動(dòng)不動(dòng)就揮起裁員利刃，對(duì)企業(yè)發(fā)展并非好事，人力資源管理者應(yīng)該如何幫助企業(yè)擺脫裁員困擾呢？

近半年來，企業(yè)裁員猶如一顆顆定時(shí)炸彈，在不同的領(lǐng)域和行業(yè)被一一引爆。從年初的聯(lián)想大裁員到后來被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的LG裁員，據(jù)賽迪顧問研究顯示：2007年截至6月份，全球企業(yè)裁員員工數(shù)累計(jì)接近10萬(wàn)人。種種原因引起的裁員，無論是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還是減虧需要，都傷害了員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的心，也給企業(yè)人力資源管理工作帶來了巨大的挑戰(zhàn)。特別是對(duì)那些在企業(yè)文化中倡導(dǎo)“以人為本”與“企業(yè)共存”、注重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)，裁員對(duì)員工的心理傷害、對(duì)企業(yè)文化的損傷是難以彌補(bǔ)的。

任何企業(yè)文化都是建立在互信的基礎(chǔ)之上，而裁員極大地破壞了這個(gè)基礎(chǔ)。即便是留下的員工，其工作積極性也受到了極大地傷害，會(huì)產(chǎn)生不安全感，不但認(rèn)為自己在公司發(fā)展前途渺茫，同時(shí)對(duì)公司管理層會(huì)產(chǎn)生信任危機(jī)。因此，企業(yè)裁員如果處理不得當(dāng)，不僅會(huì)給企業(yè)帶來“剪不斷”的危機(jī)，同時(shí)也給企業(yè)留下了“理還亂”的隱患。
不可否認(rèn)，企業(yè)有時(shí)不得不裁員并從中獲得戰(zhàn)略利益，但裁員永遠(yuǎn)不可能成為一種可持續(xù)性的戰(zhàn)略行為。對(duì)于裁員的選擇，任何企業(yè)的決策者都不會(huì)視為是一種欣然之舉，對(duì)于那些曾經(jīng)為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的員工，豈能是經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償和合同到期所能交代的？

讓員工的能力靈活適應(yīng)組織以及內(nèi)外部環(huán)境變化的要求，才是有效解決企業(yè)裁員的博弈困境之道。在這個(gè)過程中，企業(yè)的人力資源管理部門不能墨守陳規(guī)，被動(dòng)等待最終裁員時(shí)刻的到來，而是應(yīng)該主動(dòng)著手推動(dòng)以下四種變革。

從“戰(zhàn)術(shù)的”到“戰(zhàn)略的”

研究表明：盡管人力資源管理在內(nèi)容上得到不斷地豐富和發(fā)展，但許多企業(yè)的人力資源管理仍然局限于戰(zhàn)術(shù)而非戰(zhàn)略層面上。人力資源管理的對(duì)象是組織中最重要的資源，它通過所管理的人與其他管理職能進(jìn)行互動(dòng)，是企業(yè)管理的樞紐。

在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中，按照業(yè)務(wù)發(fā)展的需要不斷提升員工的各項(xiàng)技能，實(shí)現(xiàn)員工與組織能力同步增長(zhǎng)的目標(biāo)。人力資源管理者應(yīng)當(dāng)逐漸從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來，改變過去那種行政、服務(wù)和服從的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)心組織發(fā)展和管理者能力的戰(zhàn)略角色。

目前，在相當(dāng)多的企業(yè)中，人力資源部仍然被定義為“服務(wù)”角色，認(rèn)為這樣才能發(fā)揮人力資源的功能。但我們發(fā)現(xiàn)：不論從組織的戰(zhàn)略發(fā)展需要出發(fā)，還是從人力資源本身的組織功能出發(fā)，“服務(wù)”已經(jīng)成為一種阻礙人力資源發(fā)展的定位。“服務(wù)”依然是戰(zhàn)術(shù)性的，而非戰(zhàn)略性的。人力資源部必須成為戰(zhàn)略制定中重要的參與者，也必須進(jìn)入企業(yè)的“管理”層面。這樣人力資源部才能把握企業(yè)的戰(zhàn)略動(dòng)向，尤其是在重大變革的時(shí)候，能更有效地發(fā)揮作用。

只有這樣，才能避免組織戰(zhàn)略一有變動(dòng)，就只能抓裁員這副“猛藥”來解決人力資源的管理問題。

從“可用性”到“發(fā)展性”

隨著知識(shí)員工隊(duì)伍的擴(kuò)大，賽迪顧問認(rèn)為：組織能力的提升，必須使人力資源管理的重心從原來對(duì)“可用性”的重視轉(zhuǎn)向?qū)?ldquo;發(fā)展性”的重視，建立以培育企業(yè)核心能力為中心的人力資源管理體系。賽迪顧問關(guān)于中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示：越來越多的企業(yè)意識(shí)到組織學(xué)習(xí)是人力資源不斷提高并持續(xù)保持環(huán)境適應(yīng)能力的主要途徑，開始致力于學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)和加強(qiáng)對(duì)知識(shí)的管理。

韋爾奇在他的管理經(jīng)驗(yàn)中也提到GE每年要拿出10%的利潤(rùn)投資到學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)中。這讓人才培養(yǎng)不再是一種短期的培訓(xùn)，而是跟隨組織成長(zhǎng)需要而進(jìn)行的長(zhǎng)期的培養(yǎng)。很多企業(yè)都為此建立了自己的大學(xué)或者研究院，也建立了相應(yīng)的保障制度。

因此，組織學(xué)習(xí)的有效性和知識(shí)的貢獻(xiàn)率成為了衡量人力資源工作績(jī)效的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。只有把人力資源管理的重心放在關(guān)注員工發(fā)展上，才能使員工更加適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)在及未來發(fā)展的需要，使企業(yè)通過平穩(wěn)的“新陳代謝”來代替因業(yè)務(wù)調(diào)整和轉(zhuǎn)型給企業(yè)人員帶來的巨大挑戰(zhàn)。

從“HR經(jīng)理”到“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴”

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理人員要想真正發(fā)揮作用，應(yīng)該具備以下幾個(gè)條件：

第一，要熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)。在IBM商業(yè)價(jià)值研究院推出的2006年HR調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，不熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)，仍然是目前人力資源管理中的一個(gè)重要瓶頸。這對(duì)企業(yè)的人才戰(zhàn)略產(chǎn)生了很大的負(fù)面影響。對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的認(rèn)知，是人力資源管理者必須彌補(bǔ)的缺陷。

第二，能夠掌握和應(yīng)用現(xiàn)代人力資源管理的手段。對(duì)于很多企業(yè)，尤其是很多中國(guó)的中小型企業(yè)來說，人力資源功能的簡(jiǎn)單和虛弱，也很明顯地體現(xiàn)在對(duì)現(xiàn)代HR管理手段的忽視。如果不利用更現(xiàn)代的人力資源管理手段，把HR從事務(wù)性的工作中解放出來，讓人力資源管理走到戰(zhàn)略層面只能是空談。

第三，在企業(yè)中具有良好的個(gè)人信譽(yù)。人力資源管理首先是跟人打交道，這對(duì)HR從業(yè)者本身的人際能力就提出了要求。這里不是說HR必須八面玲瓏，左右逢源，更重要的是原則性和堅(jiān)定的立場(chǎng)，這更容易獲得員工的信任。

第四，懂得如何推動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的變革與重組。也就是說，一個(gè)稱職的人力資源管理人員，必須能夠同時(shí)勝任職能性角色與戰(zhàn)略性角色，需要同時(shí)具備戰(zhàn)略意識(shí)與綜合服務(wù)的“通才”能力。

從“分模塊建設(shè)”到“系統(tǒng)建設(shè)”

要想提升組織能力，就必須將組織的各種分散能力整合起來，包括：企業(yè)的反應(yīng)能力、生產(chǎn)制造能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、服務(wù)能力和創(chuàng)新能力，而這些能力的整合完全取決于人力資源的管理水平。優(yōu)化和創(chuàng)新人力資源機(jī)制，提高人力資源管理的系統(tǒng)整合能力，是確保企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。

現(xiàn)在很多企業(yè)的人力資源管理工作還屬于分模塊建設(shè)階段，在“選、用、育、評(píng)、留”等方面沒有形成體系，使得人力資源管理工作與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要聯(lián)系不緊密，這也是企業(yè)出現(xiàn)大量裁員現(xiàn)象的關(guān)鍵因素。

要改變過去那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的狀況，就要從優(yōu)化人力資源管理機(jī)制與體系，構(gòu)建系統(tǒng)的人力資源管理體系入手。只有這樣，企業(yè)才能形成一個(gè)良性的“選、用、育、評(píng)、留”的循環(huán)體系，讓企業(yè)永葆一個(gè)健康的體態(tài)，不至于等“體態(tài)臃腫”了才著手“瘦身減肥”。

同時(shí)我們也認(rèn)識(shí)到，企業(yè)是以追求利益的最大化為己任，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必須具有較強(qiáng)的生命力，所以保持適當(dāng)?shù)娜瞬帕鲃?dòng)是很必要的。人力資源管理上保留一個(gè)“辭退機(jī)制”才可以保證企業(yè)人力資源的活力，沒有“辭退機(jī)制”的人力資源管理是一個(gè)不完善的管理體系。但這種退出機(jī)制決不是一個(gè)“裁”字所能覆蓋，應(yīng)該通過企業(yè)績(jī)效管理體系，將那些拒絕變革者，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、文化和價(jià)值觀不同的員工，通過考核辭退。對(duì)于人員重疊，崗位工作不飽滿的部門，應(yīng)該通過崗位結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及競(jìng)聘上崗，精簡(jiǎn)人員。對(duì)于無法勝任或不愿意調(diào)整到新崗位的人，通過合理手段辭退。

所以，如果企業(yè)的人力資源管理者們能夠站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度，充分發(fā)掘每一位員工的潛能，并配以科學(xué)、系統(tǒng)的管理體系，那么，走出企業(yè)裁員“剪不斷，理還亂”的困境將不再是個(gè)難題。

（本文作者系賽迪顧問股份有限公司執(zhí)行總裁）

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