2005年11月15日，重慶20多家家電供應(yīng)商聚在一起，成立了一個(gè)名為JD的俱樂部， JD俱樂部成立后的第一個(gè)行為，是發(fā)出了《重慶家電廠家（供應(yīng)商）代表給國(guó)美的一封公開信》。在公開信中，這些供應(yīng)商列舉出了重慶國(guó)美一系列"令人無(wú)法忍受的行為"：擅自給供應(yīng)商降價(jià)、攤派各類費(fèi)用、拖欠貨款、強(qiáng)行廠家加入國(guó)美新開店等，要求國(guó)美改正。

國(guó)美電器沒有想到，家電供應(yīng)商居然聯(lián)合起來(lái)，對(duì)其發(fā)出集體聲討。

幾乎就在同時(shí)，多數(shù)家電行業(yè)上市公司已公告或預(yù)告了今年第三季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)：空調(diào)企業(yè)整體利潤(rùn)呈下降趨勢(shì)。然而，有一家企業(yè)卻逆市飛揚(yáng)、一枝獨(dú)秀，三季度業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)30%.這就是已經(jīng)于去年與國(guó)美分道揚(yáng)鑣的格力電器。

誕生格力電器股份的歷史可以追溯到1989年，1992年正式更改名字為"格力"（GREE）。在成立之初，由于自己實(shí)力較弱，格力電器所采取的是"農(nóng)村包圍城市"戰(zhàn)略，集中開發(fā)"春蘭"、"華寶"等著名企業(yè)影響較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固的市場(chǎng)陣地。實(shí)施這一戰(zhàn)略過(guò)程中，所運(yùn)用的渠道主要是重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)專賣店，通過(guò)良好的售后服務(wù)保證顧客利益。1992年到1994年，公司的業(yè)務(wù)急速擴(kuò)展，1994年格力空調(diào)器的產(chǎn)銷量已經(jīng)躍居全國(guó)第二位。但是這一段時(shí)間，格力電器的銷售渠道顯得混亂。

1994年底，董明珠出任公司經(jīng)營(yíng)部長(zhǎng)，針對(duì)當(dāng)時(shí)公司銷售管理混亂的狀況，她大刀闊斧地進(jìn)行改革，完善了銷售管理制度，使公司自1995年起沒有一分錢應(yīng)收款，創(chuàng)造了空調(diào)行業(yè)貨款百分之百回籠的奇跡，公司的銷售額也從1994年的4.5億元增長(zhǎng)到1995年的28億元。

1996至1997年，格力原來(lái)在湖北有四個(gè)大戶，他們的業(yè)績(jī)都很好。但是，在1996年的空調(diào)大戰(zhàn)中，這四家為了搶占地盤，開始競(jìng)相降價(jià)同根相煎，幾個(gè)回合下來(lái)，格力空調(diào)的市場(chǎng)價(jià)格被沖得七零八落。最終，商家肉痛，廠家心痛。

有感于代價(jià)的慘重，1997年，這四家自愿走在一起在格力電器副總董明珠的牽頭下，以資產(chǎn)為紐帶成立了湖北格力電器銷售公司，四家變一家，原來(lái)的四家現(xiàn)在成了股東，總經(jīng)理由大家推舉，董事長(zhǎng)由董明珠擔(dān)任。大家以股本為基準(zhǔn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共得利益。業(yè)務(wù)上不分彼此，把各自的網(wǎng)絡(luò)收在一起，統(tǒng)一價(jià)格對(duì)外批貨。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放棄。這樣一來(lái)，不但價(jià)格得到控制，大家原來(lái)用在內(nèi)耗的力量全部用來(lái)開拓格力市場(chǎng)，不斷博弈后，廠商之間終于達(dá)到目標(biāo)一致，共進(jìn)共同，最終實(shí)現(xiàn)利益基本一致，"股份制區(qū)域性銷售公司"這一獨(dú)特的模式宣布誕生。具體講就是在每個(gè)省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資組建銷售公司結(jié)成"利益共同體"，共同操控區(qū)域?qū)嵤?，從而把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆到了自己的船上。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。說(shuō)到底，就是把渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)、服務(wù)全部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，共同做市場(chǎng)。

至此，格力統(tǒng)一了湖北全省的銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。使銷售公司成為格力在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的二級(jí)管理機(jī)構(gòu)，保障了經(jīng)銷商的合理利潤(rùn)，使廣大經(jīng)銷商切實(shí)做好為消費(fèi)者服務(wù)的工作。經(jīng)過(guò)不斷磨合與發(fā)展，第二年就使銷售上了一個(gè)臺(tái)階，增長(zhǎng)幅度達(dá)45％，銷售額突破5億元，二級(jí)經(jīng)銷商也賺了不少錢，市場(chǎng)也逐步規(guī)范、完善了。

隨著這一模式在湖北取得了階段性成功之后，格力便迅速邁開步伐，將這一模式向全國(guó)其它地區(qū)全面推廣，先后在重慶、湖南、河北等全國(guó)32個(gè)省市成立了區(qū)域性銷售公司，成為格力空調(diào)參與激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的 "殺手锏".這些區(qū)域銷售公司為格力電器在"空調(diào)大戰(zhàn)"中屢創(chuàng)佳績(jī)，打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

從1997年開始，在董明珠的帶領(lǐng)下，格力空調(diào)的銷售實(shí)現(xiàn)了飛躍式的增長(zhǎng)，銷售額從42億元、55億元、60億元，增長(zhǎng)到2000年接近70億元，并使公司自1997年至今，發(fā)展迅速，產(chǎn)銷量、市場(chǎng)占有率、利稅收入等指標(biāo)均位居全行業(yè)第一位。

至此，"格力模式"開始被人們斤斤樂道，很多人都把"格力模式"集中在"廠商合作模式、營(yíng)銷模式"領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行討論，這一定程度上掩蓋了事情的真相，從第三只眼——"經(jīng)營(yíng)層面"來(lái)分析，思路會(huì)開闊很多，實(shí)際上，所謂的"格力模式"，本質(zhì)上是連鎖經(jīng)營(yíng)的模式。

渠道發(fā)展一般會(huì)經(jīng)歷以下兩個(gè)主要階段：1、批發(fā)時(shí)期：由批發(fā)商，即所謂的經(jīng)銷代理商占有渠道的主題位置，批發(fā)市場(chǎng)林立，是一個(gè)行業(yè)渠道發(fā)展的初期，屬一種粗放的商業(yè)流通；2、終端服務(wù)時(shí)期：競(jìng)爭(zhēng)的加劇，廠家開始關(guān)注整個(gè)流通渠道的規(guī)范，同時(shí)廠家和商家開始關(guān)注消費(fèi)者，最靠近消費(fèi)者的終端開始作用突顯，自然"終端決勝"、"得終端者得天下"等等言論開始成為主流，在此背景下格力通過(guò)品牌、資金的輸出，格力的"股份制區(qū)域性銷售公司模式"開始誕生，以整合代理商大戶，規(guī)范終端市場(chǎng)，這實(shí)際上是一種加盟連鎖的方式，各區(qū)域分公司實(shí)際上是格力這個(gè)總盟主在各區(qū)域的分盟主；與此同時(shí)，隨著終端的日趨重要，一些專業(yè)零售商取得了迅速的發(fā)展，通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，復(fù)制經(jīng)營(yíng)模式，迅速拓展自身連鎖版圖，連鎖巨頭逐步形成，逐漸在廠商博弈中取得話語(yǔ)權(quán)，商業(yè)資本開始崛起，如家電連鎖業(yè)的"美（國(guó)美）蘇（蘇寧）".連鎖經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的一種行為方式，與企業(yè)開分公司和辦事處，有類似之處，連鎖經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的一種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，更是一種組織形式，它不屬于商業(yè)層面，而是屬于經(jīng)營(yíng)層面的東西，商家可以基于渠道進(jìn)行連鎖模式的運(yùn)作，廠家當(dāng)然也未嘗不可，格力的連鎖模式運(yùn)作，也并非多此一舉。

我們將連鎖經(jīng)營(yíng)稱為一次商業(yè)革命，是一種"大流通"，如果非要講"新舊模式"的話，連鎖經(jīng)營(yíng)應(yīng)該稱之為"新"，如此看來(lái)，"格力模式"與"美蘇"的連鎖家電大賣場(chǎng)同是連鎖模式，"格力模式"的誕生可謂順大勢(shì)而為。

波動(dòng)但是，這種"股份制區(qū)域性銷售公司"獨(dú)特模式的穩(wěn)定性對(duì)格力是一大考驗(yàn)，維系廠家和經(jīng)銷商之間的紐帶是利益，而一旦這種模式在某個(gè)區(qū)域出現(xiàn)震蕩和波動(dòng)，引發(fā)的多米諾骨牌效應(yīng)必然會(huì)對(duì)格力產(chǎn)生重大影響。

2001年空調(diào)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)首度出現(xiàn)白熱化趨勢(shì)，價(jià)格戰(zhàn)層出不窮，999元、888元的低價(jià)機(jī)開始讓消費(fèi)者眼花繚亂，而配合技術(shù)、概念、炒作、服務(wù)等各種營(yíng)銷手段一浪接著一浪，讓商家整個(gè)找不著北。就在這種情況下，格力卻遭遇了一次來(lái)自其引以為豪的渠道"兵變". 2000年末，董明珠認(rèn)為，湖北公司一些人想采用"移花接木"和"偷梁換柱"的手法，借格力品牌搞"體外循環(huán)"，將格力的資源轉(zhuǎn)移到個(gè)人注冊(cè)的小公司中去，損害二、三級(jí)經(jīng)銷商的利益，從中牟取暴利；湖北銷售公司卻認(rèn)為，格力由于迅速發(fā)展，腦子里的"帝王意識(shí)"日漸增強(qiáng)，不把各地的銷售公司放在眼里， 雙方的合作波瀾頓起。

2001年初，珠海格力在湖北成立了一家"新欣格力公司"取代湖北格力銷售公司，而當(dāng)時(shí)湖北格力的總經(jīng)理郎青得到信息卻是在前一天上午十點(diǎn)。隨后，年銷售逾5億的湖北格力銷售公司開始停止?fàn)I運(yùn)，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理郎青被炒魷魚，亦既聞名業(yè)內(nèi)的格力"湖北兵變"事件，第一塊骨牌倒下。

幾乎同時(shí)，多米諾骨牌效應(yīng)隨即彰顯，安徽和東北一些地區(qū)的銷售公司也相繼發(fā)生內(nèi)亂。 當(dāng)時(shí)安徽格力由格力電器與安徽當(dāng)?shù)氐?個(gè)經(jīng)銷商合資組建，其中格力占股25％，該公司在4個(gè)股東組成的董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理，公司董事長(zhǎng)一職由董明珠兼任。 據(jù)知情人士透露， 2001年4月16日下午，格力方面不允許準(zhǔn)備辭職的安徽格力總經(jīng)理余志華回家，安徽格力與格力總部的矛盾開始激化。格力總部在4月17日強(qiáng)行封了安徽格力的銀行賬戶和倉(cāng)庫(kù)，并不準(zhǔn)辦公，安徽格力至此徹底停止?fàn)I業(yè)。4月18日，安徽格力原財(cái)務(wù)部長(zhǎng)（由珠海格力派出）被免職。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作時(shí)，與余志華等人發(fā)生激烈爭(zhēng)執(zhí)。 其后，格力總部認(rèn)定余志華在經(jīng)營(yíng)管理中違規(guī)越權(quán)，董明珠隨即宣布安徽格力所有公司印鑒作廢，終止其對(duì)余志華的任何授權(quán)，并停止給安徽格力方面供貨。 2001年4月24日，董明珠被"扶正"為總經(jīng)理。就在董明珠大權(quán)在握的當(dāng)天，安徽格力發(fā)出全體員工致總經(jīng)理的公開信："我在哭，美的笑，海爾哇哇叫，眾多品牌一起喊：要要要?。?！"這一系列內(nèi)訌事件使格力的"股份制區(qū)域性銷售公司營(yíng)銷模式"遭受質(zhì)疑。后來(lái)，格力依靠與當(dāng)?shù)囟?、三?jí)經(jīng)銷商的良好關(guān)系，迅速組建新的銷售公司，平息了內(nèi)亂，并成功的避免了銷售業(yè)績(jī)的下滑。

點(diǎn)評(píng)：加盟連鎖本身具備的最大優(yōu)勢(shì)就是整合資源，而最大難題就是忠誠(chéng)加盟網(wǎng)絡(luò)的打造，這是加盟連鎖不可回避的問(wèn)題，加盟網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定應(yīng)是當(dāng)務(wù)之急，否則整合的所謂資源將會(huì)成一盤散沙，"格力模式"有此波動(dòng)也在情理之中。

削藩這一系列的波動(dòng)無(wú)疑給董明珠敲響了警鐘，維系廠商家之間的紐帶是利益，但經(jīng)銷商是以利益為中心，一旦這種經(jīng)銷商控制的銷售公司過(guò)于強(qiáng)大，就有可能威脅總部的利益，挾天子以令諸侯？

為了加強(qiáng)對(duì)于"股份制銷售公司"的控制，董明珠開始主動(dòng)出擊，在03空調(diào)冷凍年度末期的8月，董明珠開始削藩，格力增持廣州、深圳等分公司的股份，第一步，格力首次向分公司注入"真金白銀"，，增持兩個(gè)分公司的股份，格力將在原股份制銷售公司中占據(jù)80%以上的絕對(duì)股權(quán)，達(dá)到控股目的。而此前廣州分公司最大股東歐陽(yáng)權(quán)已退居次席，只占有少許股份，前東莞分公司大股東張振平也被格力拿下。

第二步，在此基礎(chǔ)上，格力任命從總部派去的謝斌和段軍分別任廣州分公司董事長(zhǎng)和銷售主管，總經(jīng)理由另一股東王玉權(quán)擔(dān)任。前董事長(zhǎng)歐陽(yáng)權(quán)已不在廣州分公司任職，前任總經(jīng)理吳衛(wèi)平從8月19日起就開始休假。吳衛(wèi)平此前是廣東東澤電器總經(jīng)理，4個(gè)月前剛剛被董明珠請(qǐng)至格力。吳衛(wèi)平說(shuō)，早在7月份，這種變革就已經(jīng)開始。

其三，重新劃分銷售區(qū)域，將從化、番禺、花都和清遠(yuǎn)等分公司直接劃入廣州分公司，惠州、東莞等分公司被劃入深圳分公司。由此，廣州和深圳銷售公司勢(shì)力范圍得以加強(qiáng)。

廣州和深圳兩地銷售分公司經(jīng)過(guò)8月份的這次調(diào)整后，格力電器總部對(duì)其控制力明顯增強(qiáng)。

至此，廣州、湖北、安徽等銷售公司都已進(jìn)行調(diào)整調(diào)整，格力股份對(duì)其的控制處于主導(dǎo)地位，三地都出現(xiàn)了銷售增長(zhǎng)，其中湖北就增長(zhǎng)了40％的銷量。

從連鎖的角度來(lái)講，所謂的"削藩"實(shí)際上是格力將區(qū)域分公司控股，將各區(qū)域分盟主變成直營(yíng)分部，加強(qiáng)對(duì)于加盟連鎖專賣終端的掌控，并非開刀，實(shí)為強(qiáng)化連鎖平臺(tái)，利用其制造業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌向商業(yè)強(qiáng)勢(shì)品牌衍生，也許有一天就像計(jì)算機(jī)行業(yè)的DELL，我們很難把他簡(jiǎn)單的歸納為制造業(yè)品牌，一定意義上又好似一個(gè)商業(yè)品牌。

當(dāng)然，或許格力并無(wú)如此大的野心，但看著日益強(qiáng)大的連鎖家電大賣場(chǎng)，名目繁多的各種進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用，漸趨博弈劣勢(shì)的家電廠家痛苦處境，格力如果不做充分的準(zhǔn)備，似乎也不合常理，就連商務(wù)部都出臺(tái)了《管理辦法》（<<零售商與供應(yīng)商進(jìn)貨交易管理辦法>>）進(jìn)行廠商行為的規(guī)范，對(duì)于商家的某些收費(fèi)進(jìn)行規(guī)范，雖然，前幾天蘇寧掌門人張近東在深圳接受某媒體采訪時(shí)，還一再?gòu)?qiáng)調(diào)商務(wù)《管理辦法》主要是針對(duì)一些在華的外資零售企業(yè)，如普爾斯馬特等，我想眾多家電廠家很難茍同，格力如此削藩，強(qiáng)化連鎖平臺(tái)，實(shí)屬正常，如果沒有如此的家底，當(dāng)然也就很難出現(xiàn)隨后的"美（國(guó)美）利（格力）角力".

角力近些年，家電連鎖巨頭迅速崛起，連鎖大鱷國(guó)美跑馬圈地的速度也逐漸提速，但是如何處理好日益惡化的供應(yīng)商關(guān)系，迅速膨脹連鎖平臺(tái)的管理整合，以真正發(fā)揮出"大流通"的優(yōu)勢(shì)，成為了國(guó)美必須解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題；我們先來(lái)看看以下數(shù)據(jù)：2001-2004年，國(guó)美電器其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)伴隨著主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)而快速增長(zhǎng)，且增速遠(yuǎn)高于主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增幅，國(guó)美電器2002年其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)249.33%，是其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率的3.51倍；到2004年，國(guó)美電器其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)率雖滑落至64.5%，但仍是其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率的1.83倍。

公告顯示，2001-2004年國(guó)美電器其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)在凈利潤(rùn)中所占份額均超過(guò)100%；這意味著如果沒有其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)，國(guó)美電器實(shí)際上將是虧損的。

所謂的其他業(yè)務(wù)收入實(shí)際上就是國(guó)美向供應(yīng)商收取的各種費(fèi)用，難怪有人驚呼，國(guó)美電器成了黃光裕的提款機(jī)，國(guó)美電器是一種"類金融"的組織，不過(guò)連鎖模式本身就具備廣大的資本運(yùn)作空間，也屬平常，問(wèn)題是別人的錢總是不好拿的，國(guó)美電器的消化功能面臨巨大考驗(yàn)。

實(shí)際上，從連鎖的角度來(lái)分析，在這一點(diǎn)上格力與國(guó)美有異曲同工之妙，格力的銷售政策一出，加盟網(wǎng)絡(luò)的資金也會(huì)被吸個(gè)干干盡盡，當(dāng)然，董明珠消化起來(lái)要比黃光裕輕松一些，關(guān)鍵的硬骨頭是各專賣店銷售能否順暢，連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)能否"大流通"，避免出現(xiàn)"腸梗阻"的尷尬，專賣店銷售能力及管理規(guī)范的提升應(yīng)是當(dāng)務(wù)之急，這將是"格力模式"一定要完成的任務(wù)。

都是新模式，都是"大流通"，又都是行內(nèi)"老大"，"一廠一商"，已經(jīng)習(xí)慣了"以我為主"，兩強(qiáng)相遇，爭(zhēng)議在所難免。

爭(zhēng)議2004年2月17日，成都國(guó)美召開發(fā)布會(huì)，通告成都當(dāng)?shù)乜照{(diào)經(jīng)銷商，將執(zhí)行國(guó)美電器"空調(diào)大戰(zhàn)"計(jì)劃，并明確表示國(guó)美將出資200萬(wàn)元用于這次活動(dòng)。

隨即，2月24日成都國(guó)美對(duì)幾乎所有品牌空調(diào)進(jìn)行大幅度促銷，其中有一款格力空調(diào)降幅高達(dá)40%，為所有品牌空調(diào)降價(jià)之首，因此格力向成都國(guó)美正式發(fā)函，要求國(guó)美"立即終止低價(jià)銷售行為".成都國(guó)美方面則堅(jiān)持說(shuō)這是商家的一次正常促銷活動(dòng)，堅(jiān)持繼續(xù)降價(jià)。交涉未果，格力決定正式停止向成都國(guó)美供貨。

都有家底，都有資源，頗有底氣的爭(zhēng)吵自然開始，國(guó)美講，我們講的就是價(jià)廉物美，是一種"點(diǎn)對(duì)點(diǎn)"的低成本運(yùn)作，是先進(jìn)模式的代表，"格利模式"已老朽也，必須以我們?yōu)橹鳎环M(fèi)者的代言人；格力也不敢示弱，你國(guó)美對(duì)于供應(yīng)廠家的壓榨已達(dá)令人發(fā)指的地步，頗有"我已忍你好久了"后的爆發(fā)，看來(lái)，角力升級(jí)已成必然。

升級(jí)3月9日，國(guó)內(nèi)家電連鎖老大國(guó)美向各地分公司下發(fā)了一份"關(guān)于清理格力空調(diào)庫(kù)存的緊急通知"，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫(kù)存及業(yè)務(wù)清理完畢。格力總部則反擊稱：如果國(guó)美不按照格力的游戲規(guī)則處事，格力將把國(guó)美清除出自己的銷售體系，斗爭(zhēng)升級(jí)。

如此局面實(shí)屬正常，對(duì)于經(jīng)營(yíng)連鎖家電大賣場(chǎng)的國(guó)美來(lái)講，格力只是千萬(wàn)廠家中的一員，有你五兩，沒你依然是半斤，豈能讓你壞了規(guī)矩，底牌自然強(qiáng)硬；對(duì)于擁有強(qiáng)大專賣連鎖體系的格力來(lái)講，90%以上的銷量已經(jīng)有所保障，與國(guó)美的合作只不過(guò)是連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)之外的一種補(bǔ)充而已，心中當(dāng)然不虛，既然都無(wú)所謂，決裂也就成為了唯一選擇。

決裂3月11日國(guó)美在全國(guó)賣場(chǎng)清理格力空調(diào)，格力的講法是退出國(guó)美。雙方?jīng)Q裂。3月中旬格力宣布將聯(lián)合大中在北京市場(chǎng)銷售7萬(wàn)到8萬(wàn)臺(tái)格力空調(diào)，實(shí)現(xiàn)銷售額1.8億元，并同時(shí)加強(qiáng)與蘇寧等大型家電零售連鎖企業(yè)的合作。國(guó)美與格力的矛盾到了白熱化的程度。

國(guó)美格力決裂頓時(shí)成了新聞熱點(diǎn)，各色人等開始奔走相告，一時(shí)間，"國(guó)美格力角力"成為媒體頭版，各種觀點(diǎn)百花齊放，概括一下，當(dāng)時(shí)營(yíng)銷界有兩種觀念：其一，格力必?cái)。蚴歉窳Υ淼氖莻鹘y(tǒng)的渠道模式，已廉頗老已，國(guó)美是新興家電連鎖模式的代表，二者角力，勝負(fù)自然是"新勝老"，持此類觀點(diǎn)的人群頗有主流地位的意味；其二，格力應(yīng)該這樣做，甚至拍手稱快，頗有勞苦大眾翻身做主人的欣慰，畢竟在近些年的廠商博弈中，商家收取的名目繁多的費(fèi)用早令廠家不堪重負(fù)。

上文已有提及，實(shí)際上，二者是同一種模式，如果我們非要找出"格力模式"與"國(guó)美模式"的區(qū)別的話，也僅僅是連鎖經(jīng)營(yíng)模式下的兩種不同的家電連鎖方式而已，有兩點(diǎn)不同：A：國(guó)美的家電連鎖是商家連鎖，所以容易被大家理解，且目前以直營(yíng)為主；格力的連鎖是廠家主導(dǎo)的一種連鎖，是廠家利用連鎖方式進(jìn)行渠道商家資源整合的一種結(jié)果，目前屬加盟連鎖。

B：國(guó)美的連鎖是一種家電大賣場(chǎng)的連鎖，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已號(hào)稱3C；格力的連鎖是一種家電專賣場(chǎng)的連鎖，專營(yíng)格力空調(diào)，二者在業(yè)態(tài)上有所不同。

如此看來(lái)二者本是"同根生"——連鎖模式的角力。

修煉至此，格力便在自身渠道——"股份制區(qū)域性銷售公司模式"的修煉上下足了功夫。

首先就是通過(guò)增資擴(kuò)股，繼續(xù)自己的所謂"削藩"步伐，加強(qiáng)了對(duì)各地分公司的控制力度，通過(guò)分公司再加強(qiáng)對(duì)專賣店的控制力度。

同時(shí)，為渠道商提供更好的服務(wù)，對(duì)專賣網(wǎng)絡(luò)的規(guī)范管理及銷售能力進(jìn)行全方位的提升，包括店面裝修，導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)，服務(wù)培訓(xùn)，格力就在全國(guó)擁有了很多店面整潔漂亮、統(tǒng)一門面、服務(wù)規(guī)范、周到服務(wù)的專賣店。同時(shí)加強(qiáng)三、四級(jí)市場(chǎng)的布點(diǎn)力度，據(jù)統(tǒng)計(jì)，格力專賣店全國(guó)已有13000多家，這是格力為了應(yīng)對(duì)家電連鎖大賣場(chǎng)瘋狂開店所布下的一張?zhí)炀W(wǎng)。格力的內(nèi)功修煉看來(lái)已非凡類。

2005年2月24日，格力電器公布了2004年度報(bào)告，報(bào)告顯示，04年格力電器實(shí)現(xiàn)銷售收入138.32億元，比上年增長(zhǎng)37.74％，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)4.20億元，比上年增長(zhǎng)22.74％，凈資產(chǎn)收益率達(dá)17.24％，格力電器取得2005年開門紅。

點(diǎn)評(píng)：國(guó)美電器大賣場(chǎng)產(chǎn)品豐富，一站購(gòu)齊，一般地處市區(qū)黃金旺地，有虎踞龍盤之勢(shì)，輻射能力強(qiáng)，但高昂的成本并不適合進(jìn)入廣大的家電三、四級(jí)市場(chǎng)；格力空調(diào)專賣店產(chǎn)品專業(yè)，服務(wù)方便，一般處于住宅小區(qū)，有星星之火的味道，細(xì)膩貼心，但在家電的一、二級(jí)市場(chǎng)很難成為主流；同時(shí)幸運(yùn)的是空調(diào)早有"三分產(chǎn)品，七份安裝"的講法，專業(yè)化要求很高，專賣店才可大行其到，很難想象TCL電視專賣店會(huì)有存在的價(jià)值。

如此看來(lái)在一、二級(jí)市場(chǎng)，國(guó)美、蘇寧等家電大賣場(chǎng)將為主流，有無(wú)格力的合作，對(duì)于國(guó)美來(lái)講，可以忽略，但在三、四級(jí)市場(chǎng)暫時(shí)難有作為，除非進(jìn)行業(yè)態(tài)的調(diào)整，當(dāng)然也就不是國(guó)美了。

對(duì)于格力來(lái)講一、二級(jí)已有相對(duì)完善的網(wǎng)絡(luò)，需要的是專賣網(wǎng)絡(luò)綜合規(guī)范與提升，以保證90%以上的銷量，有無(wú)國(guó)美，影響甚微，而在三、四級(jí)市場(chǎng)格力應(yīng)該大有可為，加強(qiáng)修煉，加盟整合或可造就王者風(fēng)范。

現(xiàn)狀如文章開篇所講，截至2005年11月1日，多數(shù)家電行業(yè)上市公司已公告或預(yù)告了今年第三季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)：空調(diào)企業(yè)整體利潤(rùn)呈下降趨勢(shì)，行業(yè)洗牌正在加速。

青島海爾（600690）前三季度凈利潤(rùn)同比下降了25%，惡性競(jìng)爭(zhēng)依然激烈和原材料價(jià)格持續(xù)上漲是利潤(rùn)大幅下降的主要原因。老牌空調(diào)巨頭春蘭股份（600854）日前也發(fā)布了業(yè)績(jī)預(yù)警，稱前三季度業(yè)績(jī)將下降50%以上；格力電器（000651）卻一枝獨(dú)秀，三季度業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)30%.如此看來(lái)，與國(guó)美的分道揚(yáng)鑣并沒有對(duì)格力有多大影響；其實(shí)，"格力模式"的前世今生一直以來(lái)就是"新"模式，是一種加盟連鎖模式，是一種"大流通"，與國(guó)美同出連鎖名門，取得如此佳績(jī)也并不意外。

格力渠道的加盟連鎖方式將走勢(shì)如何？最終取決于兩個(gè)字："快、穩(wěn)". 1、"流的快"，實(shí)際上是個(gè)效率問(wèn)題，是一個(gè)管理問(wèn)題，也就是連鎖網(wǎng)絡(luò)管理效率的問(wèn)題，格力或許在這方面需要下些功夫，畢竟格力空調(diào)還只是制造業(yè)品牌，有些專賣店的運(yùn)作還不夠規(guī)范，很多內(nèi)容還欠缺連鎖復(fù)制的神韻，這將是"格力模式"的紅旗能打多久的關(guān)鍵所在。

2、"流的穩(wěn)"，也就是節(jié)奏掌握問(wèn)題，本質(zhì)上是個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題，超常規(guī)的發(fā)展往往可能為自己掘下墳?zāi)?，這是個(gè)發(fā)展與規(guī)范的權(quán)衡問(wèn)題，格力一直以來(lái)的穩(wěn)健應(yīng)是值得信賴的。

可以預(yù)料，格力渠道未來(lái)的任何調(diào)整將很難跳出這一框架，忠誠(chéng)加盟網(wǎng)絡(luò)的打造和升級(jí)會(huì)是格力渠道發(fā)展的主旋律。

實(shí)際上"格力模式"不是一種簡(jiǎn)單的"渠道模式"，它已經(jīng)超越了普通的營(yíng)銷渠道模式，而是一種連鎖經(jīng)營(yíng)模式。更不是一個(gè)簡(jiǎn)單的管理概念，而是一個(gè)經(jīng)營(yíng)的概念。

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