看實例,體驗“管理+信息化”復(fù)合型職業(yè)經(jīng)理人

 作者:王玉榮    122

受清華大學(xué)管理咨詢協(xié)會邀請,AMT運(yùn)營總裁、合伙人,流程管理專家顧問王玉榮女士做客清華,通過分享實例,和大家一起體驗,如何成為“管理+信息化”的復(fù)合型職業(yè)經(jīng)理人。

看實例,體驗“管理+信息化”復(fù)合型職業(yè)經(jīng)理人



提要:
http://m.musicmediasoft.com
• 他們在琢磨什么?他們怎么做出成績、樹立威信?

– 他們是誰: 2004年中國工業(yè)企業(yè)100強(qiáng)中的54家,是AMT客戶

– 他們是誰: 2002年CCTV經(jīng)濟(jì)人物,8家企業(yè)中5家是AMT客戶

– 他們是誰: 2002年首屆中國優(yōu)秀CIO評選,50中12家是AMT客戶

• 我將來要琢磨什么?

– 當(dāng)我是準(zhǔn)CXO、準(zhǔn)CIO,我能怎么展現(xiàn)自己、做出成績、樹立威信?

– 當(dāng)我已經(jīng)是CXO\CIO…

– 當(dāng)我已經(jīng)是CEO…



今天我們和各位學(xué)子一起結(jié)合企業(yè)的具體實例談?wù)?ldquo;流程管理的4個實例和2 種選擇”。

既然是實例就不是講理論,各位做論文都知道有BPR業(yè)務(wù)流程再造,BPI業(yè)務(wù)流程改良,BPM業(yè)務(wù)流程管理,如果我們在企業(yè)中滿口講的都是洋名詞,那最后走人的一定是我們自己,所以,今天我們要講的是,從實踐中來到實踐中去。

在企業(yè)中,CEO為什么要關(guān)心流程?我們看到很多企業(yè)發(fā)生這樣的情況,我們把這種情況叫做“大企業(yè)病”:

-CEO們的困惑:部門之間不能協(xié)同高效

-做“大”以后:崗位之間不能權(quán)責(zé)明晰
l 客戶的抱怨:“沒有人對全程負(fù)責(zé),各個部門之間推委扯皮的現(xiàn)象十分

嚴(yán)重,現(xiàn)在我們反而成了這么多部門科室的協(xié)調(diào)人”

l 中層領(lǐng)導(dǎo)的抱怨:“我們曾經(jīng)和其他部門組織開會,談?wù)劰ぷ髟趺磧?yōu)化,

可是各部門一見面就互相抱怨,談不出來結(jié)果…”

-CEO們的困惑:經(jīng)驗不能共享和復(fù)用、企業(yè)沒有“記性”

-老板的困惑: 整個組織不能積累創(chuàng)新

等等這些問題就引發(fā)了很多企業(yè)的流程實踐。



第1實例:華為歷經(jīng)的四次流程重組浪潮

第1個實例我要給大家講講華為。華為歷史上有4次流程浪潮:第一次是90年代的ISO認(rèn)證,第二次是上了一套ORACLE的 ERP。第三次流程浪潮,華為自己稱之為真正意義上的流程梳理、優(yōu)化。為什么這么說呢?因為前兩次為了ISO認(rèn)證而認(rèn)證,為了ERP而上ERP。然而,第三次流程浪潮華為把流程分為5級,分別是公司框架級、業(yè)務(wù)模型級、主流程、一級子流程和二級子流程,在整個公司框架級給出了8個端到端的流程,這8條流程是集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、市場管理、客戶關(guān)系管理、客戶服務(wù)、IT、財務(wù)、HR。這8條流程逐級往下分,還有不同的子流程。

華為的集成供應(yīng)鏈流程做了3年,期間,華為把集成供應(yīng)鏈主流程分為49個子流程,179個孫流程,又制定了3大類4大項29項考核指標(biāo)。這是一個經(jīng)理人在企業(yè)中做的很實在的事情。這是華為第三次流程浪潮。

2006年初,當(dāng)華為已經(jīng)發(fā)展成為一個海外收入近70%公司的時候,公司先前的面對國內(nèi)市場的流程不再能滿足現(xiàn)實的需要,這些流程到了重新審視的時候。所以,今年華為做了流程框架的設(shè)計,進(jìn)行了第四次流程浪潮。這次的流程浪潮,華為用了3個詞6個字的辦法,即,稽查、測評、審計。這就是華為的流程管理。



第2個實例:海爾流程實踐,進(jìn)行市場鏈與業(yè)務(wù)流程重組

2003年12月26日,海爾召開了“海爾創(chuàng)業(yè)19周年與市場鏈與業(yè)務(wù)流程重組5周年紀(jì)念大會”。這5年指的是從1998年到2003年。海爾在這5年內(nèi)中堅持做市場鏈與業(yè)務(wù)流程重組,這是很難得的。

海爾是怎么做的?他在流程上的每一個環(huán)節(jié)用SST(索賠、索籌、跳閘)來咬合,98年開始,海爾內(nèi)部員工不再拿崗位工資,拿市場工資。

什么意思呢?比如,冰箱生產(chǎn)本部發(fā)工資。怎么發(fā)?人力資源部關(guān)心兩個流程,一個是平均勞動生產(chǎn)率提高流程,另一個是管理人員平均勞動生產(chǎn)率提高流程。第一條流程,98年人力資源部測冰箱生產(chǎn)本部平均勞動生產(chǎn)率是161萬/年/人,人力資源部要做工作把這個提高到165萬。第二條流程,管理人員平均勞動生產(chǎn)率,就是防止公司越做越大,管理人員越做越多,辦公室越做越豪華。如果人力資源做到了這兩點,冰箱本部給人力資源部發(fā)工資,這就叫人力資源部索酬,反之冰箱生產(chǎn)本部向人力資源部索賠。

以前海爾的管理叫“日清日高”只解決規(guī)范化的問題,解決不了動力的問題?,F(xiàn)在,每個崗位都有一張資產(chǎn)負(fù)債表。

反思一下兩個實例:

好不好:很好!
- 讓流程全面涵蓋企業(yè),打破部門壁壘。

- 不僅是流程,組織結(jié)構(gòu)、績效體系也在變

難不難:很難!

- 這是CEO的項目

- 觀點的變革――從看老板、看領(lǐng)導(dǎo)到看客戶、看制度,從“人治”到“法治”。

有沒有其他的選擇?

下面講另外兩個實例:



第3個實例:小企業(yè)流程改造的小亮點

在AMT咨詢的客戶中,有一個不大的企業(yè)在流程上做了一點小的改動,也為企業(yè)帶來了很多價值,在這里介紹給大家,希望這個小亮點能夠給大家?guī)硪恍﹩l(fā)。這家企業(yè)梳理了26個關(guān)鍵流程,與其他企業(yè)不同的是,他的企業(yè)流程多了三個環(huán)節(jié):

環(huán)節(jié)一:工作中需要的知識文檔;

環(huán)節(jié)二:可以求助的人員;

環(huán)節(jié)三:必須要生成文檔。

有了這三個環(huán)節(jié),這家企業(yè)的流程已經(jīng)升級到知識管理領(lǐng)域,流程圖變成了知識地圖,把企業(yè)中大家最容易扯皮的事情規(guī)范出來。這樣的改進(jìn),沒有做組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,甚至不需要CEO參與就自己推動起來了,這也是非常好的流程改革的辦法。把知識、經(jīng)驗整理起來就是知識地圖,這是企業(yè)看不見的財富。



第4個實例:金龍魚,把流程落在行動里

不同的企業(yè),不同的人員構(gòu)成,對流程的理解和應(yīng)用也不相同。

AMT 管理咨詢的另外一個客戶,金龍魚,他的流程做的很有特色,金龍魚的管理層這樣說:“畫流程只有企業(yè)的經(jīng)理可以看到,超市里的促銷員能每天拿著流程圖看嗎?” 所以,為了更好的貫徹流程管理的思想,他們就把流程做成了8張傻瓜版DVD,這里面有一些實例的情景表演,有很多詳細(xì)的文字注明和實例進(jìn)行的總結(jié),促銷員一看就明白了。另外還很細(xì)的規(guī)定了一些關(guān)鍵環(huán)節(jié),我們管他叫流程上的CHECKLIST。

大家對比一下四個實例,我們歸納出兩中選擇,沒有對錯,各有特點:


什么叫“流程管道、知識活水”:





講一個小例子:某食品企業(yè)。研發(fā)部門要采集產(chǎn)品改進(jìn)的需求和創(chuàng)意。改進(jìn)以前的做法,搜集的周期是半年一次,由組織基層的銷售人員和經(jīng)銷伙伴來填寫??擅看涡枰顚懙臅r候,基層人員總感覺平時的很多感觸,一下子什么也想不起來了、平時對產(chǎn)品的抱怨都想不全了,所以匆匆填寫交差了事;同時,基層人員更多了一條抱怨:“總是發(fā)那么多表要我們填”、“產(chǎn)品有那么多地方要改進(jìn)……”

基于這樣的現(xiàn)狀,真實的信息很難完全、準(zhǔn)確的被搜集上來。所以他們就想了一些改進(jìn)的辦法。每次基層銷售人員和經(jīng)銷伙伴進(jìn)行大客戶拜訪時,都要求隨即填寫一份“大客戶拜訪紀(jì)要”,其中包括了“大客戶對產(chǎn)品改進(jìn)的建議”;基層的銷售人員和經(jīng)銷伙伴在開展促銷活動時,隨即填寫一個“促銷活動總結(jié)”表,其中就包括了“消費者對產(chǎn)品的評價”、“其他競爭對手產(chǎn)品的可借鑒之處”……這些表單會隨即傳遞匯總到研發(fā)部門的“產(chǎn)品改進(jìn)動態(tài)知識地圖”中。如此,化整為零;在信息產(chǎn)生的源頭及時提取信息;把對基層銷售人員和經(jīng)銷伙伴提倡的做法(即及時采集市場改進(jìn)信息),固化沉淀到表單中,從而做到內(nèi)部標(biāo)桿做法的廣泛復(fù)制。

效果怎么樣呢?研發(fā)部所需要的信息,源源不斷地從基層一線傳來;該企業(yè)的“產(chǎn)品改進(jìn)需求采集流程”不僅在流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)上更加合理(即“流程管道”的建設(shè)合理);而且流程上的每個崗位在按照最佳實踐提供更好的每一步的工作產(chǎn)出。即靠“知識”更加合理的采集和傳遞、最佳實踐這一知識經(jīng)驗的更好復(fù)制,做到“流程管道”中真正留出鮮活之水。

想在企業(yè)中有所成長的朋友請記住,老板永遠(yuǎn)為問題買單,永遠(yuǎn)為解決問題而提拔人才。相信清華的學(xué)子都將是各個企業(yè)中的精英!
 職業(yè)經(jīng)理人 職業(yè)經(jīng)理 復(fù)合型 信息化 經(jīng)理人 復(fù)合 實例 體驗 經(jīng)理 職業(yè) 管理 信息

擴(kuò)展閱讀

2024年3月6日,浙江杰諾電器精益管理項目啟動,杰諾電器董事長、總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理等30多位經(jīng)管人員及降本增效云學(xué)院(深圳市財智菁英咨詢)3位咨詢導(dǎo)師出席了項目啟動會。杰諾電器2024年精益管理項目

  作者:姜上泉詳情


前言  不久前,廣東某咨詢顧問公司針對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行了一項市場調(diào)查,其中有這樣一個題目:在目前的商品經(jīng)濟(jì)社會中,富人、小資和窮人的認(rèn)識標(biāo)準(zhǔn)是什么?一石激起千層浪,但其中的一個具有戲劇性的結(jié)果不免得令人

  作者:馮建軍詳情


2024年1月23日,浙江立久佳運(yùn)動器材精益管理第5期項目啟動,立久佳董事長、總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理等20多位經(jīng)管人員及降本增效云學(xué)院(深圳市財智菁英咨詢)3位咨詢導(dǎo)師出席了項目啟動會。立久佳運(yùn)動器材20

  作者:姜上泉詳情


Business Leadership Model起源于IBM,是一個中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺。至今,華為對該模型的實踐應(yīng)用深度與廣度,已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過IBM。華為不僅將這個模型應(yīng)用于公司

  作者:曹揚(yáng)詳情


直奔主題,考慮投資開家煙酒店,并當(dāng)成公司的客情管理中心來運(yùn)營。當(dāng)然了,老板也許壓根就不是做煙酒行業(yè)的,也不是做零售的,甚至還看不上這點零敲散打的零售生意。為啥要開個煙酒店呢?換個角度來看,并不是指望這

  作者:潘文富詳情


2023年10月7月—8日,由泉州市工業(yè)和信息化局主辦的《業(yè)績突破—精益六最系統(tǒng)》訓(xùn)戰(zhàn)在泉州市舉行,來自閩南地區(qū)90多家企業(yè)的200多位經(jīng)管人員參加了研習(xí)。訓(xùn)戰(zhàn)開始,姜上泉導(dǎo)師首先分享了精益管理之科學(xué)

  作者:姜上泉詳情


版權(quán)聲明:

本網(wǎng)刊登/轉(zhuǎn)載的文章,僅代表作者個人或來源機(jī)構(gòu)觀點,不代表本站立場,本網(wǎng)不對其真?zhèn)涡载?fù)責(zé)。
本網(wǎng)部分文章來源于其他媒體,本網(wǎng)轉(zhuǎn)載此文只是為 網(wǎng)友免費提供更多的知識或資訊,傳播管理/培訓(xùn)經(jīng)驗,不是直接以贏利為目的,版權(quán)歸作者或來源機(jī)構(gòu)所有。
如果您有任何版權(quán)方面問題或是本網(wǎng)相關(guān)內(nèi)容侵犯了您的權(quán)益,請與我們聯(lián)系,我們核實后將進(jìn)行整理。


人才招聘 免責(zé)聲明 常見問題 廣告服務(wù) 聯(lián)系方式 隱私保護(hù) 積分規(guī)則 關(guān)于我們 登陸幫助 友情鏈接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://m.musicmediasoft.com INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理資源網(wǎng) 版權(quán)所有