任何規(guī)模的企業(yè)只要是進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，就必須在企業(yè)內(nèi)部分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行合作，為了實現(xiàn)合作而進(jìn)行的協(xié)調(diào)工作就是企業(yè)的管理。當(dāng)企業(yè)形成管理者和生產(chǎn)者之間一個穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系時，企業(yè)也就變成了一個執(zhí)行特定功能的組織制度。因此，公司的組織制度與公司規(guī)模大小有著密切的關(guān)系。

　　一、企業(yè)規(guī)模大小與企業(yè)組織制度的演變

　　隨著企業(yè)規(guī)模的變化，企業(yè)組織制度也經(jīng)歷了從古典企業(yè)組織制度向現(xiàn)代企業(yè)制度的演變。與早期的小規(guī)模企業(yè)相適應(yīng)，古典企業(yè)的組織制度是比較簡單的，表現(xiàn)在：(1)工廠規(guī)模較小，一般只具有一種經(jīng)濟(jì)職能，經(jīng)營單一的產(chǎn)品系列，只在一個地區(qū)經(jīng)營，是一種“單一單位的企業(yè)”.(2)企業(yè)的管理者通常兼有企業(yè)所有者的身份，資本的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是統(tǒng)一的。(3)古典企業(yè)管理級別一般只有兩層，企業(yè)所有者是最高管理和決策層級，監(jiān)工或下頭是最低的管理層級。前者直接指揮后者，沒有中間的管理層級。這種組織制度應(yīng)當(dāng)是一種最簡單的管理形式。這種管理組織制度適應(yīng)了企業(yè)規(guī)模不大時對管理制度的要求。

　　但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理層面臨更多的對外經(jīng)營交往和內(nèi)部管理活動，僅僅通過在原有的管理制度框架內(nèi)增加管理人數(shù)已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，甚至可能導(dǎo)致管理上的混亂，因此，必須發(fā)展一種更為復(fù)雜和科學(xué)的層級管理制度，以應(yīng)付規(guī)模日益擴(kuò)張和經(jīng)濟(jì)活動日益復(fù)雜的企業(yè)管理要求。

　公司企業(yè)要想獲得大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，必須在市場需求的基礎(chǔ)上，同時從技術(shù)和制度方面考慮對規(guī)模生產(chǎn)的影響，“為了能夠從大量生產(chǎn)技術(shù)的成本優(yōu)勢中獲利，企業(yè)家必須進(jìn)行三方面關(guān)聯(lián)的投資。第一是對大得足以利用技術(shù)規(guī)模或范圍的潛在經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)設(shè)施進(jìn)行投資；第二是對本國和國際的銷售和批發(fā)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行投資，這樣，銷售量就可能與新的生產(chǎn)鏈并駕齊驅(qū)。最后，為了充分從這兩種投資中獲利，企業(yè)家還必須對管理進(jìn)行投資，征聘和組織必需的管理人員，以監(jiān)督屬于產(chǎn)品的生產(chǎn)和批發(fā)的職能活動，協(xié)調(diào)和監(jiān)測貨物通過各個工序的流量，并在現(xiàn)時的業(yè)績和預(yù)期的需求基礎(chǔ)上為未來的生產(chǎn)和經(jīng)銷分配資源”。因此，錢德勒認(rèn)為，現(xiàn)代工業(yè)公司若想實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，除了在生產(chǎn)、經(jīng)銷上進(jìn)行投資之外，更必須在管理制度上進(jìn)行投資。因為對生產(chǎn)設(shè)施、銷售和批發(fā)網(wǎng)絡(luò)的投資都需要大量的資本，這在古典企業(yè)制度中是無法實現(xiàn)的，只有當(dāng)出現(xiàn)了現(xiàn)代公司制度，用有限責(zé)任取代無限責(zé)任，用股份制度代替業(yè)主制和合伙制度，才能吸引和集聚大量的風(fēng)險資本，實現(xiàn)技術(shù)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求。

　　大規(guī)模的生產(chǎn)和銷售體制的建立是離不開與之相伴的管理制度上的適應(yīng)性發(fā)展。生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大使組織企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動變得越來越多樣化和差異化。如果不能通過有效的組織，就不能保持材料通過車間或工廠的不斷流動以確保有效生產(chǎn)能力的利用，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的潛在成本利益就不能充分實現(xiàn)。因此，組織制度在生產(chǎn)過程就愈發(fā)重要起來。(1)隨著規(guī)模的增長，組織一般會使活動差別化以便企業(yè)獲得專業(yè)化的優(yōu)勢，然后建立職能化部門來處理具體的環(huán)境問題和內(nèi)部問題(2)為指導(dǎo)參與者活動，政策和程序一般會變得更正式化；(3)專業(yè)化的增長會導(dǎo)致協(xié)調(diào)問題的產(chǎn)生，管理結(jié)構(gòu)的建立就是要解決協(xié)調(diào)問題； (4)當(dāng)高層管理人員發(fā)現(xiàn)個人領(lǐng)導(dǎo)和控制的實施存在困難時，就會形成更明確的角色和權(quán)力系統(tǒng)；(5)當(dāng)高層不可能對所有業(yè)務(wù)活動進(jìn)行控制時，就有必要使權(quán)力分散化。結(jié)果，就形成了“由一組支薪的中、高層經(jīng)理人員所管理的多單位企業(yè)即可適當(dāng)?shù)胤Q之為現(xiàn)代企業(yè)”。管理上“看得見的手”就取代了市場這支“看不見的手”來協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)活動和分配資源。

　　由此可見，現(xiàn)代公司制企業(yè)有著與古典企業(yè)完全不同的組織制度特點(diǎn)。(1)企業(yè)組織規(guī)模較大，具備多種經(jīng)濟(jì)功能，經(jīng)營多個系列的產(chǎn)品，在不同的地區(qū)經(jīng)營；(2)企業(yè)的中、高級經(jīng)理沒有資本所有者的身份，是專門的“支薪管理人員”，(3)現(xiàn)代企業(yè)實行“管理層級制度”，中、高層管理人員形成了復(fù)雜的決策分工體系。這種差別反映了不同層次的組織管理制度，滿足了不同規(guī)模企業(yè)的需要。組織制度與公司規(guī)模存在著對等的匹配關(guān)系，如果制度與規(guī)模不相匹配，制度就成為限制規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展和實現(xiàn)的約束條件，反之，合理、科學(xué)的制度安排則能夠有效地組織規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營活動。

　　二、現(xiàn)代公司的組織制度與公司規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實現(xiàn)

　　組織管理上的層級制一旦形成，并有效地實現(xiàn)廠它的協(xié)調(diào)功能后，它本身就變成了公司持久性的權(quán)力和持續(xù)性增長的源泉。“層級制可以超越工作于其間的個人或集團(tuán)的限制。當(dāng)一名經(jīng)理去世、退休、升職或離職時，另一個人已經(jīng)作好了準(zhǔn)備，他已受過接管該職位的培訓(xùn)。因而人員雖有進(jìn)出，其機(jī)構(gòu)和職能卻保持不變”。這是保持公司規(guī)模和連續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營的制度基礎(chǔ)，否則，過分依賴個人能力和魅力的經(jīng)營管理體制，隨著這種特殊人才的不再獲得，公司的經(jīng)營就可能會出現(xiàn)衰退。而“通過管理協(xié)調(diào)的辦法，以做到更集約地利用現(xiàn)有的設(shè)備和人員。這種積極性的成長，經(jīng)降低單位成本而提高生產(chǎn)率，可以認(rèn)為是生產(chǎn)性的擴(kuò)充”。因此，現(xiàn)代企業(yè)的這種組織能力“為企業(yè)的不斷發(fā)展提供了一個動力的源泉，它可以使企業(yè)賺到錢，為發(fā)展企業(yè)提供大部分資金”。這就是為什么率先發(fā)展出層級制度的美國公司，運(yùn)用管理上“看得見的手”首先實現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)和分配的組織制度的原因。

　　隨后，后起國家如德國、日本，利用在制度學(xué)習(xí)和獲得上的模仿機(jī)會，很多大公司也紛紛仿效美國公司的這種管理上的層級制度，大大縮短了由國內(nèi)小公司發(fā)展為世界性大公司的時間。而英國的企業(yè)長期采用家族式的管理方式，遲遲沒有利用層級制在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)上的制度優(yōu)勢，因此，英國公司的規(guī)模普遍比其它發(fā)達(dá)國家的公司規(guī)模小，這在很大程度限制了英國公司的國際競爭能力。

　　不同規(guī)模的企業(yè)組織，其組織構(gòu)成部分之間有著不同的關(guān)系形式，因而形成了不同的組織結(jié)構(gòu)。對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行劃分的原則有：(1)組織的專業(yè)化與勞動分工原則。分工與專業(yè)化是出現(xiàn)組織的原因，組織的設(shè)計和結(jié)構(gòu)則是實現(xiàn)分工，獲得經(jīng)濟(jì)上和技術(shù)上的好處的手段：(2)等級原則。生產(chǎn)經(jīng)營活動需要統(tǒng)一的指揮，因而職權(quán)和職責(zé)就要從組織的最高層向最低層垂直分布，從而為組織建立起一個等級結(jié)構(gòu)；(3)職權(quán)與責(zé)任明確原則。明確的權(quán)責(zé)劃分才能賦予上級以指揮別人的權(quán)利，并使下級人員有服從上級命令的義務(wù)。而下屬人員若要負(fù)責(zé)完成某些任務(wù)，也應(yīng)當(dāng)被賦予必要的職權(quán)；(4)管理的跨度原則。組織規(guī)模的大小決定了一個上級可能有效地控制和監(jiān)督下級的人數(shù)，從而決定了組織的層級數(shù)和等級結(jié)構(gòu)，(5)直線與參謀原則。組織日益復(fù)雜，就需要將有專業(yè)知識和職能的人員納入到管理系統(tǒng)中來，對等級結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一指揮、職權(quán)和職責(zé)等方面給予某些修正。直線組織利用其被賦予的基本職權(quán)來行使組織的主要職能：而參謀人員則是支持并向直線組織提出問題和修改的建議。

　　在上述組織原則的基礎(chǔ)上，按照分工的具體需要，就形成了以組織的等級結(jié)構(gòu)為代表的垂直方向的專業(yè)化活動和水平方向的部門化活動。垂直結(jié)構(gòu)確定出基本的交往和職權(quán)結(jié)構(gòu)，即所謂的“指揮鏈”一一從總經(jīng)理至副總經(jīng)理、工廠經(jīng)理、監(jiān)督員、最后直至作業(yè)層為止。但是，當(dāng)組織中的上級人員管轄一個以上的下屬時，組織就會橫向擴(kuò)展。垂直結(jié)構(gòu)和水平結(jié)構(gòu)的結(jié)合就構(gòu)成了組織的各種正式結(jié)構(gòu)。大型組織最基本和最重要的組織結(jié)構(gòu)有兩種：U型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。其它的組織無非是這兩種基本結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步組合和改進(jìn)。

　　U型結(jié)構(gòu)是一種中央集權(quán)式的結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部按職能 (如制造、銷售等)劃分為若干部門，各個部門的獨(dú)立性較小，權(quán)力集中在高層管理人員手中。這種組織結(jié)構(gòu)適合于公司的規(guī)模不是特別大的時候，在這種情況下，公司的最高經(jīng)營者還有能力和精力同時考慮公司的重大決策和參與公司的日常管理。但是隨著公司規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，這種組織結(jié)構(gòu)可以實現(xiàn)的規(guī)模效應(yīng)就達(dá)到了它的終點(diǎn)。因為高層經(jīng)理為了掌握公司的基本狀況，以便進(jìn)行決策時，他們會越來越多地陷入公司大量的日常經(jīng)營活動，已經(jīng)沒有時間、興趣和信息、做好公司“長期性的資源分配工作”。并且，由于高層經(jīng)理們通常各自負(fù)責(zé)一個部門的工作，所以他們只能從自己的專業(yè)和各自部門的立場來評價公司的政策。結(jié)果是，“政策的制訂和計劃的編制，通常是有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)公司全盤需要而作出的反應(yīng)”。這種結(jié)構(gòu)最早是由美國通用電氣公司發(fā)展起來的，到1917年，美國最大的236家公司中有80%以上采用這種結(jié)構(gòu)。不過，從其弱點(diǎn)可以知道，為了適應(yīng)公司規(guī)模增人的需要，就表現(xiàn)為發(fā)展—一種更能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)，這就是M型結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)。

　　M型結(jié)構(gòu)最早出現(xiàn)在1920—1921年被杜邦公司接管的通用汽車公司。這是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，分支公司按產(chǎn)品、商標(biāo)和地區(qū)來設(shè)立，它們一般是半自主的利潤中心。各個分支公司通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)從生產(chǎn)到分配的過程，有的部門組織結(jié)構(gòu)就是U型結(jié)構(gòu)。而在它們之上會設(shè)有—個由高層經(jīng)理人員所組成的、由財務(wù)和管理人員協(xié)助的總辦事處。總辦事處—方面負(fù)責(zé)監(jiān)督、協(xié)調(diào)各分支公司的活動并評價它們的業(yè)績，另一方面負(fù)責(zé)整個公司的資源配置。這樣，就使公司重大政策的制訂和日常行政管理職能實現(xiàn)了分離，完善了公司管理和決策的分工體系。公司的高層經(jīng)理得以擺脫日常經(jīng)營工作，通過從總辦事處獲得的公司信息，集中精力于公司的長期經(jīng)營決策。到60年代，在美國的主要大公司中，M型結(jié)構(gòu)已取代U型結(jié)構(gòu)成為普遍的管理組織制度形式。

　　U型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)這兩種組織結(jié)構(gòu)并不是截然不同的，而是存在相：互聯(lián)系的：第一，M型結(jié)構(gòu)包含U型結(jié)構(gòu)，前者應(yīng)當(dāng)是后者的一種擴(kuò)展形式，或者說M型結(jié)構(gòu)是U型結(jié)構(gòu)的一個變形。M型結(jié)構(gòu)中的每一個分支公司或者事業(yè)部本身基本是一種U型組織結(jié)構(gòu)，M型結(jié)構(gòu)中的總辦事處實際上是管理若干個U型結(jié)構(gòu)組織的總機(jī)構(gòu)。第二，兩種組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于不同規(guī)模和功能的公司企業(yè)。U型結(jié)構(gòu)通常適合于生產(chǎn)單一產(chǎn)品系列、面向一個地區(qū)市場的企業(yè)，而M型結(jié)構(gòu)則適應(yīng)了生產(chǎn)多種產(chǎn)品系列、面向多個地區(qū)市場的企業(yè)。因此M型結(jié)構(gòu)就被不斷地應(yīng)用于大型的聯(lián)合企業(yè)和跨國公司。第三，M型結(jié)構(gòu)使U型結(jié)構(gòu)公司之間的市場交易進(jìn)一步內(nèi)部化，導(dǎo)致M型結(jié)構(gòu)中的行政管理機(jī)制越來越大規(guī)模地取代要素之間的市場交易機(jī)制，公司擁有了越來越大的權(quán)力和對社會的影響力。

　　M型結(jié)構(gòu)被廣泛采用以后，又有兩種新的變形結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了，即矩陣結(jié)構(gòu)和超事業(yè)部結(jié)構(gòu)。

　　矩陣結(jié)構(gòu)是在U型結(jié)構(gòu)直線職能的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，兩者結(jié)合起來組成一個“矩陣結(jié)構(gòu)”。每個執(zhí)行人員不僅受到垂直的各個職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，并且同時受到水平的、為執(zhí)行某一專項職能而設(shè)立的工作小組的領(lǐng)導(dǎo)，如為開發(fā)特定產(chǎn)品和技術(shù)而成立的開發(fā)小組。

　　超事業(yè)部結(jié)構(gòu)，又叫“執(zhí)行部制”，它是在M型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總辦事處和事業(yè)部之間增加一個管理層級，稱為執(zhí)行部或超事業(yè)部，每個執(zhí)行部門分別管轄和協(xié)調(diào)若干個所屬事業(yè)部的活動。這種擴(kuò)張是由于出現(xiàn)“聯(lián)盟分散化”的現(xiàn)象。“在‘聯(lián)盟分散化’中，一個公司由許多自治的經(jīng)營業(yè)務(wù)單位組成。每個單位負(fù)責(zé)它自己的績效、它自己的結(jié)果和它自己對公司整體的貢獻(xiàn)。每個單位有它自己的管理者，他們實際上管理著它自己的‘自治經(jīng)營業(yè)務(wù)”’。聯(lián)盟分散化的主要優(yōu)點(diǎn)是，它使得每個分離的分部能夠發(fā)展適合它自己的環(huán)境、技術(shù)和內(nèi)部特征的結(jié)構(gòu)。為了對聯(lián)盟分散化中的各個分部進(jìn)行管理和監(jiān)督，因而在分權(quán)的事業(yè)部的基礎(chǔ)上，增設(shè)新的管理層級，它是管理體制在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)卦俣燃瘷?quán)，這就是超事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。這種組織制度形式對規(guī)模巨大的跨國公司尤其適宜。

　　可見，上述這些不同的組織結(jié)構(gòu)，滿足了不同規(guī)模大型公司的制度需要?，F(xiàn)代公司往往都是多單位多品種的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，企業(yè)開展多種經(jīng)營之后，必須在內(nèi)部按照原料購入、產(chǎn)品種類、地理位置、銷售布局等生產(chǎn)、分配的要求實行公司各個部門管理職能的分工。為了更有效地發(fā)揮各部門的職能，就需要設(shè)計各種組織結(jié)構(gòu)形式，以解決不同部門的分工所帶來的職能協(xié)作問題。

　　在公司的規(guī)模不是特別大、產(chǎn)品的種類相對比較少的情況下，比較集權(quán)的U型組織結(jié)構(gòu)保證了公司垂直和水平管理的有效性。隨著公司規(guī)模的不斷增大，產(chǎn)品種類和地理分布會相應(yīng)增多，這時，公司的管理層次就會從水平方向進(jìn)行橫向的擴(kuò)張，滿足對日益增多的部門的管理需要，因此，分權(quán)式的 M型組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模龐大的多部門機(jī)構(gòu)之間的有效協(xié)調(diào)。如果公司規(guī)模繼續(xù)膨脹，M型組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部會再生出U型結(jié)構(gòu)的內(nèi)部組織，甚至發(fā)展出矩陣結(jié)構(gòu)和超事業(yè)部結(jié)構(gòu)式的超大型組織。這種組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整和變化過程適應(yīng)了公司發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)過程中對管理制度提出的新要求。這些不同形式和不同規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)能夠確保不同規(guī)模公司的穩(wěn)健經(jīng)營，實現(xiàn)其追求的?濟(jì)目標(biāo)。

　　用新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來看，各種組織結(jié)構(gòu)不過是不同的公司內(nèi)部行政結(jié)構(gòu)設(shè)計問題。只要是這種組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)專業(yè)化部門之間的有效協(xié)作，降低內(nèi)部行政協(xié)調(diào)的成本，公司就可以不增加管理成本，甚至可以發(fā)揮管理上的規(guī)模效應(yīng)，使管理的邊際成本遞減，公司在生產(chǎn)經(jīng)營上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)就能夠?qū)崿F(xiàn)。反之，如果公司內(nèi)部的組織協(xié)調(diào)成本不斷上升，發(fā)展到超過了外部市場交易的費(fèi)用，公司的規(guī)模可能顯得過大了，那么就應(yīng)該適當(dāng)?shù)乜s小公司規(guī)模，分拆部分業(yè)務(wù)，用市場交易取代低效的內(nèi)部行政協(xié)調(diào)，這樣對公司而言可能是更經(jīng)濟(jì)的做法。

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