在人力資源管理日益成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)鍵的今天，人才組合并不僅僅是簡單的員工組合、個性組合、年齡組合、能力組合與性別組合，新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)賦予了人才組合以全新的理念與全新的思維“集體領(lǐng)導(dǎo)”浮出水面在熱衷于英雄的傳統(tǒng)思維里，人們念念不忘的是“成功的個人”，所以，說到GE肯定就是杰克·韋爾奇的GE；倪潤峰“休息”了半年，長虹就扛不住了；彭作義不幸英年早逝，竟有人擔(dān)心青島啤酒“何去何從”。人們總是把這些企業(yè)的帶頭人當(dāng)作富有傳奇色彩的孤膽英雄，他們高瞻遠(yuǎn)矚，為企業(yè)指明道路，并在此過程中為企業(yè)也為自己贏得數(shù)以億計的財富。在20世紀(jì)，企業(yè)可以依靠某個人的意志或某個決策而攀上事業(yè)的巔峰，但在21世紀(jì)，那些總裁企圖控制一切的時代已走向末路。在一個越來越依賴于智慧的世界里，與一位薪水高得令人咋舌、坐在“在此拍板”的牌子后面的總裁相比，企業(yè)最高層的集體領(lǐng)導(dǎo)將更有意義。

對于21世紀(jì)的企業(yè)，集體領(lǐng)導(dǎo)十分適合這種新的現(xiàn)實。當(dāng)情況每天都在改變的時候，快速反應(yīng)是至關(guān)重要的，而且大多數(shù)緊急項目都要求一起合作的許多有才干的人共同做出貢獻(xiàn)，而那些等級森嚴(yán)的官僚式企業(yè)在這方面不可能做得出色。實際上，許多公司已經(jīng)開始采用不指定負(fù)責(zé)人的工作小組。研究發(fā)現(xiàn)，1987年，在最大的1000家上市公司中，有28％的公司號稱他們內(nèi)部至少有一些自主小組。到了上世紀(jì)90年代末，這個比例增加到78％。就算很多人認(rèn)為大權(quán)獨攬的杰克·韋爾奇，也在公司內(nèi)部努力營造一個平等、相互交流的平臺，他在決策時，經(jīng)常與一組高級行政管理人員一起商量。

韋爾奇承認(rèn)，如果沒有他們，我就干不好我的工作。思科的錢伯斯對這一做法更是極力推崇，所以，錢伯斯的辦公室總是門庭若市，向他匯報的人絡(luò)繹不絕，這也迫使他賦予他手下工作的有更多的自主權(quán)，因為他不可能照顧到他們工作中的所有細(xì)節(jié)。有一點可以肯定的是，隨著具有團(tuán)隊意識的一代管理人員逐漸走上較高的位置，這一趨勢將會更加明顯。
周期性人才盤點日本最大的連鎖店大榮公司，從創(chuàng)辦以來，每隔半年要對全體員工進(jìn)行一次內(nèi)部調(diào)整，他們將這種周期性的調(diào)整比喻為“人才盤點”。

日本索尼公司的“人才盤點”更有自主性———讓員工自主選擇。其做法是：每周出版一次的內(nèi)部小報，經(jīng)?？歉鞑块T的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而主動給他們施展才華的機(jī)會。這種人才盤點式的人才組合為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。但與索尼相比，國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部人才流動的幅度很小。在一個單位或部門內(nèi)部，大多數(shù)人仍然長期地呆在一個固定的崗位，如果一個普通職員對自己正在從事的工作并不滿意，認(rèn)為本單位或本部門的另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。

許多人只有在干得非常出色以至上司認(rèn)為必須給他換個崗位時才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難得碰上幾次。當(dāng)職員們對自己的愿望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損失。人才盤點已成為很多企業(yè)人力資源管理的一項重要工作內(nèi)容。

人力資源作為一種重要的資源和其他資源一樣，也需要進(jìn)行必要的盤點分析，在調(diào)查摸底的前提下，根據(jù)實際需要做出相關(guān)人事決策，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和具體步驟的實施。實踐證明，人才盤點的作用非常大，通過人才盤點，企業(yè)管理層可以通過數(shù)據(jù)資料明確目前的人力資源配置現(xiàn)狀，更好地配置人力資源，使人力資源的潛在優(yōu)勢得到最大的發(fā)揮，同時，人才盤點也是企業(yè)人力資源管理的總結(jié)和提高，在發(fā)展中回顧，在回顧中發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的良性循環(huán)。全面盤點是必須的，但是對企業(yè)管理層，特別是中層以上管理人員的盤點更為重要。企業(yè)的管理層一般是企業(yè)精英的集合體，是企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的中堅力量，是經(jīng)過很長時間培養(yǎng)起來的，企業(yè)下了大量的功夫，付出了較高的成本。
所以，這部分人才的流失對企業(yè)來說是一個很大損失，同樣，如果這部分人才居功自傲，不能有效實施好管理職責(zé)、不能有效發(fā)揮管理職能的話，對企業(yè)來說，同樣是一個較大的損失?；瘋€人優(yōu)勢為企業(yè)優(yōu)勢為什么在眾多的企業(yè)里骨干人才一旦跳槽，不是技術(shù)秘密泄露，就是客戶資源外流？個中原因，從現(xiàn)象上看與企業(yè)的保密制度不嚴(yán)，漏洞百出有關(guān)系；從本質(zhì)上看應(yīng)該是人才組合出了毛病。

針對跳槽泄密，不少企業(yè)往往是事后諸葛亮，查漏補(bǔ)缺，殊不知，再嚴(yán)密的保護(hù)體系也難以達(dá)到“疏而不漏”的目標(biāo)。如果獨辟蹊徑，運用奇妙的人才組合，將個人優(yōu)勢化為企業(yè)優(yōu)勢，就可以從根源上杜絕個人泄密對企業(yè)造成的損失，因為一旦將個人優(yōu)勢化為企業(yè)優(yōu)勢，即便個人所擁有的核心技能與所掌握的核心秘密全部流失，也無關(guān)大局。關(guān)鍵員工的保留要注意兩點：人的保留與人所擁有的資源的保留。留人主要是留“心”，創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛圍，追求組織與個人的雙贏，是留“心”的根本。而如何把個人優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)優(yōu)勢則是保留關(guān)鍵員工的重點工作，比如骨干人員所擁有的核心技術(shù)、經(jīng)驗、個人聲譽(yù)、客戶關(guān)系等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。

加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)是轉(zhuǎn)化個人優(yōu)勢的有效方法之一，團(tuán)隊使個人的作用有限，團(tuán)隊內(nèi)資源共享，從而分散和降低了組織對個人的依賴性。另外一個有效方法是加強(qiáng)制度化的規(guī)范管理，比如技術(shù)知識的管理制度、客戶關(guān)系的管理制度等，通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享和保存，從而變成企業(yè)的資源和優(yōu)勢。有人把微軟比作全世界最大的腦力壓榨機(jī)。為了讓這一群知識精英能夠合作無間，微軟的IT團(tuán)隊花費了相當(dāng)多的時間和精力，建構(gòu)起一套敏捷的知識管理系統(tǒng)，微軟的人員“知識地圖”可以說是這套知識管理系統(tǒng)的最佳代表之一。這張“知識地圖”是1995年10月開始制作的。當(dāng)時，微軟的資訊系統(tǒng)小組開展了一項“技能規(guī)劃與開發(fā)計劃”。他們把每個系統(tǒng)開發(fā)人員的工作能力和某特定工作所需要的知識制作成地圖，以便協(xié)助公司維持業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位的能力，同時讓員工與團(tuán)隊的配合更加契合。
為了達(dá)到工作與員工能力契合的目的，微軟IT 部門的每一項工作都要以所需能力水準(zhǔn)來說明。對員工的評估過程最初是由員工與其上司互動進(jìn)行的，最后整個小組都參與，這就提供了一個彼此了解員工能力的機(jī)會，可以協(xié)助微軟建立起運用于全公司的能力庫存。

因此，當(dāng)管理者想為新專案建立團(tuán)隊時，他無須知道所有員工中誰符合工作條件，而只要向這個系統(tǒng)咨詢就可以了。此外，將能力結(jié)構(gòu)與教育資源相結(jié)合，不但能夠推薦某項特定的課程，而且能夠針對不同的知識水準(zhǔn)，推薦課程中特定的環(huán)節(jié)。微軟推動“知識地圖”的做法，表現(xiàn)出公司管理階層重視知識，并支持知識的交流。“知識地圖”不但使員工更容易找到所需的知識，也表明企業(yè)知識屬于企業(yè)全體而非個人。

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