行業(yè)霸主和跨國(guó)公司真是不可戰(zhàn)勝的嗎?

　　習(xí)慣將企業(yè)看成一只肉食動(dòng)物。在一片前有狼后有虎的叢林里找食物，自然是前途莫測(cè)、危機(jī)重重。但假如是在一個(gè)未經(jīng)人圈占，沒(méi)有豺狼、虎豹等猛獸出沒(méi)的領(lǐng)地呢？這就是我們通常所說(shuō)的通過(guò)定位區(qū)隔對(duì)手，將一塊原本有許多對(duì)手搶奪、瓜分的奶酪，重新切割，找到屬于自己的市場(chǎng)空白點(diǎn)，并在其有效半徑處劃圈筑墻。在這方面，當(dāng)年日本企業(yè)在走向國(guó)際市場(chǎng)的途中，從歐美企業(yè)巨頭手中奪取市場(chǎng)的手法可圈可點(diǎn)，對(duì)于今天的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)依然有可資借鑒之處。

　　日本企業(yè)從歐美巨頭口中搶食

　　美國(guó)施樂(lè)是復(fù)印機(jī)的鼻祖。該公司為了領(lǐng)先于跟進(jìn)者和阻止跟進(jìn)者的加入，先后申請(qǐng)了500余項(xiàng)專(zhuān)利，差不多含括了有關(guān)復(fù)印機(jī)產(chǎn)品的所有部件和關(guān)鍵技術(shù)。在這種背景下，對(duì)于對(duì)復(fù)印機(jī)市場(chǎng)滿(mǎn)心期望的日本佳能、理光來(lái)說(shuō)，與施樂(lè)分庭抗禮的目標(biāo)似乎有些遙不可及。

　　佳能和理光對(duì)施樂(lè)的用戶(hù)開(kāi)展了專(zhuān)門(mén)調(diào)研，它們發(fā)現(xiàn)施樂(lè)復(fù)印機(jī)操作過(guò)于復(fù)雜，價(jià)格昂貴、體積大，而大多數(shù)消費(fèi)者只需要一種簡(jiǎn)單機(jī)器。

　　施樂(lè)的軟肋和盲點(diǎn)，成為佳能打破市場(chǎng)秩序的切入點(diǎn)，順著這條思路，它們推出了小型辦公和家用復(fù)印機(jī)，并大獲成功。

　　讓我們?cè)倏匆幌氯毡颈咎锬ν性诿绹?guó)市場(chǎng)的成長(zhǎng)歷程：20世紀(jì)五六十年代的美國(guó)，是哈雷·戴維森的美國(guó)，這個(gè)只生產(chǎn)重型摩托車(chē)的品牌幾乎就是摩托車(chē)的代名詞，其市場(chǎng)份額曾一度高達(dá)50%～70%?？梢韵胍?jiàn)，本田摩托要想在美國(guó)闖出一片天地的難度。

　　經(jīng)過(guò)前期的試探之后，本田認(rèn)為哈雷·戴維森在重型摩托車(chē)上太強(qiáng)了，強(qiáng)大得以至于消費(fèi)者根本就不會(huì)接受哈雷·戴維森生產(chǎn)輕型摩托車(chē)的事實(shí)。于是本田用一款完全沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、工藝精致、價(jià)格僅為美國(guó)大多數(shù)摩托的1/5的小型輕便摩托車(chē)打入了美國(guó)市場(chǎng)。而這款摩托在當(dāng)時(shí)的哈雷·戴維森看來(lái)不過(guò)是個(gè)“玩具”。就這樣，為消費(fèi)者提供截然不同的選擇的本田，通過(guò)一系列的營(yíng)銷(xiāo)措施，市場(chǎng)占有率從0飚升到了80%，成了美國(guó)摩托車(chē)市場(chǎng)的新王者。隨著本田成功地攻克哈雷·戴維森把持的美國(guó)市場(chǎng)，它也成了輕型摩托車(chē)的代名詞。哈雷·戴維森再想推出輕型摩托，一是很難改變消費(fèi)者心中的品牌形象，二是本田已成功構(gòu)筑起了自己的領(lǐng)地，要打敗它談何容易。

　　弱勢(shì)者的定位法則

　　弱勢(shì)品牌定位的明智、成功與否，幾乎就直接關(guān)系著其所遭遇的來(lái)自對(duì)手的狙擊力的大小，甚至關(guān)系到弱勢(shì)企業(yè)的榮辱生死。

　　適宜弱勢(shì)品牌的四種定位

　　弱勢(shì)品牌較適宜采取的產(chǎn)品定位策略應(yīng)為：

　　1.專(zhuān)精細(xì)分式的差異化定位。

　　2.站在主流中間的定位。

　　3.對(duì)立式定位。

　　 4.比較式定位中“求第一”的定位。對(duì)于弱勢(shì)品牌來(lái)說(shuō)，沒(méi)有多少底氣和強(qiáng)勢(shì)品牌、市場(chǎng)主流做直接的定位競(jìng)爭(zhēng)，也沒(méi)有多少能力去做代價(jià)較高的市場(chǎng)教育和消費(fèi)文化普及。所以，弱勢(shì)品牌適宜進(jìn)入的產(chǎn)品定位領(lǐng)域應(yīng)該是那些存在現(xiàn)實(shí)需求或喚起消費(fèi)者潛在需求較容易的，與強(qiáng)勢(shì)品牌和眾多競(jìng)品不易形成直接競(jìng)爭(zhēng)的，也就是其他競(jìng)品定位影響力相對(duì)薄弱甚至是受忽略的地帶。

　　 弱勢(shì)品牌應(yīng)避免的三種定位

　　 1.弱勢(shì)品牌應(yīng)防止和強(qiáng)勢(shì)對(duì)手或基數(shù)龐大的同居弱勢(shì)的競(jìng)品比拼“講更好”的比較式定位。要拼更好，通常意味著自己要花費(fèi)更大的力氣，去證明自己更好。在資源上同強(qiáng)大對(duì)手或太多對(duì)手進(jìn)行較勁，顯然不是弱勢(shì)品牌所擅長(zhǎng)的。
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　　 2.在時(shí)間、資金等方面花費(fèi)過(guò)多的喚起消費(fèi)需求、進(jìn)行市場(chǎng)教育的定位。

　　如果你不具備足夠的實(shí)力以備支撐，哪怕是“第一”的產(chǎn)品，也會(huì)成為行業(yè)犧牲的先驅(qū)。如VCD中的萬(wàn)燕。

　　3.市場(chǎng)過(guò)于狹窄、需求過(guò)小的定位。

　　這種定位的問(wèn)題主要在于：市場(chǎng)需求限制太大，不僅意味著總銷(xiāo)售額小和企業(yè)難以做大，而且還通常需要你在更廣闊的市場(chǎng)進(jìn)行總量過(guò)高的投入。因?yàn)橹挥羞@樣，市場(chǎng)的總體需求量才會(huì)受到較好的激發(fā)與調(diào)動(dòng)。

　　弱勢(shì)品牌做好定位的幾個(gè)先決條件

　　1.定位離不開(kāi)事前的調(diào)研。調(diào)研內(nèi)容既包括現(xiàn)實(shí)和潛在市場(chǎng)容量，還包括有哪些強(qiáng)勢(shì)對(duì)手,有多少相對(duì)弱勢(shì)的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又需要什么力度、什么樣的營(yíng)銷(xiāo)推廣等內(nèi)容。

　 2.定位離不開(kāi)對(duì)市場(chǎng)發(fā)展的評(píng)估。現(xiàn)實(shí)與潛在市場(chǎng)容量和現(xiàn)行業(yè)產(chǎn)能、企業(yè)自身的產(chǎn)能、三五年內(nèi)所可能跟進(jìn)對(duì)手的總體產(chǎn)能進(jìn)行對(duì)比；事先預(yù)備的定位方向與每個(gè)定位下所可能遭遇的競(jìng)爭(zhēng)狙擊形成對(duì)比；達(dá)到預(yù)期銷(xiāo)售目標(biāo)所需的行銷(xiāo)代價(jià)和企業(yè)所可能擁有的資源承受力、后續(xù)投入力進(jìn)行對(duì)比等。

　　3.定位離不開(kāi)堅(jiān)持。產(chǎn)品定位如果不存在方向性的問(wèn)題，就應(yīng)該義無(wú)返顧地堅(jiān)持，而不是朝令夕改，讓消費(fèi)者迷糊的同時(shí)使企業(yè)延誤商機(jī)。

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