最近，一家知名管理期刊的調(diào)查表明：“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國企業(yè)的10大管理難題之首。其原因包括：管理者應(yīng)付了事；績效目標難以衡量；管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練；拉不下面子；打分標準不一；只問結(jié)果，不管過程等等。還有一個更為根本性的原因——企業(yè)對績效考核和績效管理本身的認識就存在偏差。筆者就這一問題采訪了安利（中國）日用品有限公司南方區(qū)總經(jīng)理陳朝龍先生。

　　他認為這是錯誤的認識，績效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。

　　如果簡單地認為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認識的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就在所難免了。安利（中國）之所以從1995年以來經(jīng)歷了很大的變化，從低谷走出來，經(jīng)營管理朝著一個好的方向發(fā)展，這完全得益于有一個良性順暢的溝通渠道和一個完整的、科學(xué)的績效管理體系。

　　績效評估只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責(zé)不清、績效低下、管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。

　　許多企業(yè)往往只看到了績效考核或評估，而忽視了對績效管理全過程的把握。于是，我們經(jīng)?？吹降氖?ldquo;匆匆過客”般的績效考核。

　　績效管理作為一個系統(tǒng)的體系，其成本無疑是較高的。因為，績效管理的實施，不僅需要人力的投入，也是日常工作的一個組成部分。

　　在企業(yè)的實際管理中，到底應(yīng)該采用績效考評還是績效管理呢？對于小企業(yè)宜采用改良的績效考評，而大中型企業(yè)則采用績效管理為宜。

　　小企業(yè)人員較少，投入大量成本建立績效管理體系，不僅在經(jīng)濟上不合適，在管理過程中也往往由于人手的缺乏而不能保證體系強有力的實施。改良的績效考評，在績效評價的基礎(chǔ)上，加強了對改善績效的措施的推行。

　　大中型企業(yè)在實施績效管理體系之前，必須建立合理的組織結(jié)構(gòu)，明確崗位職責(zé)。同時，績效管理的結(jié)果也需要與薪酬、福利、培訓(xùn)等結(jié)合運用。只有這樣，才能保證體系的實施，構(gòu)建企業(yè)正確的價值體系。

　　將績效管理等同于績效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要評估部門和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估員工表現(xiàn)做績效考核，主管和下屬就像“審判”和“被審判”，雙方都費力不討好。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，這樣績效考核流于形式就不難理解了。

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