TCL VS 摩托羅拉：兩種模式，一個(gè)目的 TCL與摩托拖拉誰(shuí)能贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，取決于誰(shuí)能更好的整合企業(yè)上下游資源，獲取產(chǎn)品與市場(chǎng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 TCL可以說(shuō)是中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)上不折不扣的一匹黑馬，在近兩年的時(shí)間將其品牌手機(jī)做得風(fēng)生水起，其銷(xiāo)售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)，滲透于三、四線市場(chǎng)，市場(chǎng)占有率直逼國(guó)外品牌。今年10月，TCL推出“紅色風(fēng)暴”計(jì)劃，廠商聯(lián)手打造新的通路模式，將競(jìng)爭(zhēng)策略從游擊戰(zhàn)向陣地戰(zhàn)推進(jìn)。TCL希望通過(guò)“紅色風(fēng)暴”計(jì)劃，到年底擁有國(guó)內(nèi)15%的市場(chǎng)占有率。
在當(dāng)前的手機(jī)市場(chǎng)中，國(guó)產(chǎn)手機(jī)表面的繁榮里隱藏著新的危險(xiǎn)，如TCL移動(dòng)通信的總經(jīng)理萬(wàn)明堅(jiān)所言，國(guó)產(chǎn)手機(jī)極有可能面臨五大陷阱：即品質(zhì)的陷阱、價(jià)格的陷阱、創(chuàng)新的陷阱、技術(shù)的陷阱、發(fā)展模式的陷阱。這種危機(jī)意識(shí)促使TCL對(duì)其手機(jī)銷(xiāo)售模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。雖然TCL手機(jī)以其自建營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)直插三四線市場(chǎng)，以準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位、超常規(guī)的市場(chǎng)運(yùn)作方式獲得了兩年來(lái)跳躍式的發(fā)展，但同摩托羅拉相比，TCL的整體弱勢(shì)地位仍然十分明顯。面對(duì)摩托羅拉等外資品牌在全國(guó)一二線市場(chǎng)分銷(xiāo)體系近乎壟斷的局勢(shì)，TCL的“紅色風(fēng)暴”試圖通過(guò)將以往的游擊戰(zhàn)轉(zhuǎn)為 “陣地戰(zhàn)”，逐步由三四線市場(chǎng)向一二線市場(chǎng)滲透，進(jìn)而占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)。
摩托羅拉一直是中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)上的老大，其營(yíng)銷(xiāo)模式的特點(diǎn)是全國(guó)分品種代理，高端大戶分銷(xiāo)加區(qū)域分銷(xiāo)（四大四小），尤其是通過(guò)與天音通訊等大手機(jī)分銷(xiāo)商的合作，摩托羅拉構(gòu)筑了強(qiáng)大的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。作為中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的王者，面對(duì)TCL的攻勢(shì)，摩托羅拉不甘示弱。針對(duì)TCL的“紅色風(fēng)暴”計(jì)劃，摩托羅拉制訂了以核心城市為根據(jù)地，做大做強(qiáng)各個(gè)市場(chǎng)，區(qū)域滾動(dòng)發(fā)展，以點(diǎn)連線、以線帶面的市場(chǎng)策略。據(jù)此，摩托羅拉必然要進(jìn)一步加強(qiáng)與諸如天音通訊等大型全國(guó)分銷(xiāo)商的戰(zhàn)略性合作，借助天音龐大的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，在做大做強(qiáng)一線、二線市場(chǎng)的同時(shí)，向三線、四線市場(chǎng)滲透，對(duì)TCL的各個(gè)根據(jù)地進(jìn)行分割包圍，限制TCL各個(gè)根據(jù)地之間的聯(lián)動(dòng)，進(jìn)而對(duì)根據(jù)地進(jìn)行包抄圍殲。
無(wú)論是以TCL為代表的國(guó)產(chǎn)品牌，還是以摩托羅拉為代表的外資品牌，誰(shuí)將贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)現(xiàn)在下結(jié)論還為時(shí)過(guò)早。TCL為“紅色風(fēng)暴”計(jì)劃投入了巨大的人力、財(cái)力、物力，TCL獨(dú)特的企業(yè)文化，充滿創(chuàng)業(yè)激情的企業(yè)活力、貼近終端的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)量龐大的終端促銷(xiāo)隊(duì)伍（近萬(wàn)名促銷(xiāo)員）、大力度的人員即時(shí)激勵(lì)、對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的深刻理解、獨(dú)特創(chuàng)新的營(yíng)銷(xiāo)手法，使TCL能夠在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額的攀升及市場(chǎng)份額的擴(kuò)張。但TCL這種營(yíng)銷(xiāo)模式最終會(huì)面臨管理復(fù)雜程度高、管理成本居高不下、人均效率遞減、整體運(yùn)行速度減慢、營(yíng)銷(xiāo)人員內(nèi)在沖動(dòng)力可能逐步衰竭的困境。TCL的優(yōu)勢(shì)在于市場(chǎng)終端網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，但未來(lái)的市場(chǎng)將是企業(yè)從上游采購(gòu)直到終端銷(xiāo)售整條產(chǎn)業(yè)鏈的大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，TCL必須在加強(qiáng)終端網(wǎng)絡(luò)管理的同時(shí)，對(duì)芯片資源、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造與銷(xiāo)售進(jìn)行系統(tǒng)整合的能力，尤其是提高對(duì)上游產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈資源整合的能力，這對(duì)TCL無(wú)疑是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
相反，面臨的是如何加強(qiáng)其下游渠道資源整合的能力。摩托羅拉的高技術(shù)以及全球采購(gòu)，使其在整合上游產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上具有優(yōu)勢(shì)。但對(duì)中國(guó)文化缺乏了解、對(duì)客戶缺乏深度溝通、利益機(jī)制的不靈活、終端促銷(xiāo)的利益驅(qū)動(dòng)不足、渠道模式重心偏高以及流程和決策鏈條過(guò)長(zhǎng)的劣勢(shì)，使它只能借助與大的手機(jī)分銷(xiāo)商的策略聯(lián)盟與合作，提高對(duì)終端的影響力和支配力，因此，構(gòu)建策略聯(lián)盟的虛擬企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，憑借外資品牌以及產(chǎn)品與技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)渠道資源進(jìn)行系統(tǒng)整合，分工協(xié)作，利益共享是摩托羅拉的必然選擇。
可見(jiàn)，無(wú)論是TCL還是摩托羅拉，贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵，在于企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的整合能力，在于企業(yè)能否基于價(jià)值鏈的整合能力，獲取產(chǎn)品與市場(chǎng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。推而廣制，基于價(jià)值鏈的產(chǎn)品與市場(chǎng)整合，也是其他企業(yè)為獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)當(dāng)考慮的問(wèn)題。 

中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品與市場(chǎng)的矛盾

競(jìng)爭(zhēng)不再是一招一式的技巧，銷(xiāo)售力的綜合提升有賴于系統(tǒng)效率而非只是點(diǎn)效率，使價(jià)值鏈距離最短、速度最快、整體效率最高。 
產(chǎn)品與市場(chǎng)的矛盾與統(tǒng)一是中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)難解之題。在以機(jī)會(huì)主義為導(dǎo)向的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)可以憑借一個(gè)單一產(chǎn)品或抓住某一機(jī)會(huì)，運(yùn)用超常規(guī)的市場(chǎng)運(yùn)作方式使企業(yè)迅速成長(zhǎng)和發(fā)展。但在以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，客戶需求多變，競(jìng)爭(zhēng)層次、水平、量級(jí)提高，企業(yè)與企業(yè)之間拼的不再是局部?jī)?yōu)勢(shì)，而是基于價(jià)值鏈的系統(tǒng)效率或綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)只有取得系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能形成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)難以模仿的核心能力，才能贏得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而形成系統(tǒng)效率及綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，在于產(chǎn)品與市場(chǎng)的整合能力與水平。這就是說(shuō)，思考企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng)的問(wèn)題，要從戰(zhàn)略的高度，從企業(yè)的價(jià)值鏈整合與競(jìng)爭(zhēng)的角度去思考。TCL與摩托羅拉手機(jī)的這場(chǎng)對(duì)壘可以成為一個(gè)典型案例。
　 對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，產(chǎn)品與市場(chǎng)的矛盾在以機(jī)會(huì)主義為導(dǎo)向、以產(chǎn)品為中心的時(shí)代并不十分突出，只是當(dāng)企業(yè)確立以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向、以客戶價(jià)值為中心的經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，才顯得尤為迫切。其原因有以下三方面：
1、整合的需求來(lái)自于客戶的需求 
隨著消費(fèi)者主權(quán)意識(shí)的崛起，顧客的需求變幻莫測(cè)并呈現(xiàn)多樣性及個(gè)性化。如果企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)的 一體化運(yùn)作，企業(yè)就不能在整體上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就不能快速為顧客提供價(jià)值最大化的產(chǎn)品與服務(wù)，就難以持續(xù)地滿足客戶需求，并獲得客戶滿意與忠誠(chéng)。 
2、整合的需求來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)的需求 
當(dāng)前企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)、行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)上升到整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)由某一點(diǎn)如廣告促銷(xiāo)能力和終端出貨能力提升至企業(yè)整合上下游乃至相關(guān)價(jià)值鏈的能力。競(jìng)爭(zhēng)的水平、層次和量級(jí)提高，要求企業(yè)提升內(nèi)在的資源與外在資源的整合力，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)不再是一招一式的技巧，而在于整體。
3、整合的需求來(lái)自于系統(tǒng)效率的需求 
系統(tǒng)效率的獲得在于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)能夠突破原有的藩籬，延展各自的能力空間，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。產(chǎn)品與市場(chǎng)要改變相互割裂的局面，產(chǎn)品是市場(chǎng)環(huán)境中的產(chǎn)品，市場(chǎng)是產(chǎn)品形成及貨幣轉(zhuǎn)換的市場(chǎng)，產(chǎn)品不僅與終端消費(fèi)者市場(chǎng)息息相關(guān)，還同上游原材料市場(chǎng)等有密切聯(lián)系，企業(yè)的產(chǎn)品力、銷(xiāo)售力的綜合提升有賴于系統(tǒng)效率的提高。整個(gè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的整合要基于三個(gè)效率，一是點(diǎn)效率，就是價(jià)值創(chuàng)造上的效率，要找到企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的成功關(guān)鍵點(diǎn)；二是線效率，即各個(gè)價(jià)值點(diǎn)之間的銜接，要縮短時(shí)間和距離并實(shí)現(xiàn)協(xié)同，解決速度、質(zhì)量和成本；三是價(jià)值鏈的幾個(gè)板塊之間的有效協(xié)同問(wèn)題。這是企業(yè)內(nèi)部整合的三個(gè)基點(diǎn)，整合的目標(biāo)是使價(jià)值鏈的距離最短、運(yùn)行速度最快、整體效率最高。 
但在現(xiàn)實(shí)中，中國(guó)很多企業(yè)在產(chǎn)品與市場(chǎng)方面的現(xiàn)狀，與這樣的要求還有很大的距離，具體表現(xiàn)在：
1、研產(chǎn)銷(xiāo)脫節(jié) 
生產(chǎn)部門(mén)同市場(chǎng)部門(mén)、研發(fā)部門(mén)之間嚴(yán)格的的業(yè)務(wù)分隔，各部門(mén)基本上是獨(dú)立運(yùn)作，部門(mén)間缺乏相互協(xié)同與信息共享；不能按消費(fèi)者的需求來(lái)有效組織研、產(chǎn)、銷(xiāo)，市場(chǎng)信息在市場(chǎng)與企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部傳遞時(shí)經(jīng)常扭曲和失真，研發(fā)部門(mén)的技術(shù)情結(jié)、生產(chǎn)部門(mén)以自我為中心安排生產(chǎn)以及營(yíng)銷(xiāo)組織的無(wú)限度膨脹，使得企業(yè)研、產(chǎn)、銷(xiāo)之間失衡，難以一體化響應(yīng)市場(chǎng)變化。
2、 局部運(yùn)行速度快，而整體運(yùn)行速度慢 
由于研、產(chǎn)、銷(xiāo)脫節(jié)，企業(yè)內(nèi)部就無(wú)法平衡產(chǎn)能，使各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)難以協(xié)調(diào)一致，結(jié)果是在某些環(huán)節(jié)上形成瓶頸，影響整個(gè)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)會(huì)出現(xiàn)運(yùn)行效率的差異分化，由于瓶頸的存在抵消了局部快速運(yùn)行的效率而使整體運(yùn)行速度放緩。
3、產(chǎn)品與市場(chǎng)沒(méi)有系統(tǒng)效率 
這里所說(shuō)的產(chǎn)品是廣義的產(chǎn)品活動(dòng)，包含從原料采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)制造以及營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)等在內(nèi)的企業(yè)整條價(jià)值鏈的活動(dòng)，而非提供給顧客的表象的產(chǎn)品。中國(guó)企業(yè)目前看重并且擅長(zhǎng)的是產(chǎn)品銷(xiāo)售就是廣告促銷(xiāo)、終端出貨的能力，但這種能力如果不與上下游環(huán)節(jié)、不與市場(chǎng)進(jìn)行整合互動(dòng)，獲得的將只能是點(diǎn)效率而非系統(tǒng)效率，并且這種點(diǎn)效率只能是無(wú)本之木。
4、 資源共享與企業(yè)活力矛盾 
企業(yè)獲得系統(tǒng)效率的前提是資源共享，能力互補(bǔ)，但資源共享容易造成企業(yè)各部門(mén)的責(zé)任模糊，原先的諸侯經(jīng)濟(jì)受到挑戰(zhàn)，影響企業(yè)活力。旺盛的企業(yè)活力與理性的系統(tǒng)思維的完美結(jié)合是企業(yè)的難題也是終極目標(biāo)。 

怎樣進(jìn)行產(chǎn)品與市場(chǎng)的整合

整合的途徑在于文化、組織和資源的調(diào)整，核心是權(quán)力、利益的調(diào)整與均衡。 
企業(yè)產(chǎn)品與市場(chǎng)的整合是涉及企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、內(nèi)在管理能力提升、文化變革與創(chuàng)新的過(guò)程，需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)、漸進(jìn)式推進(jìn)，其要點(diǎn)包括如下幾方面：
1、 構(gòu)建產(chǎn)品與市場(chǎng)一體化運(yùn)作的文化理念基礎(chǔ)與系統(tǒng)思維方式 
企業(yè)研產(chǎn)銷(xiāo)脫節(jié)、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈難以整合、系統(tǒng)效率企業(yè)低下，從根本上講是文化問(wèn)題。首先從企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈整合來(lái)看，如果企業(yè)內(nèi)部員工彼此之間對(duì)核心價(jià)值觀達(dá)不成共識(shí)，不能形成以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的理念與企業(yè)整體運(yùn)作的思維方式，員工習(xí)慣于各自為政、獨(dú)立作戰(zhàn)，缺乏合作與協(xié)同意識(shí)，企業(yè)文化的整合就缺乏深層次的文化支持，往往是企業(yè)高層試圖推動(dòng)整合，而員工感到迷茫而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致整合效果不佳。其次從企業(yè)外部資源整合來(lái)看，如果上下游之間不能充分溝通，對(duì)雙方的目標(biāo)和利基達(dá)不成共識(shí)，就難以產(chǎn)生信任和承諾，合作的交易成本就高，企業(yè)的策略聯(lián)盟與合作關(guān)系就難以真正確立。因此，產(chǎn)品與市場(chǎng)的整合本質(zhì)是文化的整合，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品與市場(chǎng)整合之前，文化理念的整合要先行。
2、建立產(chǎn)品與市場(chǎng)整合的內(nèi)在牽引機(jī)制和動(dòng)力機(jī)制 
無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈整合，還是企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈整合，如果沒(méi)有內(nèi)在的牽引與動(dòng)力機(jī)制，整合就找不到方向，抓不住關(guān)鍵，各利益相關(guān)者也不會(huì)積極主動(dòng)參與，整合也就難以產(chǎn)生效果。整合的方向與動(dòng)力來(lái)源于客戶需求，各相關(guān)者的利益、權(quán)力的調(diào)整與均衡。
客戶需求決定著整合的方向：客戶的需求是企業(yè)產(chǎn)品與市場(chǎng)整合的內(nèi)在牽引力與推動(dòng)力，客戶需求決定著產(chǎn)品與市場(chǎng)的整合方向、整合的關(guān)鍵點(diǎn)、整合的業(yè)務(wù)流程及組織方式。這就需要企業(yè)以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的整合。其基本要點(diǎn)是：第一，建立客戶資源管理系統(tǒng)，不斷深化與客戶之間的關(guān)系，提升客戶關(guān)系價(jià)值。第二，對(duì)客戶進(jìn)行分層分類(lèi)的管理，在個(gè)性化需求分析的基礎(chǔ)上為客戶提供個(gè)性化的系統(tǒng)解決方案。第三，整合企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)傳播的內(nèi)容和形式，力求在有限的時(shí)空范圍內(nèi)與客戶實(shí)現(xiàn)深度溝通。第四，在企業(yè)研、產(chǎn)、銷(xiāo)之間建立客戶信息共享機(jī)制及內(nèi)部溝通機(jī)制。第五，壓縮管理層級(jí)，簡(jiǎn)化流程，縮短企業(yè)與客戶的距離。第六，在輸出產(chǎn)品的同時(shí)輸出管理和文化，深化服務(wù)內(nèi)涵，實(shí)現(xiàn)企業(yè)客戶一體化。
權(quán)力、利益的調(diào)整與均衡是整合的核心：企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的整合從根本上來(lái)說(shuō)，是權(quán)力的重新分配與利益關(guān)系的調(diào)整，如果企業(yè)在整合過(guò)程中，不能把握好權(quán)力與利益的均衡關(guān)系，整合就會(huì)遇到阻力，也難以達(dá)到預(yù)期的效果。其要點(diǎn)包括：第一，尊重合法利己的行為動(dòng)機(jī)，承認(rèn)整合各方對(duì)利益的合法合理的追求，確定利益分配準(zhǔn)則，并將利益建立在責(zé)任與貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)之上。第二，依據(jù)價(jià)值創(chuàng)造和資源分配的優(yōu)先順序確立權(quán)力要素的分配，正確處理集權(quán)與分權(quán)的矛盾。第三，維系和構(gòu)建產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈合作伙伴的長(zhǎng)期利益關(guān)系，均衡權(quán)力分布，實(shí)現(xiàn)廠商戰(zhàn)略協(xié)同。第四，建立監(jiān)督約束機(jī)制，及時(shí)監(jiān)控、監(jiān)督整合的過(guò)程及整合的結(jié)果。第五，合理的授權(quán)與有效的激勵(lì)，面向客戶的產(chǎn)品與市場(chǎng)的整合需要充分發(fā)揮員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性，要給予一線員工充分的服務(wù)于客戶的自主權(quán)；要尊重員工合理的利益追求，建立憑業(yè)績(jī)、能力而不是憑政治技巧吃飯的激勵(lì)機(jī)制；通過(guò)建立目標(biāo)責(zé)任體系，使組織成員協(xié)同行動(dòng)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，激發(fā)人員潛力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
3、建立面向客戶一體化的組織管理體制與運(yùn)行模式 
第一，要基于企業(yè)戰(zhàn)略及核心能力的要求，對(duì)研產(chǎn)銷(xiāo)進(jìn)行價(jià)值排序，并由此確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式及資源配置的重心；第二，以客戶價(jià)值為導(dǎo)向設(shè)計(jì)流程，并確立研發(fā)、生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)的組織管理體制；第三，組織設(shè)計(jì)圍繞客戶需要來(lái)進(jìn)行，構(gòu)建高效滿足客戶需求的組織架構(gòu)，建立以研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)統(tǒng)一于“爭(zhēng)奪市場(chǎng)”的主價(jià)值鏈，將外部市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部業(yè)務(wù)責(zé)任；第四，通過(guò)跨部門(mén)、跨職能的團(tuán)隊(duì)組織運(yùn)作，如產(chǎn)品經(jīng)理制、客戶經(jīng)理制、經(jīng)營(yíng)變革小組等，提高組織對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力；第五，組織運(yùn)行主要圍繞客戶和員工來(lái)進(jìn)行，外部聚焦客戶以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，內(nèi)部聚焦員工，倡導(dǎo)全員顧客理念；第六，企業(yè)內(nèi)外實(shí)現(xiàn)零距離溝通，企業(yè)內(nèi)部建立良好的議事溝通制度，異常反饋，完工匯報(bào)，在外部積極與大眾、政府、經(jīng)銷(xiāo)商和消費(fèi)者溝通，尋求社會(huì)支持，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的和諧統(tǒng)一；第七，無(wú)邊界協(xié)同，要求所有流程、環(huán)節(jié)和部門(mén)的對(duì)接都是無(wú)邊界、無(wú)阻隔的，各個(gè)部門(mén)和員工都要以整體利益為重，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，為其他部門(mén)提高工作效率作貢獻(xiàn)，為最終成果的最大化做貢獻(xiàn)。追求協(xié)同的效率和效果最大化，集中企業(yè)資源，獲取市場(chǎng)資源；第八，通過(guò)并購(gòu)重組或股權(quán)交易整合上下游資源；通過(guò)建立信息共享平臺(tái)、策略聯(lián)盟與合作，實(shí)現(xiàn)外部?jī)r(jià)值鏈的協(xié)同。
4、建立理性權(quán)威，內(nèi)生企業(yè)管理能力 
理性權(quán)威的確立，企業(yè)管理能力的提升是企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈整合的基礎(chǔ)。其要點(diǎn)是：第一，構(gòu)建從個(gè)人理性邁向集體理性、從資源導(dǎo)向邁向客戶價(jià)值導(dǎo)向的牽引機(jī)制，實(shí)現(xiàn)思維理性與創(chuàng)業(yè)激情的有機(jī)結(jié)合；第二，通過(guò)制度建設(shè)、機(jī)制引入、流程梳理、管理技術(shù)平臺(tái)，建立牽引理性管理基礎(chǔ)；第三，完善決策機(jī)制，決策依據(jù)基于事實(shí)與數(shù)據(jù)，決策模式遵循權(quán)力智慧化；第四，決策過(guò)程，決策過(guò)程構(gòu)建經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算、統(tǒng)計(jì)信息、審計(jì)的閉合循環(huán)系統(tǒng)，提高企業(yè)專(zhuān)業(yè)化管理水平；第五，建立基于法、理、情的管控機(jī)制，以法為基、寓理于情，將組織規(guī)范與企業(yè)的人情味相結(jié)合。
5、基于IT系統(tǒng)的產(chǎn)品與市場(chǎng)整合 
建立以現(xiàn)代信息平臺(tái)為基礎(chǔ)的一體化運(yùn)作組織：第一，以信息化推動(dòng)整合，實(shí)現(xiàn)組織的無(wú)縫鏈接；第二，以信息共享促進(jìn)資源共享，建立基于價(jià)值鏈的信息共享與公共資源系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資源開(kāi)發(fā)利用的效率最大化；第三，建立基于IT的物流系統(tǒng)、客戶資源系統(tǒng)；第四，以信息流優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高各單位工作效率和企業(yè)整體工作效率；第五，以信息集成支持重要決策集成，增加企業(yè)掌控能力和快速反應(yīng)能力；第六，以信息技術(shù)升級(jí)研發(fā)、制造技術(shù)，加速新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和老產(chǎn)品、服務(wù)的改進(jìn)與提高。第七，以信息滲透推動(dòng)產(chǎn)業(yè)滲透，保障面向客戶的新業(yè)務(wù)的不斷開(kāi)發(fā)。 

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