具備什么樣的氣質(zhì)可以成為領(lǐng)袖? 陳春花教授10年研究發(fā)現(xiàn)：真正的英雄領(lǐng)袖發(fā)展自己，發(fā)展他人，在權(quán)力、利益與企業(yè)長期發(fā)展的使命感面前，更看重后者。而中國的大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺少的正是這種境界和使命感。

一直以來自己都有崇拜領(lǐng)袖的心態(tài)。看知名管理學(xué)者吉姆?柯林斯從三本IBM前后領(lǐng)導(dǎo)者的傳記，譜出的一部長達90年的企業(yè)史詩，為老沃森、小沃森以及郭士納所感動。我敬仰于領(lǐng)袖們的魅力，更敬仰于領(lǐng)袖們對歷史的創(chuàng)造。也許正是緣于這樣的敬仰，我開始探究這些領(lǐng)袖們的氣質(zhì)是什么。如果這些氣質(zhì)被稱為“領(lǐng)導(dǎo)力”，領(lǐng)導(dǎo)力又是怎樣展示的呢？

我并不反對領(lǐng)袖具有天賦的說法，但是否具有了天賦就具備了領(lǐng)導(dǎo)力進而成為領(lǐng)袖？我并不這樣認(rèn)為。我曾經(jīng)花了10年的時間關(guān)注中國成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們的特質(zhì)，并把他們稱為“英雄領(lǐng)袖”。我發(fā)現(xiàn)，成為英雄領(lǐng)袖有兩個必要前提：“發(fā)展自己，發(fā)展他人”和“企業(yè)長期發(fā)展的使命感”。天賦并不是衡量英雄領(lǐng)袖的客觀依據(jù)，英雄領(lǐng)袖也并不是那些總能給人沖擊感和責(zé)任感的煽情人物；相反，英雄領(lǐng)袖不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì)，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì)，并給企業(yè)成長帶來深遠影響。

成為領(lǐng)袖的第一個因素：發(fā)展自己，發(fā)展他人

當(dāng)我們驚訝于一個又一個人類奇跡誕生的時候，我們總是會對帶領(lǐng)人們創(chuàng)造奇跡的領(lǐng)袖們佩服得五體投地。其實成功的領(lǐng)袖并沒有什么魔法可言，他們的經(jīng)驗就在于：能夠發(fā)現(xiàn)和培育斗士，再讓這些斗士發(fā)展他們自己；建立自己的團隊并教給他們工作的技巧和知識；激發(fā)員工的工作熱情，讓員工們從不必要的限制和束縛中解放出來，即便這些限制和束縛都是他們自愿承擔(dān)的。

2003年初，思科以知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)的名義起訴華為。盡管這起訴訟最近已中止并有望達成和解，但仍然說明華為已足以令其國際對手緊張。華為似乎已站在了邁向“世界級企業(yè)”的最后幾節(jié)臺階上?；貞浫A為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)的過程，我們力圖探究是什么支撐著華為在短短三年多的時間里，從推出接入服務(wù)器、高端路由器等一系列產(chǎn)品開始，進而形成了自己“滿足客戶需求”的解決方案。畢竟我們所看到的只是華為產(chǎn)品的冰山一角，下面支撐的是技術(shù)平臺、研發(fā)體系和更多與人有關(guān)的底蘊。

華為總裁任正非是一個敢于自我否定，并把自我否定作為一種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵氣質(zhì)的人。2001年是華為飛速發(fā)展的一年，外界稱那段時期是華為的春天。但在春天里，任正非在內(nèi)部會議上提出，華為要為過冬做準(zhǔn)備。這曾被IT企業(yè)稱為行業(yè)的盛世危言。也正是在他的倡導(dǎo)下，華為人始終沒有放松學(xué)習(xí)。

從創(chuàng)業(yè)伊始，任正非就有很強的人才資源意識。華為是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，很早就提出：人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本，人力資本優(yōu)先于財務(wù)資本增長。而很多企業(yè)當(dāng)時乃至現(xiàn)在還停留在人力成本控制的概念上。在人才使用上，任正非特別注重員工內(nèi)在素質(zhì)與潛能的培育與開發(fā)。從1996年開始，華為憑借高薪積聚了大量來自著名高校的畢業(yè)生，一年招聘進幾百、上千名大學(xué)生，甚至一次性招聘5000人。為確保企業(yè)形成良好的學(xué)習(xí)性組織，任正非最早在企業(yè)內(nèi)部建立起適合企業(yè)務(wù)需求與人才成長特點的分層分類的人力資源開發(fā)、培訓(xùn)體系，如在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別建立管理者培訓(xùn)中心、營銷培訓(xùn)中心、研發(fā)培訓(xùn)中心、客戶培訓(xùn)中心等。中國本土企業(yè)中，任正非引領(lǐng)的華為，是為數(shù)有限的在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面傾注大量熱情和資金的公司。

真正的領(lǐng)導(dǎo)者注重對組織和管理的理解，更注重組織和管理對人才能力發(fā)揮的作用，通過不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)改進提高組織能力。為將來培養(yǎng)技能和人才，創(chuàng)造一個不斷學(xué)習(xí)的組織，正是他們的出發(fā)點。一方面，建立人與人之間可相互學(xué)習(xí)的途徑，鼓勵相互指導(dǎo)、相互幫助和學(xué)習(xí)。另一方面，投入時間及精力為組織未來的經(jīng)營培養(yǎng)技能。他們不會局限于達到目前的目標(biāo)，而是將視野放大到未來目標(biāo)所需要的能力上，并創(chuàng)造條件幫助員工去獲得這些決定未來的能力。他們不斷努力提高組織內(nèi)成員的能力，善于學(xué)習(xí)他人（或競爭對手）的經(jīng)驗，尋求對完善自我有利的外部挑戰(zhàn)；同時推進創(chuàng)新精神以求發(fā)展，激發(fā)個人好奇心和不斷學(xué)習(xí)的欲望。

對于“發(fā)展自己，發(fā)展他人”的優(yōu)勢，我們可以這樣理解：帶領(lǐng)組織形成不斷改進的環(huán)境，發(fā)展自己以激勵他人，發(fā)展他人以激勵自己。這種能力包括：

要求他人表現(xiàn)

● 創(chuàng)造、尋求、期待有競爭力的工作進度，不容忍低標(biāo)準(zhǔn)/差表現(xiàn)；

● 通過給予他人更大的經(jīng)營自主權(quán)和機會來增加其責(zé)任感；

● 處理妨礙較好表現(xiàn)的人事問題時，干脆果斷。

創(chuàng)造不斷改進的環(huán)境

● 創(chuàng)造高效、高成就的工作環(huán)境，以使團隊自身不斷提高標(biāo)準(zhǔn)及表現(xiàn)；

● 洞察他人的能力并激勵他們設(shè)立更高的目標(biāo)；

● 預(yù)見及正視有關(guān)人事的復(fù)雜決定，果斷且公正地處理人際關(guān)系和經(jīng)營效果。

成為領(lǐng)袖的第二個因素：長期發(fā)展的使命感

正如吉姆?柯林斯所寫的那樣：老沃森的性格，有時小器而無情。有一次，他把一位主管關(guān)在荒涼陰雨的度假中心一整個星期，只為了讓他明白“你并非無法取代”。閱讀他的傳記，我不只一次地納悶：“他們?yōu)槭裁丛敢鉃檫@個暴君做事？” 但是，他們不僅愿意為老沃森做事，還深愛著他，因為他對于公司與公司員工的“企圖心”，遠比對于自己還來得大。這種超越自我的企圖心，力量之大，竟然可以驅(qū)使他的兒子獻出人生的精華歲月接棒當(dāng)家，而且在60年后，驅(qū)使郭士納從優(yōu)秀CEO轉(zhuǎn)變成偉大CEO。領(lǐng)袖們的雄心壯志并不是建立在個人成就感的基礎(chǔ)上的。他們對企業(yè)長期發(fā)展的使命感往往更能激發(fā)員工和社會的投入，這種使命感也是成為領(lǐng)導(dǎo)力的起點。

更多的案例告訴我們，中國的大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺少的不是熱情、能力，而是境界、使命感。我們必須列舉到某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的失敗個案。以中國紅極一時的“春都”火腿腸為例，高鳳來如果在春都危機初起之時急流勇退，對春都乃至整個社會，都是功德無量的事情，至少他不至于那么匆忙地離開這片土地。遺憾的是，他不會輕易放棄靠打拼才換來的利益。

在中國特定的歷史情形下，出現(xiàn)了許多重蹈覆轍的案例?？梢赃@樣說，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)業(yè)初期展現(xiàn)出了自己企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)熱情和能力，而當(dāng)他們略向成功之路邁進一些后，就不由自主地向公關(guān)專家、行政專家、政治家的角色轉(zhuǎn)型；他們在整體上還沒有形成擺脫世俗文化的能力；由于處于資本積累階段，利益和前途還始終是多數(shù)人的首要或者惟一目標(biāo)，從步鑫生、年廣九、王遂洲到吳炳新、高鳳來、顧雛軍、趙新先，等等，幾乎都沿襲了相同的思想路線和思維模式。由于不自覺地強調(diào)個人榮譽和個人成就感，企業(yè)沒有進一步發(fā)展，反而走向了衰竭。

很顯然，立足企業(yè)長期發(fā)展，是成為英雄領(lǐng)袖的起點。在做“領(lǐng)先之道”的研究中，我們針對這個問題做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)英雄領(lǐng)袖立足企業(yè)長期發(fā)展的方式：

將個體吸引至共同目標(biāo)

● 鼓勵積極參與及提出建議，幫助人們擴大視野及認(rèn)識自身職位的重要性；

● 在不同技能、態(tài)度、類型的人之間，建立高度信任和有效的協(xié)作精神；

● 使員工感受自身價值，幫助他們將個人目標(biāo)和成就與組織目標(biāo)和成就相聯(lián)系。

將人與經(jīng)營緊密相連

● 創(chuàng)造對未來遠景的熱情以及興奮感，使人們渴望成為其中一員；

● 視人們的文化差異為財富，充分利用這些差異，以使公司取得最優(yōu)成果；

● 激發(fā)個人及團隊高度的自我尊重，提高其自豪感及對經(jīng)營成功的認(rèn)同。

在吉姆?柯林斯的評價里，小沃森就是這樣一個鮮明的旗幟。為了讓一家偉大的企業(yè)更加偉大，小沃森運用“宏觀大膽的目標(biāo)”（BHAG）來為企業(yè)打預(yù)防針，避免自滿后遺癥。這種目標(biāo)有如揭橥長跑的終點、攀登的巔峰，提供了刺激企業(yè)進步的機制。當(dāng)其他企業(yè)第二代顯得后繼無力時，小沃森卻勇于帶領(lǐng)企業(yè)挑戰(zhàn)新高峰：今天我們只征服了北美洲最高峰，未來要征服的圣母峰在哪里？ 當(dāng)時的IBM在計算機上處于落后地位，但是他以發(fā)展IBM360系列計算機作為大目標(biāo)，幫助IBM搶得進入數(shù)字經(jīng)濟的領(lǐng)先位置，維持了許多年的優(yōu)勢。郭士納的貢獻，是把官僚的文化轉(zhuǎn)變成“紀(jì)律的文化”。在有紀(jì)律的文化里，員工在責(zé)任與價值觀的架構(gòu)之下，享有充分自由。郭士納把核心價值（必須維持不變）與經(jīng)營實務(wù)（必須因應(yīng)環(huán)境而變）區(qū)分開來，強調(diào)：企業(yè)如果失去核心價值，就等于失去靈魂；經(jīng)營的手法如果始終不變，就會被世界淘汰。他推翻了狹隘的傳統(tǒng)與愚蠢的規(guī)定，同時又重新活化IB M的核心價值與追求卓越的熱情。

領(lǐng)袖的使命感里滲透更多的是理性和文化，涵蓋了精神境界、商業(yè)品質(zhì)和價值取向。在權(quán)力、利益與企業(yè)長期發(fā)展的使命感面前，大部分領(lǐng)導(dǎo)者更看重前者，而領(lǐng)袖們則在創(chuàng)業(yè)伊始就以后者為起點。當(dāng)一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者立志使自己的企業(yè)長期發(fā)展和實現(xiàn)企業(yè)對民族/社會的使命時，他無論如何不會用事業(yè)的代價來圖眼前局部利益。而這樣的長期使命奠定了成為領(lǐng)袖的根本特質(zhì)

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