當(dāng)我們置身事外，站著說話不腰疼，抓住一點皮毛就以為自己發(fā)現(xiàn)了什么新大陸的時候，聯(lián)想的同仁可能早就在現(xiàn)實中作出了一系列的調(diào)整和安排，那是他們的命。他們對聯(lián)想事業(yè)的關(guān)心要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過旁觀者。那些公司運行中的真問題，在真正找到解決辦法之前，是聯(lián)想刻意要隱藏的。一如沒有人會在眾目睽睽之下脫下褲子來縫補。具體細(xì)節(jié)的較真既不可能也不可取。聯(lián)想全球化的每一步，不管這一步是成功還是不成功，都是一筆財富。正是從這樣的視角，有了我對聯(lián)想的系列觀察。我們沒有條件切入聯(lián)想的實際操作，我們更關(guān)心聯(lián)想經(jīng)驗的法方法論意義。

現(xiàn)實與自我評價相悖所顯露的危機

聯(lián)想遭遇的供應(yīng)鏈以及全球化經(jīng)營管理上的問題，文化融合不理想難辭其咎。聯(lián)想跟IBMPC團隊在許多事務(wù)常常是上各執(zhí)一詞，很難形成共識，貽誤了一些戰(zhàn)機。于是聯(lián)想便來了個以文化融合為目標(biāo)的“雞尾酒行動”，大量引進(jìn)戴爾高管，以形成從營銷視角看PC的多數(shù)派。這跟聯(lián)想文化乾綱獨斷的一貫風(fēng)格是相悖的。柳傳志知道這一點，于是給楊元慶秘授錦囊：“以妥協(xié)的精神柔化局面，以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)把控全盤”。每月楊元慶有三次機會跟柳傳志通電話就具體事務(wù)詳細(xì)討論，CEO阿梅里奧也有一次機會跟柳傳志會面從宏觀上務(wù)虛懇談。看來，聯(lián)想還離不開柳傳志的悉心照料。

局外人很難看到真實的棋局。柳傳志春節(jié)前接受熟悉的記者采訪，個人色彩的問題和對話也多一些。柳傳志現(xiàn)在代表大股東在聯(lián)想集團行使“非執(zhí)行董事”的權(quán)力。他說，“聯(lián)想連著我的身家性命。之所以在退出聯(lián)想集團決策層后著力發(fā)展培植另外三家子公司，也是基于分散風(fēng)險的現(xiàn)實考慮，起碼內(nèi)心不再那么緊張和焦慮了。”正因為并購有那么多緊張和焦慮纏繞著聯(lián)想，才使得柳傳志一改先前的樂觀：“到現(xiàn)在為止，不得不承認(rèn)，并購IBM PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想冒了很大風(fēng)險”。

當(dāng)現(xiàn)實與自我評價相背離的時候，一般也是危機敲門的時候。即便是聯(lián)想集團高調(diào)宣示的東西與核心人物面見記者所顯示出的謹(jǐn)慎與忐忑恰成對比。哪一個所披露的信息更真實？跟隨這個問題躍入我腦海里的，是政客與企業(yè)家的區(qū)別。

政客化的企業(yè)家與企業(yè)家的政客化

今日之政客各個算得上企業(yè)家，而企業(yè)家個個都跟政治沾邊。然而我們不要因此而把政客與企業(yè)家劃上等號。政客特別注重形式，為了形式可以犧牲一切。形式就是他們的生命。一如京劇，一個老俗套的故事，可以演上幾百年而不衰。張藝謀可能是抓住了中國文化的這一特征，把一切為了形式的文化推向了極致，因此特別具有票房號召力。在張藝謀那里，形式既可以大于內(nèi)容（《十面埋伏》），也可以謀殺內(nèi)容（《滿城盡帶黃金甲》）。政客也是如此。形式構(gòu)成他們生活的內(nèi)容和意義。一旦離開舞臺，過度郁悶很快便會弄垮他們的身體。在一些場合，他們不得不表現(xiàn)出內(nèi)心100萬分的虔誠，而在另一些場合則不能不展現(xiàn)十足的跋扈。

企業(yè)家如果也染上這樣的習(xí)性，就很難存活了。企業(yè)競爭是人類社會最為公開化和透明化的過程。企業(yè)家為了做強做大，絕不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必須擁有特殊的戰(zhàn)斗力。與一般人想象的不同，這種特殊戰(zhàn)斗力表現(xiàn)為一次次“回歸零”的能力。不管先前何等成功，什么時候他不能回歸零了，開始自以為是了，那也就到了他向下滑行的時候了。

楊元慶所遭遇的正是這樣一種境況。他靠他營銷專業(yè)的成績，一飛沖天?？墒堑搅诵碌奈恢蒙希腿话l(fā)現(xiàn)，政治上的平衡要比專業(yè)上的精專更為重要。機構(gòu)大了什么事都有人具體負(fù)責(zé)，包括發(fā)言稿都有人整理，慢慢地他就被環(huán)境推著向著非專業(yè)的方向發(fā)展。他開始精心調(diào)制“人力雞尾酒”，開始沉浸在力量平衡與搭配的游戲中了。不知不覺中，他疏淡了的專業(yè)。楊元慶的境況代表了大多數(shù)中國企業(yè)家的心態(tài)。

溫州一個鞋業(yè)老板，先前足跡遍及歐美各大城市。每次歸來，都能帶回幾個時新的鞋樣，能夠連夜畫出設(shè)計圖紙，能夠很快上線?？墒牵?dāng)他的企業(yè)銷售額超過了億元以后，他雇上了設(shè)計師，但是卻沒有拿出相應(yīng)的費用繼續(xù)讓設(shè)計師周游列國。他自己外出也少了，即使出去也不再有帶回新鞋樣的沖動。慢慢地他開始涉足了他不專長的領(lǐng)域，開始坐辦公室里陷入無休止的排解紛爭。從那以后沒有了創(chuàng)造的激動等著他，只有無奈、氣憤、憂心纏繞著他。有那么一些時候，他甚至羨慕那些明天不知道靠什么吃飯的年輕員工，他們在干著那些重復(fù)性的每多少意思的活計，還能露著微笑和相互打趣。而他在自己的企業(yè)，卻好像找不到樂趣。結(jié)果他的企業(yè)也隨著他心靈的疲憊而日漸下滑。

不錯，這些企業(yè)家當(dāng)從零開始奮斗的時候，他們有目標(biāo)、有主張、有信念。可是當(dāng)著企業(yè)規(guī)模上來以后，專業(yè)成了他們的奢侈想望，他們的時間開始被“更重要的事情”占據(jù)了。他們意識到要有所轉(zhuǎn)變，意識到不能再延續(xù)以前的行為方式了，可是他們卻不知道該去模仿什么樣的方式。成功帶來了財富和權(quán)利，卻同時也把他們推向了陌生的、煩人的、無意義的“形式虛耗”。有些人消沉了，有些人則擁抱著閃光燈，漸漸向著明星化的方向發(fā)展了。楊元慶的身份和位置使他不敢輕慢洶涌而來的媒體和各種各樣的“形式”。他還缺乏柳傳志和任正非等駕馭“形式”的膽識和手腕，而只能是“形式”的俘虜。他不肯舍棄他的專業(yè)本能。對營銷問題，他會傾向于到他的往昔之井中去尋找答案。

楊元慶們是清醒的，他們意識到該有所轉(zhuǎn)變。楊元慶們又是迷茫的，他們的往昔之井頑強地發(fā)揮著作用，總他們的新問題往老路上引。面對聯(lián)想供應(yīng)鏈成本迅速上升的困居，楊元慶在他的往昔之井中，則找到了中國的雙業(yè)務(wù)模式。楊元慶避開了整合供應(yīng)鏈的攻堅戰(zhàn)，而選擇了復(fù)制他捻熟的聯(lián)想中國業(yè)務(wù)模式。這個雙業(yè)務(wù)模式是IBM PC所缺少的，卻不見得是市場上最需要的。

所有的轉(zhuǎn)變都開始于一種遠(yuǎn)見和一個付諸行動的決策。楊元慶們需要路標(biāo)。

專家時代企業(yè)家的轉(zhuǎn)換路標(biāo)

互聯(lián)網(wǎng)夷平了世界，把全球變成了一片大家都比較陌生的扁平的新大陸。托馬斯·弗里德曼譽之為“全球化3.0”。全球化3.0的實質(zhì)是：今后推動世界運轉(zhuǎn)的，不再是國家之間的競爭，也不是企業(yè)之間的競爭，而是個人與個人之間的競爭。優(yōu)秀的個體之間的競爭轉(zhuǎn)瞬之間便能改寫世界地圖。

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