對(duì)于績效考核這個(gè)概念，應(yīng)該說現(xiàn)在幾乎所有企業(yè)家或管理層都很重視，無不認(rèn)為對(duì)企業(yè)發(fā)展極為重要，但一談到操作層面卻又無不頭疼，大嘆效果總是不盡如人意。那么，為什么績效考核總達(dá)不到預(yù)期的目的呢?問題究竟出在哪兒？

　　我個(gè)人認(rèn)為，很多企業(yè)在操作績效考核的過程中，往往把最關(guān)鍵的一環(huán)給疏忽了，那就是我們要“考”的究竟是誰?

　　作為一個(gè)企業(yè)，績效考核的最終目的是最太程度地提高利潤，再往長遠(yuǎn)考慮是保持企業(yè)的良性發(fā)展力，而我們的人力資源部門以及企業(yè)家們往往將注意力過于集中在較為功利的短期目的或是考核量表本身，甚至是作為某些“借刀殺人”的手段和“出師有名”的策略。這與我們的初衷雖談不上是南轅北轍，但對(duì)于真實(shí)而有效的“改善績效、保持發(fā)展”這個(gè)目的來說卻是事倍功半了。

　　而我們知道，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力中離不開“人”的因素，尤其是“二八法則”告訴我們的產(chǎn)生80％效益的那20％骨干員工，也就是那些發(fā)揮著承上啟下作用的中層經(jīng)理、主管們，不能保證他們的績效水平穩(wěn)步提高，何談企業(yè)績效的改善與發(fā)展呢?

　　傳統(tǒng)意義上的績效考核

　　通常理解，績效考核作為企業(yè)人力資源管理中重要的一環(huán)，一般是通過一定的格式和標(biāo)準(zhǔn)逐級(jí)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，以得出獎(jiǎng)勵(lì)、處罰、職務(wù)升降、薪資調(diào)整等多方面的相對(duì)量化的參考數(shù)據(jù)。這種將工作表現(xiàn)與能力評(píng)估進(jìn)行量化的管理方式已為大多數(shù)外資、合資企業(yè)所廣泛應(yīng)用，部分國企和私營企業(yè)等也引入了這一理念并不同程度地在運(yùn)用著。

　　通常的考核內(nèi)容其實(shí)不外乎工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力以及工作績效等三個(gè)方面，針對(duì)不同的崗位或職位，考核內(nèi)容的權(quán)重會(huì)有所不同，如：業(yè)務(wù)部門一般以工作績效為主，‘權(quán)重比例相對(duì)較大；而行政管理部門因?yàn)榭冃繕?biāo)不明確，績效方面的權(quán)重會(huì)相對(duì)較小一些，對(duì)于工作態(tài)度方面的要求則相對(duì)較高。

　　例如：在大部分國企當(dāng)中，基本考核內(nèi)容與指標(biāo)常常是圍繞著“德、能、勤、績”這四個(gè)基本方面，其中“績”占40％左右，其他部分各占20％的份額。但是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)普遍比較主觀，難以做出客觀和量化的考核。而在外資企業(yè)中，一般將員工分成兩類，一類為普通職員，評(píng)核指標(biāo)以出勤情況、合作態(tài)度、可量化的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等為主；另一類是管理人員，主要判斷標(biāo)準(zhǔn)多是項(xiàng)目完成率、綜合管理素質(zhì)以及發(fā)展?jié)摿Φ绕赜谀芰Ψ矫娴囊蛩亍?

　　在績效考核的操作流程中，考核是逐級(jí)進(jìn)行的，每一級(jí)員工都會(huì)受到他的直接上司的評(píng)估。簡(jiǎn)單地看，一個(gè)組織可以分成三類角色，一類是完全處于被考核地位的基層職員，他們占了絕對(duì)數(shù)量的大多數(shù)；第二類是企業(yè)少數(shù)幾位最高層領(lǐng)導(dǎo)，基本上不列入考核范疇或是另有特殊的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；還有一類就是既要扮演考官角色，同時(shí)也是被評(píng)核對(duì)象的主管、經(jīng)理等中層管理人員，在絕對(duì)數(shù)量上雖然是少數(shù)，但他們卻是整個(gè)績效考核中最關(guān)鍵的角色。

　　在很多人的印象中，考核者扮演的是法官的角色，考核的實(shí)施如同企業(yè)內(nèi)的執(zhí)法行為，那么法官的誤判，不僅會(huì)給下屬造成直接利益的損失和信心的喪失，而且更嚴(yán)重的是不公正的執(zhí)法將給以后的企業(yè)管理埋下隱患。因此，對(duì)這一群體的專項(xiàng)輔導(dǎo)顯得尤為重要。

　　在筆者所參與培訓(xùn)或咨詢的企業(yè)中，有超過半數(shù)以上的企業(yè)未曾設(shè)置2小時(shí)以上的針對(duì)考官們的專項(xiàng)培訓(xùn)和指導(dǎo)，其中個(gè)別企業(yè)連1分鐘的招集會(huì)議都未進(jìn)行，僅是將考核量表像學(xué)校考卷一樣發(fā)下去然后限時(shí)回收，整個(gè)過程即告結(jié)束，相關(guān)結(jié)果是否作為參考數(shù)據(jù)不得而知，完全成了走過場(chǎng)。這種現(xiàn)象對(duì)績效考核這項(xiàng)原本是“造血機(jī)制”的管理程序來說是有極大破壞性的，不僅會(huì)成為企業(yè)的一塊硬傷，而且會(huì)使整個(gè)管理方式甚至是企業(yè)文化陷入到惡性循環(huán)之中。

　　對(duì)考核者的“上崗”考核

　　一個(gè)健全的考核體系，不僅僅是來自于科學(xué)的考核制度和符合實(shí)際情況的指標(biāo)體系，另一項(xiàng)重要的內(nèi)容就是對(duì)操作者的實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練。對(duì)于人力資源部門來說，編寫一份針對(duì)不同管理能力的考核者的訓(xùn)練指導(dǎo)手冊(cè)，以及設(shè)計(jì)一套用于講解和訓(xùn)練考核者的方案顯得尤為重要。

　　人力資源部門在設(shè)計(jì)完成績效考核系統(tǒng)后，在正式實(shí)施考評(píng)工作之前要安排一定的時(shí)間對(duì)考核者們進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)指導(dǎo)，這一項(xiàng)任務(wù)的實(shí)施有以下幾點(diǎn)務(wù)必注意：

　　領(lǐng)導(dǎo)支持：要得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)旗幟鮮明的支持，這將直接導(dǎo)致整個(gè)計(jì)劃的可操作性和最終效果。

　　上崗資格：要讓大大小小的經(jīng)理們都明白，沒有“上崗證”，他們也無資格對(duì)下屬實(shí)施考核，這樣的“資格認(rèn)證”并非給他們“添麻煩”，實(shí)際上是對(duì)他們提高管理能力有極大的幫助。

　　培訓(xùn)時(shí)間：是把所有考核者召集到一起一次性傳達(dá)考核要求和注意事項(xiàng)，還是分期分批多次進(jìn)行培訓(xùn)輔導(dǎo)，這要看企業(yè)特點(diǎn)以及考核者們的素質(zhì)水平而定，但對(duì)“課時(shí)”的要求和獲取“上崗資格”的約束不能僅是走形式，否則只會(huì)弄巧成拙。

　　“上崗證”：從理論上說，能否真正擁有考核下屬的資格或能力并非通過一兩次輔導(dǎo)就可以確定，這其實(shí)是如何提高經(jīng)理人管理素質(zhì)的大課題。但是，我們必須從可實(shí)際操作的角度出發(fā)，要以績效考核的終極目的為導(dǎo)向，至少是“做勝于不做”，“多做勝于少做”，通過每年最少一次的“考核者教育”，使我們的管理人員逐步成熟起來。

　　對(duì)考核者的輔導(dǎo)案例

　　以索尼中國公司為例，其人力資源部門通過從1996年開始的年度績效考核的實(shí)施，在不斷完善考評(píng)系統(tǒng)的同時(shí)，制定了一系列的針對(duì)考核者的培訓(xùn)指導(dǎo)方案，并且逐年不斷修正，使一大批中層管理人員通過這一體系迅速成長起來，無論從處理日常管理問題的方式方法，到溝通技巧、指導(dǎo)能力和處理員工關(guān)系能力等等管理素質(zhì)都不同程度的得到提升。

　　其對(duì)于考核者的培訓(xùn)方案的核心概念在于“針對(duì)性”上，一方面是對(duì)考核人員個(gè)人特點(diǎn)的針對(duì)性，另一方面是對(duì)操作過程中疑難點(diǎn)的針對(duì)性。

　　對(duì)于考核人員可以簡(jiǎn)單分成兩類：一是有考核下屬經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人；二是新晉升或是未曾有過考核下屬經(jīng)驗(yàn)的管理人員。人力資源部門在對(duì)考核者的培訓(xùn)指導(dǎo)前會(huì)事先做好充分的準(zhǔn)備，會(huì)分別有選擇地征詢一些經(jīng)理人的意見，在原先的輔導(dǎo)方案中找出需改進(jìn)部分，適時(shí)調(diào)整以適應(yīng)“新人”和“新情況”。

　　另一方面，除根據(jù)上述調(diào)查情況制定有針對(duì)性的“個(gè)別”特點(diǎn)的培訓(xùn)指導(dǎo)之外，其輔導(dǎo)內(nèi)容至少還應(yīng)包括以下三方面內(nèi)容：

　　考核系統(tǒng)講解：

　　考核流程：由人力資源部門設(shè)定的考核實(shí)施時(shí)間、反饋時(shí)間、結(jié)果公布時(shí)間等。

　　考核相關(guān)量表、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：量表及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的依據(jù)和關(guān)鍵概念的解釋等。

　　正式面談要求：

　　面談環(huán)境：經(jīng)理人須有計(jì)劃地安排與下屬面談的時(shí)間、次序以及現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境設(shè)置等。

　　面談原則：必須遵守諸如對(duì)事不對(duì)人、討論問題產(chǎn)生的原因而非僅針對(duì)結(jié)果作評(píng)判、關(guān)注于研究解決方案、制定具體行動(dòng)計(jì)劃等原則。

　　面談技巧：面談要盡量用描述性的語言而不是判斷性的語言；應(yīng)采取支持性的態(tài)度，而不是指責(zé)性的態(tài)度；面談要反映出平等而不是優(yōu)越感；要多接納下屬的意見而非“唯我獨(dú)尊”；多從衡量員工的實(shí)際績效與目標(biāo)之間的差距出發(fā)，認(rèn)可員工對(duì)公司所做的貢獻(xiàn)；注意解決員工在完成績效方面的新、老問題；切忌對(duì)下屬做出任何承諾，這種“轉(zhuǎn)嫁矛盾”的做法只會(huì)使將來的工作越來越不好做。

　　避免常見錯(cuò)誤：

　　趨中形象：有些經(jīng)理人以搞好部門團(tuán)結(jié)為借口，把自己定位成“老好人”，抱著誰也不得罪的想法，既不愿給表現(xiàn)不佳的下屬打低分，也不愿給表現(xiàn)出色的員工打高分。表面上大家一團(tuán)和氣，實(shí)際效果往往適得其反，績效好的下屬肯定不滿意，他的努力付出顯然沒有得到充分認(rèn)可；而業(yè)績差的員工其實(shí)也并不會(huì)心存感激，因?yàn)闆]有人會(huì)真正認(rèn)為自己做得差，而且即使覺得自己有所不足，但領(lǐng)導(dǎo)既無不滿亦無指點(diǎn)，也樂得輕松混日子了。

　　首因效應(yīng)和近因效應(yīng)：從心理學(xué)角度來說，一個(gè)人對(duì)另一個(gè)人產(chǎn)生的印象以首次見面，以及最近發(fā)生的相關(guān)事件造成的印象最深刻，而且會(huì)直接影響到對(duì)對(duì)方以往行為和未來關(guān)系的判斷和評(píng)價(jià)。普通意義上的績效考核應(yīng)該是對(duì)整個(gè)考核期內(nèi)員工的總體表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，而非僅憑借對(duì)其某一事件或某一時(shí)刻的印象做評(píng)價(jià)。

　　類比錯(cuò)誤：很多經(jīng)理人在做評(píng)分時(shí)，常常會(huì)自覺不自覺地將下屬相互之間來回比較，以權(quán)衡分值甚至是優(yōu)劣，而忽視了應(yīng)針對(duì)每個(gè)下屬各自的表現(xiàn)和特點(diǎn)進(jìn)行縱向比較，看一看他對(duì)工作目標(biāo)的完成情況，以及與上年度的比較有何改進(jìn)之處、下年度又將從哪方面爭(zhēng)取提高。

　　照鏡原理：每個(gè)人在評(píng)價(jià)事物時(shí)都難免會(huì)有一種個(gè)人傾向，那就是習(xí)慣以自己的個(gè)性偏好和工作方式來衡量他人。這就像是我們常常在照鏡子時(shí)看慣了自己的輪廓和表情，一旦有所異樣就覺得怎么打量都不舒服一樣。這種現(xiàn)象在績效考核當(dāng)中是極其普遍并且很難克服，除了需要在培訓(xùn)時(shí)多次強(qiáng)調(diào)，也很有必要從心理學(xué)角度反復(fù)訓(xùn)練，讓經(jīng)理人能掌握適度調(diào)節(jié)自省。

　　有了對(duì)考核者的具有針對(duì)性的輔導(dǎo)，不僅可以彌補(bǔ)考核系統(tǒng)本身存在的片面性和不夠客觀等諸多問題，而且很大程度上可以消除員工以及部分經(jīng)理人對(duì)績效考核的排斥感，有助于解決管理環(huán)節(jié)當(dāng)中上下級(jí)之間的溝通問題，實(shí)際上這樣才能到達(dá)績效考核最終目的——改善績效、保持發(fā)展。與此同時(shí)，企業(yè)的核心力量——中層管理人員才能得以真正的成長起來。

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