20世紀90年代以來，全球企業(yè)并購的規(guī)模和數(shù)量呈現(xiàn)不斷上升的趨勢，2000年的并購交易額更是達到3．4萬億美元以上。越來越多的企業(yè)都試圖通過并購來構建更高層次的核心競爭力，以期實現(xiàn)企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。

但是90年代以來的并購活動中約有四分之三所產(chǎn)生的收益不足以彌補其成本，典型情況如AT＆T公司在并購NCR公司后，5年內(nèi)竟然損失了20億美元。研究發(fā)現(xiàn)，并購成功與否不僅僅依靠被收購企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，而在更大程度上依靠購并后的整合，尤其是人員整合與文化整合。購并失敗的企業(yè)在很大程度上是因為沒有注意購并后的整合，而購并成功的企業(yè)最有力的武器也就是整合，美國的思科系統(tǒng)公司就是一個成功者的典型。

思科成立于1984年，目前已經(jīng)成為引領當今世界Intranet和Internet網(wǎng)絡互聯(lián)產(chǎn)品的巨頭，互聯(lián)網(wǎng)上80％以上的骨干路由器均來自思科。在美國《財富》雜志推出2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系統(tǒng)公司以其穩(wěn)健的財務狀況和經(jīng)營管理方面的卓越表現(xiàn)排至第2位，此外還擁有信息產(chǎn)業(yè)“最吸引員工的公司”，“20世紀90年代最有效公司”以及“全球最有價值的公司”等響亮的稱號。

作為一家新興高科技公司，思科并沒有像其他傳統(tǒng)企業(yè)一樣耗費巨資建立自己的研發(fā)隊伍，而是把整個硅谷當作自己的實驗室，采取的策略就是收購面向未來的新技術和開發(fā)人員，以填補自己未來產(chǎn)品框架的空白，從而迅速建立起自己的研究與開發(fā)體系、制造體系和銷售體系，乃至塑造出自己的品牌，使自身的核心競爭力不斷得到增強和拓展。在過去的9年多時間里，思科成功地收購了80多家大大小小的公司，最繁忙的時候曾在10天內(nèi)吃掉4家公司。成功的收購策略不僅推動了思科的高速成長，使其先后超越英特爾和微軟等成為全球最有價值的公司，而且改變了硅谷的技術精英們對自主研發(fā)與收購的看法。思科已經(jīng)成為高科技領域中成功實施并購戰(zhàn)略的一個樣板，并被授予“并購發(fā)動機”的美譽。

“并購發(fā)動機”得益于整合

思科的并購戰(zhàn)略得以成功，在很大程度上歸功于它們對被并購企業(yè)在并購前的考察以及并購后的整合。思科公司人力資源部總監(jiān)巴巴拉•貝克甚至認為除非一家公司的文化、管理做法、工資制度與思科公司類似，否則即使對公司很重要也不會考慮收購。因此在 “瘋狂”的并購中，思科非常注重整個公司的共同目標和前進方向。

掌門人錢伯斯為兼并活動定了五條“經(jīng)驗法則”：兼并對象必須與思科發(fā)展方向相同或角色互補；被兼并公司員工能成為恩科文化的一部分；被兼并公司的長遠戰(zhàn)略要與思科吻合；企業(yè)文化和氣質(zhì)特征與思科接近；地理位置接近思科現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)點。在并購之后思科則強調(diào)并購雙方在各個方面的整合。并購后的整合包括人事整合，被并購企業(yè)經(jīng)營政策的調(diào)整，制度、運行系統(tǒng)與經(jīng)營整合等，是并構成敗的關鍵。

購并失敗的公司中有85％的CEO承認，管理風格和公司文化的差異是失敗的主要原因。思科公司歷史上最大的失敗收購是在1996年收購StrataCom公司之后的幾個月內(nèi)，大約有三分之一的原StrataCom公司的銷售人員辭職，導致了公司銷售的長期癱瘓。之后思科公司吸取教訓，迅速改變了購并戰(zhàn)略，始終將人員的整合放在并購戰(zhàn)略的首位。在正式并購開始之前公司就專門組織一個SWAT小組來研究同化工作的每一個細節(jié)，尤其針對人員整合做大量準備工作。以思科公司1998年收購Cerent公司為例，在公司接管后的兩個月內(nèi)，每個Cerent公司的員工都有工作，有頭銜，都知道獎勵辦法和保健待遇，并能直接與思科公司內(nèi)部的網(wǎng)站鏈接。這次購并最終獲得巨大的成功，Cerent公司的400名員工中只有4人離開了公司。思科公司利用最少量的投資獲得了光纖技術潛在的巨大收益和大量的專業(yè)人才，同時這項并購使得思科公司成為光通信網(wǎng)絡設備市場中的新貴，依靠Cerent公司的產(chǎn)品線和其廣泛的客戶基礎、銷售與服務組織，思科成功推出了7億美元的產(chǎn)品線。

并購企業(yè)意在并購人才

在互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的時代里，企業(yè)成敗的關鍵很大程度上在于人才的取得和保留。思科認為對其威脅最大的并不是網(wǎng)絡競爭中的老對手，而是不斷增多的、咄咄逼人的小型創(chuàng)新公司，因為這些公司往往擁有頂級的技術開發(fā)人員，所以在實施其并購戰(zhàn)略時思科往往將并購的目標瞄準新興的IT企業(yè)。公司總裁錢伯斯曾經(jīng)說：“如果你希望從你的公司購買中獲取5—10倍的回報，顯然它不會來自今天已有的產(chǎn)品，你需要做的是，留住那些能夠創(chuàng)造這種增長的人……與其說我們在并購企業(yè)，不如說我們是在并購人才。”

在思科的雇員中，最具特色的是被兼并的公司的員工，其全球現(xiàn)有的3萬多名員工中，30％來自被兼并的公司。思科堅持把并購公司員工的續(xù)留率作為衡量一次并購是否成功的第一條標準，每次收購公司，錢伯斯都要帶領一個由人力資源部成員參與的收購班子，在買公司的同時買下該公司的技術和人才。在過去一兩年里，思科公司收購了幾十家公司，但只流失了微不足道的7％的員工。

思科認為，用平均每人50萬到300萬的代價兼并一家公司，實際上買的是科技力量和市場份額，這是一種有效的投資，因為在留住并購企業(yè)核心員工的同時，也為自己減少了一批潛在的競爭對手，同時還可以通過兼并網(wǎng)羅高級工程技術人才和節(jié)省研發(fā)投資?，F(xiàn)在思科70％的產(chǎn)品靠自己研究和開發(fā)，另外30％則是靠兼并得來。以Cerent公司為例，它開發(fā)的在光纜上傳輸數(shù)據(jù)和聲音的技術正是思科與競爭對手爭奪的一個領域，據(jù)市場分析家預測，到今年這項產(chǎn)品至少可以為思科帶來25億美元的收入。思科能夠在并購企業(yè)的同時得到絕大多數(shù)的人才，他們對人員和文化的整合的重視起到了不可忽視的作用。

國內(nèi)企業(yè)并購應學習思科

思科成功的并購戰(zhàn)略為我國企業(yè)的并購提供了有益的借鑒。企業(yè)并購在增強企業(yè)核心競爭力方面確實起到了不可低估的作用，但是我們必須認識到并購只是一種手段，企業(yè)核心競爭力的提升才是最終目的。搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎的資源和知識的企業(yè)作為并購對象，是通過并購構建企業(yè)核心競爭力的基礎。而整合核心競爭力要素，即將本企業(yè)所擁有的競爭力要素與目標企業(yè)的競爭力要素進行有機整合，從而構建企業(yè)核心競爭力則是并購得以成功的關鍵。“大魚吃小魚” 也好，“快魚吃慢魚”也罷，吃了之后關鍵在于通過消化吸收成為自己的東西。因此并購后的有效整合是并構成敗的關鍵，試想如果思科公司一味的只注重技術和人員的引入而不考慮不同企業(yè)之間在文化和管理風格等方面的整合，必定是并購活動進行的越多，造成的損失就越大，思科也不可能獲得今天的成功。

許多研究表明，并購整合的最大障礙來自于一體化過程中不同企業(yè)文化的沖突。無論是對企業(yè)還是對個人，并購都可以算得上是一場大的變故，并購事件本身以及其他由此帶來的變化，都會導致企業(yè)管理層和普通員工的擔憂、焦慮和緊張。而且企業(yè)的文化沖突不只是一種內(nèi)部事務，還會影響到企業(yè)同供應商、銷售商和顧客的關系。因為文化沖突會影響到企業(yè)系統(tǒng)和網(wǎng)絡的有效運行，并且在一定程度上影響到與外部的連接和協(xié)調(diào)，進而影響到并購后公司的經(jīng)營績效。通過對我國幾次并購浪潮中企業(yè)行為的分析顯示，大多數(shù)企業(yè)在并購時，對目標企業(yè)的財務狀況給與了充分注意，但對維持目標企業(yè)聯(lián)結與運行的各種文化性因素及其整合卻未多加留心，結果造成很多企業(yè)在并購后的整合中出現(xiàn)困難，不同企業(yè)文化的撞擊使并購后的企業(yè)陷入一片混亂之中。借鑒思科的成功經(jīng)驗，并購后對目標公司進行妥善而有效的整合對并購的成敗是至關重要的。

當前已經(jīng)進入了一個以網(wǎng)絡和高科技為標志的新經(jīng)濟時代，新經(jīng)濟與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的整合是不可阻擋的潮流。對于面臨產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整升級的我國企業(yè)來說，大規(guī)模推進企業(yè)并購勢在必行。但是在并購熱潮面前我們也必須慎重看待企業(yè)并購的效率，并購必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，選擇合適的目標企業(yè)和適當?shù)馁彶⒎绞?，當然重中之重是進行并購后的有效整合以提高并購成功的概率。

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