的員工壓力要比一般企業(yè)更大，這對管理來說是一種挑戰(zhàn)。在高壓力下團結(jié)和凝聚隊伍，最重要的是什么？
付新華：我覺得是公司的希望凝聚著他們，讓他們充分認(rèn)識到公司和行業(yè)的發(fā)展前景是最重要的。只有這樣，大家才能統(tǒng)一目標(biāo)和方向，更好地解決發(fā)展過程中的問題，例如高壓力問題、需要經(jīng)常有變化的問題，包括公司很多不完善、有矛盾的問題，心態(tài)問題等等。其他方面是一種配合。
主持人：你們都有了好幾年的管理經(jīng)驗，對于管理的理解，自身的管理藝術(shù)，經(jīng)歷了怎樣的變化過程？
李斌：我沒有打過工，從畢業(yè)開始就創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時年紀(jì)很小，想問題很簡單。最開始的想法是希望找到豪華團隊，旗鼓相當(dāng)、相互佩服，精神上相互支持。后來有一個階段又認(rèn)為，找人干活就行了。這兩種觀點實際上都不靠譜。對管理的理解，經(jīng)歷了一個從注重形式到注重事實，從看到表象到更看重原則，容忍不完美的過程，是一個在尊重現(xiàn)實基礎(chǔ)上與時俱進(jìn)的過程?，F(xiàn)在哪怕是事業(yè)部的總經(jīng)理向我匯報，我也是要求他用一張紙或一張表要把事情說清楚。
付新華：我如今最大的體會是從做事到管理資源的轉(zhuǎn)變。我本身是專業(yè)能力很強的人，特別重視專業(yè)，很多事情都追求完美，老覺得別人不如自己做得好，特別著急。這樣的話就很麻煩，很不利于團隊的成長，因為你不能讓團隊有挫敗感。他在專業(yè)上確實比不過老板，但這又沒辦法改變。你分身乏術(shù)，沒有辦法自己去干，而且團隊也不會有積極性——他們會想：那就老板定吧！
李斌：前段時間我們有一個新版網(wǎng)站要發(fā)布，我就對我的同事說：別的我不管，但是我要參與一下產(chǎn)品。其實這是個錯誤的行為。我確實有非常多的想法，我的這些想法很多都是對的，因為我在汽車行業(yè)做了多年，相信自己有足夠的判斷力和敏感度。所以，當(dāng)時我就跟他們講我的想法，講完以后我就開始安排事情該怎樣做，進(jìn)程如何。待我全安排完之后，大家都沒意見。但后來我發(fā)現(xiàn)這事情基本上癱瘓了。因為他們原本有自己的想法，誰愿意做一個木頭人呢？所以他們會從內(nèi)心里挑戰(zhàn)你的想法，而你又沒有那么多時間去做解釋和說服工作。因此一個月之后，我發(fā)現(xiàn)他們并沒有按照我說的去干，他們還會找出一百個理由來解釋。這是比較慘痛的教訓(xùn)，因此從管理的角度來講，我要首先管住自己。
主持人：這種對于具體問題的參與和“深潛”還不同。因為你不可能有時間精力真正深入地“潛”下去，因為你沒有時間和精力去跟進(jìn)。
李斌：是的。剛才所說的“參與”是管理藝術(shù)問題。從CEO的角度來講，要反省的是你是不是用了合適的人，是不是清晰地指定了業(yè)務(wù)模式、方向和戰(zhàn)略，而不是關(guān)注事情的小的方面。
付新華：要管住自己不貿(mào)然發(fā)表意見，尤其是不要在你最擅長的領(lǐng)域發(fā)表太多意見，是很難的事情。因為你明明覺得他們做得不如你好，自己明明有更好的想法，這時你會很困惑為什么這么好的想法就不接受呢？但事實如此，只能因勢利導(dǎo)。員工如果敬業(yè)，他也不是傻子，會在這中間找到教訓(xùn)，下次他會更接近你的想法。你只能這樣逐步地讓他接近，而不能強求在一個時間、一件事情上面做到某個程度。
李斌：所以作為CEO，你能做的是首先反思你的人用得對不對，團隊有沒有達(dá)到要求，是不是能迅速理解你的意圖。第二是方向會不會有問題，第三是你給他們匹配的資源是不是足夠。
主持人：很多人對快公司的感覺是“快公司無文化”。經(jīng)常有人離開，剛建立的文化被稀釋。更多的創(chuàng)業(yè)者為了凝聚骨干力量，把自己塑造成精神偶像。你們怎么看待快公司的企業(yè)文化？
李斌：對于我們這樣的公司來講，企業(yè)文化肯定與創(chuàng)始人的個性密切相關(guān)，這是無法回避的。創(chuàng)始人的行事風(fēng)格會影響到別人，我覺得這不見得是壞事。作為公司的靈魂人物，他必須要有自我反省的能力。比如說他要知道自己的弱點和缺點，時刻去控制好弱點或者缺點，不讓自己負(fù)面的東西占據(jù)主要位置。我有時候判斷失誤了，我會坦然承認(rèn)，誰不犯錯呢？在我們公司內(nèi)部來講，我希望它是一個比較“正”的公司。“正”是一個很泛泛的詞，有很多含義，例如坦誠溝通。
付新華：我一直堅定地認(rèn)為，創(chuàng)始人的境界會決定一個企業(yè)的境界。創(chuàng)始人的做法和追求不同，企業(yè)就會有不同的發(fā)展，不同的未來。公司文化實際上也與企業(yè)生命周期的階段相關(guān)聯(lián)。在開始階段，創(chuàng)始人在企業(yè)中起非常大的作用，企業(yè)的理想基本上與創(chuàng)始人個人的理想相關(guān)聯(lián)，價值觀也相關(guān)聯(lián)。當(dāng)企業(yè)慢慢成熟的時候，創(chuàng)業(yè)者個人的色彩會慢慢減少，團隊的影響會逐漸擴大，管理會逐漸機制化。但是創(chuàng)業(yè)者的有些特點，依然會繼承下來。

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