你能確定產(chǎn)品意圖嗎？在今天，中國許多企業(yè)都在為趕超全球范圍內(nèi)的對手的競爭優(yōu)勢而努力奮斗，人們不斷的關(guān)注生產(chǎn)力成本，不斷的關(guān)注供應(yīng)鏈體系的建設(shè)，不斷的尋求技術(shù)的突破，甚至為了獲得有利的競爭地位，開始嘗試建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。當(dāng)我們欣賞這些努力的時候，我們也同時感受到他們幾乎都未能超出模仿的范圍，許許多多公司的發(fā)展到幾百億的規(guī)模，但是也僅僅是創(chuàng)造出國際上競爭對手早已擁有的成本與質(zhì)量方面的優(yōu)勢，當(dāng)我們對自己企業(yè)的進步歡欣的時候，國際對手已經(jīng)早已放棄這些，進入到一個全新的領(lǐng)域當(dāng)中。
這樣看來，對于中國的企業(yè)來說，如何獲得競爭優(yōu)勢需要重新思考。甚至對于戰(zhàn)略的基本理論和概念也需要重新思考，以往強調(diào)的低成本、高差異、專門化是否能夠真的帶來我們的優(yōu)勢，以往強調(diào)的適應(yīng)市場是否可以帶來我們的優(yōu)勢，這些具有優(yōu)勢國際企業(yè)反而尋求的是另外一種戰(zhàn)略，與我們傳統(tǒng)意義上的理解完全相反。這一根本的不同需要我們作出積極的思考。這10年來我一直搜集關(guān)于戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和管理角色的不同觀點，最后我認同了加里?哈默爾（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德(C.K. Prahlad)的觀點，他們認為戰(zhàn)略有兩種相反的方向，一種是西方管理普遍認可的，即中心是保持戰(zhàn)略的適應(yīng)性；另一種中心重點是讓資源產(chǎn)生杠桿作用。雖然這兩種戰(zhàn)略的方向不同，但是兩者都清楚的意識到，利用有限的資源在充滿敵意的環(huán)境中進行競爭這一問題，前者強調(diào)挖掘可持續(xù)的內(nèi)在優(yōu)勢，后者強調(diào)必須促進企業(yè)學(xué)習(xí)如何通過創(chuàng)建新優(yōu)勢而超越競爭對手。
那么隱含在戰(zhàn)略之后的關(guān)鍵要素是什么？我們先回顧一下歷史：1970年，沒有幾家日本公司擁有原材料基地、制造規(guī)模，或者美國的先進技術(shù)、歐洲的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、世界市場的品牌。本田公司比美國通用汽車公司小，還沒有向美國出口汽車。佳能公司最初帶有遲疑地涉足復(fù)印機技術(shù)時，規(guī)模與施樂公司的價值40億美元的發(fā)電站相比，小的可憐。但是在今天，本田公司幾乎為世界制造了與克萊斯勒公司一樣多的汽車，佳能公司已占有與施樂公司一樣的世界單個市場的分額。這令人著迷的現(xiàn)象，一定有著內(nèi)在的要素，我把它稱之為“產(chǎn)品意圖”（這個想法的產(chǎn)生受加里?哈默爾（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahlad)“戰(zhàn)略意圖”的啟發(fā)）。這些弱小的公司能夠經(jīng)過20年的努力一躍成為與大公司并駕齊驅(qū)的公司，就是因為他們擁有明確的“產(chǎn)品意圖”：將企業(yè)組織的注意力集中于產(chǎn)品成功的本質(zhì)；透過產(chǎn)品傳遞企業(yè)的價值；將員工與產(chǎn)品連接在一起從而激發(fā)活力；讓產(chǎn)品成為連接個人與團隊的價值紐帶；當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化的時候提出管理的新定義以保持熱情；利用產(chǎn)品意圖并始終如一的指導(dǎo)資源配置。
產(chǎn)品意圖僅僅抓住了成功的本質(zhì)?？煽诳蓸肥且粋€產(chǎn)品意圖非常明確的公司，公司清晰的表達了自己的意圖“買得到，買得起，樂得買”的“三買策略”。沿著這條產(chǎn)品策略，可口可樂公司不斷的尋求展示這一意圖的所有方法，這家公司努力在全世界范圍內(nèi)能夠讓每一位消費者都能“伸手可及”地喝到可樂，培育分裝、經(jīng)銷體系，不斷的與全世界的消費者溝通，從而成為全世界最為著名的企業(yè)。同樣成功的是微軟公司，微軟的產(chǎn)品意圖表現(xiàn)為“為世人提供一個看世界的窗口”，所以微軟一直致力于操作系統(tǒng)“傻瓜化”，無論是視窗95，視窗98，視窗2000，直到今天的視窗XP，微軟所做的產(chǎn)品的努力給微軟帶來了無窮盡的未來。相同的例子是戴爾公司，戴爾公司對于計算機產(chǎn)業(yè)的挑戰(zhàn)是來自于戴爾公司對于計算機產(chǎn)品的本質(zhì)的深刻理解，在戴爾公司看來，計算機是一個“個性化的產(chǎn)品”，所以滿足個性化需求是這個產(chǎn)品的根本方向，為了體現(xiàn)這一產(chǎn)品價值，戴爾公司成功發(fā)展了柔性化生產(chǎn)的策略，以“直接定制”的方式體現(xiàn)產(chǎn)品意圖，結(jié)果從眾多的同行中脫穎而出，成為今天行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
透過產(chǎn)品傳遞公司價值。公司價值如何展示一直是企業(yè)必須解決的問題，沒有價值的公司是無法存活的，有價值的公司以什么傳遞價值又是一個非常難以選擇的問題。恰好產(chǎn)品能夠在其中起到作用。研究日本企業(yè)的成功，很多人從企業(yè)文化入手，但是我更傾向于從產(chǎn)品入手，正是本田公司對于質(zhì)量與成本之間的能力，使得本田成為美國市場的“寵兒”，在美國本田汽車就是“物美價廉”，而這也正是本田汽車自己的價值理念：更高的品質(zhì)、更低的價格、更加年輕。很多公司在確定產(chǎn)品的價格的時候，沒有理解產(chǎn)品本身并不是體現(xiàn)價格的，而是體現(xiàn)公司的價值追求的，如果僅僅從產(chǎn)品價格去理解市場，只能夠?qū)е缕髽I(yè)在市場上陷入競爭的困境，這也是中國企業(yè)目前普遍的問題，只有從公司的價值追求出發(fā)，通過產(chǎn)品傳遞公司的價值，才可以讓顧客和企業(yè)之間建立一種價值選擇關(guān)系，一旦建立起這樣一種價值選擇的關(guān)系，企業(yè)就可以回到顧客的價值追求中作出貢獻。
員工只有與產(chǎn)品連接在一起才會激發(fā)真正的活力。如何激發(fā)員工的活力更是企業(yè)關(guān)注的根本性問題，人們從不同的角度來思考這個問題，更多的企業(yè)選擇激勵機制、企業(yè)文化建設(shè)和創(chuàng)造全新的組織環(huán)境。我同意這些努力都是必須的，但是并不是這些努力做到了，員工的活力就被激發(fā)出來，甚至更加讓人們覺得困難的是，激發(fā)出來的活力也只能是保持一段時間，等過了一段時間員工有呈現(xiàn)出原有的狀態(tài)無法改變。但是觀察有活力的公司，發(fā)現(xiàn)一個最令人振奮的現(xiàn)象：活力來源于員工與產(chǎn)品的互動。比如3M公司，這是一個被人認為具有活力的公司，員工們津津樂道于全新產(chǎn)品的開發(fā)，每一個員工都以能夠創(chuàng)新產(chǎn)品為榮，結(jié)果公司上下都在不斷的釋放出熱情。同樣具有活力的公司是美國西南航空，這家小型航空公司，在簡單樸實的機艙里創(chuàng)造出快樂享受的旅程，創(chuàng)造了連續(xù)20多年的持續(xù)增長和盈利，更重要的是創(chuàng)造了顧客全新接受的航空模式。雖然公司員工的收入不高，但是因為每位員工都是西南航空服務(wù)產(chǎn)品的代表，所以每一個員工真心的感受到快樂所帶來的幸福，從而激發(fā)每一個員工給顧客帶來快樂的力量。
讓產(chǎn)品成為連接個人與團隊的價值紐帶。我一直很感興趣青島港的“許振超現(xiàn)象”，這是一個普通的碼頭集裝箱裝卸工，當(dāng)有一次總經(jīng)理告訴許振超裝卸集裝箱的世界記錄的時候，許振超決定沖擊這個世界記錄，他與總經(jīng)理約定打破這個領(lǐng)域的世界記錄，結(jié)果許振超真的就刷新了這個裝卸集裝箱的世界記錄，成為這個領(lǐng)域的“世界冠軍”。這是一個讓人激動的例子，當(dāng)裝卸記錄成為許振超和總經(jīng)理之間的約定的時候，青島港和許振超創(chuàng)造了裝卸領(lǐng)域的超人價值，換個角度說，當(dāng)產(chǎn)品連接個人與團隊的時候，個人和團隊都會產(chǎn)生價值。我們也都記得張瑞敏帶領(lǐng)海爾的員工用“鐵榔頭砸冰箱”的故事，正是這一次“砸冰箱”的舉動，讓海爾人深刻理解什么是質(zhì)量，什么是公司的產(chǎn)品，張瑞敏用反向的方式，讓產(chǎn)品成為連接員工和公司之間的價值紐帶，沒有這個方面努力應(yīng)該就不會有海爾今天成就。
當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化的時候提出管理的新定義以保持熱情。環(huán)境的不確定性已經(jīng)成為常態(tài)，這是我近兩年來不斷的強調(diào)的觀點。但就是在這個不斷變化的環(huán)境中，仍然有很多公司一直保持旺盛的發(fā)展勢頭，一直處在領(lǐng)先者的地位，人們不斷的找尋他們成功的機理，不斷的尋求這些成功公司內(nèi)在的邏輯，我也如此去分析這些企業(yè)，之后發(fā)現(xiàn)，這些成功的企業(yè)的發(fā)展邏輯是基于變化重新定義管理而保持熱情。整個20世紀60年代和90年代初期，日本人通過注重低成本、高質(zhì)量和生產(chǎn)率，悄悄的創(chuàng)建了制造強國。美國公司別無選擇，只能夠靜下心來研究如何轉(zhuǎn)型，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人被迫把精力集中在經(jīng)營業(yè)績上，這個時代代表人物是通用電器的杰克。韋爾奇。他將一個平庸乏味的工業(yè)企業(yè)集團轉(zhuǎn)型為充滿活力的服務(wù)型企業(yè)，使得通用電器成為精密的增長機器和管理模式，特別是核心業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的計劃管理帶領(lǐng)通用電器成為全世界價值最高的公司。主宰90年代后期管理思想的四大信條是：商業(yè)模式創(chuàng)新、生產(chǎn)力、速度和股東價值。比爾。蓋茨正擁有了這些特征，他是“速度之父”，在他主導(dǎo)下，電腦成為每個人必須的工具，他用創(chuàng)造性的商業(yè)模式，把一個少數(shù)大企業(yè)支配的市場轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€開放的舞臺，新的商業(yè)機會不斷涌現(xiàn)，價格不斷下降。
利用產(chǎn)品意圖并始終如一的指導(dǎo)資源配置。在企業(yè)的發(fā)展過程中，資源有限是一個必須面對的情況，尤其是當(dāng)對手特別強大的時候，您的資源會更加有限。產(chǎn)品意圖的優(yōu)勢是可以讓公司在資源有限的情況下充分調(diào)動資源集中在自己需要突出的地方，反而顯示出資源的有效性來。日本的家電產(chǎn)業(yè)是這樣發(fā)展起來，中國家電產(chǎn)業(yè)也是這樣發(fā)展起來，海信就是一個明顯的代表，在彩電行業(yè)的發(fā)展中，早期需要集中在低成本的制造中，所以所有的彩電企業(yè)都在尋求低的勞動生產(chǎn)力上投入資源，隨著產(chǎn)業(yè)自身的升級，海信逐步把資源投放在技術(shù)研發(fā)上，因為在海信看來，產(chǎn)品需要能夠引領(lǐng)消費而不是適應(yīng)消費，當(dāng)海信以這樣的產(chǎn)品意圖指導(dǎo)公司的方向的時候，海信也是第一家中國彩電企業(yè)專注于研發(fā)投入的企業(yè)，結(jié)果今天彩電市場海信成為領(lǐng)導(dǎo)者。
如果從產(chǎn)品意圖這個概念出發(fā)，我們不難發(fā)現(xiàn)：以競爭攻擊為選擇的是失敗的過程。在很多企業(yè)盯緊競爭對手的持續(xù)發(fā)展中，導(dǎo)致了企業(yè)自身的發(fā)展困境，這樣的企業(yè)不是了解顧客，不是了解市場，不是了解顧客價值，一味的以為競爭對手代表顧客、代表市場，反而忽略了真正能夠代表顧客和市場的核心要素——產(chǎn)品，這是我們很多企業(yè)真正失敗的原因。
 

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