聯(lián)想中國(guó)模式的全球克隆

 作者:王育琨    129

 PC業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),已經(jīng)不再僅僅是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng),也不僅僅是產(chǎn)品加服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng),而是敏捷供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。不抓住這個(gè)根本而去在全球復(fù)制聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式,只能是自?shī)首詷?lè)。
靠分銷(xiāo)起家的楊元慶,貿(mào)然宣布在全球復(fù)制聯(lián)想中國(guó)模式的判斷,離不開(kāi)他的“往昔之井”。

中國(guó)市場(chǎng)是楊元慶的福地。當(dāng)年起家在這里,于今全球并購(gòu)的勝負(fù)手還在這里。楊元慶有幾分得意地說(shuō),如果每家企業(yè)都可以在全球去調(diào)用、去配置,那么企業(yè)與企業(yè)之間不同處在哪兒,競(jìng)爭(zhēng)力在哪兒?我告訴你,就在于它的業(yè)務(wù)模式。“聯(lián)想剛剛并購(gòu)IBM PC部門(mén)時(shí),我還不知道海外市場(chǎng)的底細(xì),也不敢肯定交易型模式一定會(huì)在海外成功。經(jīng)過(guò)印度和德國(guó)的實(shí)驗(yàn),現(xiàn)在,我可以肯定地說(shuō),聯(lián)想會(huì)在法國(guó)、意大利乃至美國(guó)市場(chǎng)以后實(shí)現(xiàn)類(lèi)似的增長(zhǎng)”。

這個(gè)判斷過(guò)于大膽。所謂交易型模式,是聯(lián)想針對(duì)中小企業(yè)和零售客戶的業(yè)務(wù)模式,其核心是針對(duì)客戶的共性需求,整合4P(產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷(xiāo))資源,打通整體價(jià)值鏈,面向最終客戶實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)化配置。而關(guān)系型業(yè)務(wù)模式,則是指大客戶的量身定制一類(lèi)的服務(wù)交易。

楊元慶所理解的業(yè)務(wù)模式,很難說(shuō)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。作為核心競(jìng)爭(zhēng)力,應(yīng)該是卓有成效而且不易被其他公司復(fù)制的東西。聯(lián)想的交易型業(yè)務(wù)模式,是否具備其他公司不可復(fù)制性?是不是真正能夠固化為聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力?是不是可以把簡(jiǎn)單的行銷(xiāo)常識(shí)說(shuō)成是聯(lián)想的獨(dú)門(mén)法器?并且能在世界范圍內(nèi)行之有效的東西?聯(lián)想交易型業(yè)務(wù)模式,在印度和德國(guó)小試見(jiàn)效,但是卻抵不過(guò)宏硓在歐洲的渠道經(jīng)營(yíng),比不上惠普在印度的專(zhuān)賣(mài)店,更無(wú)法撼動(dòng)戴爾在美國(guó)的零庫(kù)存直銷(xiāo)模式??谔?hào)化的提法一直左右著聯(lián)想的神經(jīng)。概括出一些別人一時(shí)搞不清的口號(hào),轉(zhuǎn)口就說(shuō)這是核心競(jìng)爭(zhēng)力,這是一種習(xí)慣性思維模式。企業(yè)家當(dāng)具有充分的警惕,要警惕事物曇花一現(xiàn)的本質(zhì)。否則,只能是一廂情愿的自?shī)首詷?lè)。

戴爾模式在業(yè)界獨(dú)享盛名,可是沒(méi)見(jiàn)到哪一個(gè)戴爾高管把戴爾模式宣布為核心競(jìng)爭(zhēng)力。與那些一人定乾坤的傳統(tǒng)公司不一樣,戴爾既像一個(gè)盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的組裝商,又像一個(gè)體系廣布的渠道商,又像一個(gè)產(chǎn)品線廣闊的投資銀行,還像一個(gè)具有全球化視野的設(shè)計(jì)師,但是這些都不是戴爾獨(dú)一無(wú)二的東西,因此也都算不上戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)我觀察,戴爾模式起作用的是巨大的體系,是一個(gè)可以保證戴爾做到零庫(kù)存的敏捷供應(yīng)鏈。

PC產(chǎn)品走過(guò)了產(chǎn)品、價(jià)格、產(chǎn)能、服務(wù)等的數(shù)量比拼,正走向敏捷供應(yīng)鏈的角逐。現(xiàn)代制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),已經(jīng)不再是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng),也不僅僅是產(chǎn)品加服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng),而是敏捷供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。單體企業(yè)的一體化供應(yīng)鏈已經(jīng)不夠,上下游資源納入一系列相關(guān)的聯(lián)盟體的敏捷供應(yīng)鏈正取得勢(shì)頭。戴爾的敏捷供應(yīng)鏈,支持了戴爾的敏捷制造、敏捷物流、敏捷設(shè)計(jì)等等,是戴爾模式的重點(diǎn)所在。

聯(lián)想CEO阿梅里奧與楊元慶有著不同的看法。他認(rèn)為,無(wú)論是IBM的業(yè)務(wù)模式,還是聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式,都是需要打破重來(lái),組建新的供應(yīng)鏈。聯(lián)想供應(yīng)鏈與IBM供應(yīng)鏈?zhǔn)莾蓚€(gè)不搭界的鏈條,一個(gè)是產(chǎn)品銷(xiāo)售為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈,一個(gè)是服務(wù)為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈?,F(xiàn)在要建立以歐美大賣(mài)場(chǎng)、最終客戶為主供的供應(yīng)鏈,兩者都不合適,需要一條敏捷供應(yīng)鏈的體系。

聯(lián)想2006財(cái)年第四季度公布了裁員1000人的計(jì)劃,主要是適應(yīng)供應(yīng)鏈建設(shè)的需要。聯(lián)想還在更早的時(shí)候,一下子在全球招收了2400名員工。現(xiàn)在又要裁減人。一般裁減IBM的一個(gè)老員工需要50萬(wàn)美元的花費(fèi),現(xiàn)在裁減1000人需要1億美元,說(shuō)明所裁減的人員不全是IBM老員工。這樣,邊招聘邊裁人,聯(lián)想的整合還有些無(wú)用功。

看來(lái),聯(lián)想高層還沒(méi)有對(duì)當(dāng)下緊迫要做的事情有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。

王育琨
 克隆 聯(lián)想 全球 模式 中國(guó)

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