記者：目前許多中國企業(yè)已進入領(lǐng)導(dǎo)人換代、接替的階段，您如何評價中國一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接班的模式？ 彭：你說的對。未來數(shù)年，中國企業(yè)將進入領(lǐng)導(dǎo)人交替的階段。中國企業(yè)在呼喚未來商業(yè)領(lǐng)袖的同時又面臨領(lǐng)導(dǎo)人的繼任危機。如何評價第一代創(chuàng)業(yè)型企業(yè)領(lǐng)袖在交替過程中角色，他是否是一個真正意義上的企業(yè)領(lǐng)袖？我認為要看他是否能發(fā)現(xiàn)或培養(yǎng)比自己更好的領(lǐng)導(dǎo)者，把職位交給最有能力和最有責(zé)任心的人，這是判斷平庸與卓越領(lǐng)導(dǎo)者的首要標(biāo)準。 
中國企業(yè)當(dāng)前交接班有很多模式。聯(lián)想算是一種：在賽馬中相馬，給他們表現(xiàn)的機會，通過實踐考察其能力，在合適的時機最后確定。這與GE相似，但又不完全是GE的模式。GE 選了三個人，最后挑了一個人，結(jié)果其他兩個人離開了GE ；而柳傳制選接班人的方式既學(xué)GE，又具中國特色，他做不到從兩個之中選一個，淘汰一個，只好分拆了企業(yè)，給了兩個接班人兩條路。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人接替反映了一種中國特色的模式，在理性和人性中去抉擇時選擇的是人性。
第二種模式是華為模式，通過文化運動，用基本法為領(lǐng)導(dǎo)人接替做思想準備。華為基本法核心的使命就是要培養(yǎng)接班人，最后一章就是寫接班人的問題。通過《基本法》使上下達成共識。雖然老板還是在繼續(xù)掌權(quán)，但通過制度化的方式發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)了一批中高層干部，形成了一個團隊。任正非在97、98年的時候就在思考企業(yè)接班人的問題，他提出只有盡賢和不斷培養(yǎng)接班人的人才可能成為華為的領(lǐng)袖。盡賢與盡力是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別，模范要的是盡力，而企業(yè)領(lǐng)袖要盡賢，憑的是能力和道德，是在集體奮斗中從員工和各層干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。他認為接班人問題不僅是要實現(xiàn)老板位置的更替，而在于老板能不能帶出一支隊伍，實現(xiàn)文化的傳承。華為試圖通過基本法實現(xiàn)這一目標(biāo)，這也是一種模式。
倪潤峰最初采用的是垂簾聽政的方式，后來發(fā)現(xiàn)新人達不到預(yù)期的期望，就罷免、重出江湖?，F(xiàn)在業(yè)界和媒體似乎都在貶低倪潤峰垂簾聽政，認為他耐不住寂寞。但我覺得應(yīng)該從另外一個角度去理解倪潤峰，他的做法也有中國的特色。在四川那樣一種市場環(huán)境、企業(yè)環(huán)境和政府環(huán)境下，第二代職業(yè)經(jīng)理人的管理新政是無法有效推行的，因為企業(yè)的發(fā)展遇到了深層次的治理結(jié)構(gòu)障礙。倪潤峰清醒意識到長虹作為國有企業(yè)，根本問題是治理結(jié)構(gòu)障礙，而不是管理問題，不是靠職業(yè)經(jīng)理人搞管理就能有未來的。而長虹的治理結(jié)構(gòu)問題只有他重出江湖才有可能得到根本解決。因此他重出江湖后，便努力探索MBO杠桿收購，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)變革的問題。因此，在中國特定的文化與市場環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的接替有它獨特的方式，不能簡單的去批判。
記者：要領(lǐng)導(dǎo)中國企業(yè)成功，第二代領(lǐng)導(dǎo)人所需要的素質(zhì)是不是與第一代領(lǐng)導(dǎo)人不同？
彭：要回答兩代領(lǐng)導(dǎo)人所需的不同的素質(zhì)的問題，需要研究中國第一代或創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家過去成功的環(huán)境與未來的新型企業(yè)家面臨的市場環(huán)境的不同之處。
第一代企業(yè)家所處的市場環(huán)境基本上屬于機會主義市場，公平競爭環(huán)境還沒有真正形成，競爭的游戲規(guī)則沒有確立，個人決策速度是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。只要企業(yè)家能優(yōu)先把握機會，搶先或憑感覺進入某個領(lǐng)域，運用超常規(guī)的企業(yè)運作方式就能成功。因此，第一代企業(yè)家要能敏銳洞察機遇、把握機會，有很好的直覺思維和感知力，并且要有非凡的魄力和創(chuàng)新精神，獨攬大權(quán)，能夠駕御大局、權(quán)衡企業(yè)內(nèi)外各種復(fù)雜的矛盾關(guān)系；他們有突出的人格魅力，柳傳志、張瑞敏、任正非、倪潤峰等都是個人魅力型領(lǐng)袖。中國過去的市場環(huán)境決定了有這些特點的領(lǐng)袖人物能夠脫穎而出。
現(xiàn)在，中國的產(chǎn)業(yè)發(fā)展已到達一定程度，機會主義時代已經(jīng)終結(jié)，新的市場競爭格局已經(jīng)形成，企業(yè)和商業(yè)領(lǐng)袖面臨的機遇和環(huán)境不同了，機會主義時代企業(yè)賴以成功的要素在今天已經(jīng)變成企業(yè)發(fā)展的障礙。過去的市場雖然也錯綜復(fù)雜，但畢竟是淺水區(qū)，可以由企業(yè)家充當(dāng)沖鋒隊隊長，摸著石頭過河打仗。而現(xiàn)在企業(yè)步入了全球市場競爭的深水區(qū)，企業(yè)首先要找的前進的方向，企業(yè)家就變成領(lǐng)航員。過去很多商業(yè)領(lǐng)袖練的是中國武術(shù)中獨門的絕招，現(xiàn)在的企業(yè)必須要參與國際競爭，要參加“職業(yè)拳擊比賽”，企業(yè)必須要有清晰的戰(zhàn)略思維，形成企業(yè)的核心競爭力。要從單一的抓資源學(xué)會經(jīng)營資源，要從單一的點的創(chuàng)新轉(zhuǎn)向持續(xù)的系統(tǒng)創(chuàng)新。從不按牌理出牌走向按規(guī)則出牌。
除了外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變之外，企業(yè)自身發(fā)展階段的變化，也對企業(yè)家素質(zhì)提出了不同的要求。創(chuàng)業(yè)時期或高速成長時期需要的是原始創(chuàng)業(yè)激情，企業(yè)領(lǐng)袖身先士卒的感召能力，中國第一代企業(yè)家或多或少都有一種革命式的創(chuàng)新精神，是具有政治家思維的企業(yè)家，善于通過口號式、運動式的方式，驅(qū)動企業(yè)高速發(fā)展。第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要把激情建立在理性的基礎(chǔ)之上，要形成明確的戰(zhàn)略觀點，致力于企業(yè)系統(tǒng)的管理升級與文化變革。
內(nèi)外環(huán)境的不同，使得兩代企業(yè)家所需要的素質(zhì)和能力也不一樣。第一代領(lǐng)導(dǎo)人是個人魅力性的企業(yè)領(lǐng)袖，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則是團隊領(lǐng)袖；第一代領(lǐng)導(dǎo)人個人意志決定企業(yè)意志，大權(quán)獨攬，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則需要善于授權(quán)；第一代領(lǐng)導(dǎo)人憑直覺憑經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)更像是一種藝術(shù)，而第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要藝術(shù)與科學(xué)的結(jié)合；第一代領(lǐng)導(dǎo)人是經(jīng)驗型的，第二代領(lǐng)導(dǎo)人是學(xué)習(xí)型的。
第二代領(lǐng)導(dǎo)人在接替領(lǐng)導(dǎo)崗位的時候，面臨一系列的挑戰(zhàn)：第一個是企業(yè)業(yè)績和公司成長的壓力，在機會稀缺的新環(huán)境中，企業(yè)很難再保持過去那種高速成長的模式，但過去成功的慣性往往使第二代領(lǐng)導(dǎo)人面臨成長壓力，被迫追求短期業(yè)績；第二是信任和支持的挑戰(zhàn)。
第一代領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)大家打江山出來，員工自然崇拜他、信任他，跟他走。而第二代領(lǐng)導(dǎo)人要么是空降要么是第一代領(lǐng)導(dǎo)人欽定或子承父業(yè)，他面臨的不是充分信任的文化環(huán)境，要樹立自己的威信和權(quán)威需要有個過程；第三是團隊再造的問題，要從過去依靠個人轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾韴F隊，要處理新老創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾，企業(yè)家要再造和培育團隊，自己成為這個團隊的領(lǐng)袖；第四是文化再造的問題，第一代領(lǐng)導(dǎo)人靠言傳身教，形成一種企業(yè)文化，得到大家的認同。第二代領(lǐng)導(dǎo)人的思維方式與行為方式肯定有所不同，要重建與整合企業(yè)的文化，在繼承基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新，既不能完全照搬，也不能完全推倒重來；第五，適應(yīng)全球化競爭和技術(shù)變革對領(lǐng)導(dǎo)能力提出的挑戰(zhàn)，第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要具有全球視野，對技術(shù)的進步保持一種戰(zhàn)略性的本能，同時領(lǐng)導(dǎo)者不能獨占信息，要學(xué)會組織的溝通。
記者：中國的企業(yè)家是一個特殊的群體，您如何描述這個群體的特征？
彭：在人格特征上，中國的企業(yè)家既自信又脆弱。
自信比較容易理解， 中國許多企業(yè)家都是白手起家，憑借自己的個人能力拳打腳踢把企業(yè)做大，因此他們特別“牛”，特別自信。但很多企業(yè)家內(nèi)心其實很孤獨。中國整個社會的認知系統(tǒng)還是以官本位為核心，沒有把企業(yè)家看成整個社會的核心力量、價值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素，沒有賦予企業(yè)家真正的社會地位。比如納稅風(fēng)波，不講企業(yè)家為社會奉獻了多少，而是索取了多少，認定為富不仁。這就造成了中國企業(yè)家的三個情結(jié)：毛澤東情結(jié)，紅頂商人情結(jié)，儒商情結(jié)。特別是儒商情結(jié)，從本質(zhì)上說這是不敬業(yè)的表現(xiàn)，沒有把經(jīng)營企業(yè)作為自己的畢生追求，還是希望做企業(yè)同時弄個教授或官銜，兩棲運作，要么和政治靠攏，要么和學(xué)界靠攏。他不認為企業(yè)家這一職業(yè)是高尚的，而總想著去弄個文憑官位什么的，這就是脆弱的表現(xiàn)。
中國沒有真正代表企業(yè)家利益的組織，如雇主協(xié)會，企業(yè)家從個體上看是強勢，但從整體上看，是弱勢群體。在企業(yè)內(nèi)部，文化傳遞系統(tǒng)的缺乏使得企業(yè)家說鳥語，員工干“豬事”（蠢事），鳥與豬之間沒有共同語言，上下缺少溝通交流。企業(yè)目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)的缺乏使得市場壓力傳遞不到員工身上，壓力都集中在老板一個人身上。這些都造成中國企業(yè)家一方面是呼風(fēng)喚雨的領(lǐng)袖，一方面是孤獨的行者，內(nèi)心焦慮和痛苦沒有人能理解。
記者：企業(yè)家在選拔接班人的時候應(yīng)該采用什么樣的標(biāo)準？有沒有一個最佳的模式？
彭：中外企業(yè)在選拔接班人的時候都面臨兩難，任人唯親或是任人唯賢、唯能。前者解決忠誠與可靠的問題，關(guān)系企業(yè)的生存，后者解決能力，關(guān)系企業(yè)的未來。對于高層接班人能力是一方面，但不可靠不忠誠也不行，這像個坐標(biāo)系的兩維，能力和忠誠，要找到平衡點，形成組合才行。我一直認為，對高層領(lǐng)導(dǎo)人不能完全否定任人唯親。親不一定指血緣，還指對文化的認同和秉承，對企業(yè)的忠誠度。選拔領(lǐng)導(dǎo)人要以德為先，以能為基。
記者：除了內(nèi)部選拔，有一些企業(yè)從外部引進職業(yè)經(jīng)理人，您如何看待這些經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)部作用的發(fā)揮和他們的前景?
彭：當(dāng)前空降的職業(yè)經(jīng)理人還很少起到很好的效果。這是兩方面的原因。一是企業(yè)真正要讓空降部隊發(fā)揮作用，需要從人治轉(zhuǎn)向理性權(quán)威，職業(yè)經(jīng)理人才能發(fā)揮作用。企業(yè)過去是粗放式經(jīng)營，沒有任何管理規(guī)范和標(biāo)準。在這種以人治為主導(dǎo)的企業(yè)環(huán)境中職業(yè)經(jīng)理人有能力也使不出，拳頭打出去沒有回應(yīng)。同時企業(yè)尚未建立基于戰(zhàn)略的有效管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部是黑箱運作，老板和職業(yè)經(jīng)理人之間就難以形成信任關(guān)系，不能有效授權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人也無法施展才華。
所以職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用必須有幾個條件：第一要企業(yè)有戰(zhàn)略，二是要建立一個管理系統(tǒng)，有游戲規(guī)則，三是企業(yè)管理必須透明，企業(yè)家懂得如何跟職業(yè)經(jīng)理人打交道。這樣創(chuàng)業(yè)企業(yè)家才能信任職業(yè)經(jīng)理人，他們才能找到創(chuàng)造價值的土壤。
另一方面是職業(yè)經(jīng)理人自身不成熟，有缺陷。他們就像一個青澀的蘋果，而創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家則像是飽經(jīng)風(fēng)霜的熟透了的柿子，融合不到一塊。
記者：是不是說目前中國就沒有優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人？
彭：嚴格的說，沒有世界級的企業(yè)就不可能產(chǎn)生世界級的職業(yè)企業(yè)家。但也不能說沒有，管理沒有先進和落后之分，只有適合和不適合，職業(yè)經(jīng)理人也一樣，只要適合的，企業(yè)需要的就是好的。存在就是合理，適合就是先進。但他們必須是在企業(yè)中真刀真槍磨礪出來?，F(xiàn)在中國很多企業(yè)熱衷于引進海龜職業(yè)經(jīng)理人，但其實海龜職業(yè)經(jīng)理人也有先天的缺陷。他們只是讀過幾本MBA的書，拿到了洋文憑，只是到外資企業(yè)低層次的職位上鍍了一下金，并沒有真正在國際市場競爭環(huán)境中拚殺過，更沒有在中國市場拼殺的經(jīng)歷。企業(yè)一下把他們抬得很高，自我感覺和期望也高，使他們懸在空中下不來。
記者：企業(yè)在實現(xiàn)接班人交接時，應(yīng)該完成哪些任務(wù)？怎樣才能叫成功實現(xiàn)了更替？
彭：企業(yè)接班人的問題不單是老板把接力棒交給接班人，他還要完成文化的對接，團隊的對接，組織變革和制度變遷的對接。完成這些后才能說他真正完成了交接班。
我不認為中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只有柳傳志偉大，他是通過人治的方式順利完成交接班。我認為李東升使TCL完成了產(chǎn)權(quán)革命，何享健領(lǐng)導(dǎo)美的完成MBO產(chǎn)權(quán)收購，這種在完成產(chǎn)權(quán)革命的基礎(chǔ)上把企業(yè)交給接班人，對企業(yè)的貢獻更大。海爾的張瑞敏目前還沒有從根本上解決這個問題，張瑞敏個人有奉獻精神，但不能保證海爾未來的接班人也有這樣的苦行僧似的奉獻精神。
中國企業(yè)要從制度上解決治理結(jié)構(gòu)和接班人的問題，才能真正保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，這種領(lǐng)導(dǎo)人才是最偉大的。倪潤峰沖出江湖，就是要力圖解決長虹的這個問題，如果他能夠領(lǐng)導(dǎo)長虹完成產(chǎn)權(quán)革命后再交接班，那他對長虹的貢獻將是巨大的，他才是一位真正意義上的中國偉大的企業(yè)家。
記者：在美國或西方其他國家，企業(yè)家下來后可以再到其他企業(yè)。中國為什么沒有這樣的流動？
彭：中國沒有真正意義的CEO人才市場，第一代企業(yè)家是創(chuàng)業(yè)型經(jīng)理人，沒有必要到其他企業(yè)任職。在某種意義上我國還是個人魅力型領(lǐng)袖占主導(dǎo)地位，他們的成功具有獨特性，不可替代性。但沒有普遍性，他們到另外的企業(yè)未必能作好。
記者：你對家族企業(yè)的看法是怎樣的？
彭：其實并不是只有現(xiàn)代企業(yè)制度好，美國安然、世通事件從本質(zhì)上揭示出現(xiàn)代企業(yè)制度、職業(yè)經(jīng)理人制度存在致命問題。家族企業(yè)并不一定是落后的方式，不一定非要完成從家族到現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。如果兒子既可靠又有能力，那一定是子承父業(yè)，絕對比職業(yè)經(jīng)理人好。也不一定要兒子是全能，如果他不能干，但善于用人，善于授權(quán)，讓他繼承財產(chǎn)然后去用人，家族企業(yè)也能成功。
不管是什么企業(yè)，關(guān)鍵在于處理內(nèi)外各種矛盾關(guān)系的終極標(biāo)準到底是血緣關(guān)系還是市場法則?，F(xiàn)在很多企業(yè)處理問題是基于血緣關(guān)系，內(nèi)外有別，就麻煩。日本企業(yè)是企業(yè)家族化，判斷是非的終極標(biāo)準是企業(yè)市場生存法則。中國是家族企業(yè)化，倒過來，處理問題的終極標(biāo)準是血緣，而不是市場法則。中國企業(yè)的血緣關(guān)系還有一種是老戰(zhàn)友、老同事的亞血緣關(guān)系，大哥文化、兄弟情節(jié)濃重，形成各種道不明、說不清的利益群體，職業(yè)經(jīng)理人進入這個系統(tǒng)往往感到迷惘和困惑，在這種企業(yè)政治生態(tài)中難以發(fā)揮作用。
家族企業(yè)也要建立理性權(quán)威，職業(yè)經(jīng)理人要做到CEO，是一個長期過程?，F(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人只能做中高層、執(zhí)行層，集中于某個專業(yè)領(lǐng)域。真正做到戰(zhàn)略層一把手的，在目前的中國企業(yè)，不成功是必然的，成功是偶然的。因為中國企業(yè)還沒到那個階段?，F(xiàn)在的接班人更多的是以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部空降為輔。內(nèi)部培養(yǎng)起來的人，有繼承性，有信任，容易得到大家的擁戴。在中國，3-5年不可能指望外來職業(yè)經(jīng)理人來領(lǐng)導(dǎo)中國帶有濃重的亞血緣關(guān)系的企業(yè)，像李漢生、吳士宏、屈云波的出局是必然的。

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