近年來，中間代理商、經(jīng)銷商的日子越來越難過，已成為中國營銷界不爭的事實(shí)。在過去稀缺經(jīng)濟(jì)下，廠家與終端之間留有巨大的利潤空間，只要能“傍”住優(yōu)秀的制造商，一級(jí)代理商、二級(jí)代理商，甚至三級(jí)四級(jí)代理商等各個(gè)通路環(huán)節(jié)都能獲得各自的利潤，相安無事。隨著競爭的加劇，產(chǎn)品利潤率降低，渠道過長使銷售成本居高不下，生產(chǎn)商選擇了自建營銷網(wǎng)絡(luò)的途徑，繞過中間環(huán)節(jié)，直插終端、掌控終端。廠商合作逐漸松動(dòng)，甚至轉(zhuǎn)向競爭關(guān)系；另一方面，綜合超市、大賣場、便利店等新興零售業(yè)態(tài)異軍突起，具備了很強(qiáng)的談判能力，終端資源的稀缺使零售商有意識(shí)的反向壓迫經(jīng)銷商。新崛起的超市賣場不僅都是價(jià)格殺手，頻繁掀起由供應(yīng)商、經(jīng)銷商買單的促銷喧囂，獲得銷量的神話。更嚴(yán)重的是，它們往往“店大欺客”， 在投機(jī)心態(tài)和短期利益驅(qū)動(dòng)下，收取高額進(jìn)場費(fèi)、拖欠貨款、攜債逃跑，給經(jīng)銷商、代理商的利益和生存構(gòu)成嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。 
　　從本質(zhì)上看，生產(chǎn)商搶占終端，零售業(yè)連鎖擴(kuò)張，是產(chǎn)業(yè)資本和商業(yè)資本追求利潤最大化的表現(xiàn)，但是這種追求自身利益的行為必須受到游戲規(guī)則的約束，否則必然增加交易成本、導(dǎo)致整個(gè)市場的無序狀態(tài)，損害各個(gè)經(jīng)濟(jì)主體的利益。而在缺乏誠信這一中國商文化的先天障礙下，在我國與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展相配套的法律體系尚未健全的條件下，商業(yè)信任危機(jī)及商業(yè)道德意識(shí)的缺位，使?fàn)I銷通路在缺乏規(guī)則的惡性博弈中正在一步步走向衰落。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律來看，通路利潤的減少和通路的衰落，實(shí)際上是產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)走向衰落的前奏。在短期看，終端賣場通過損害中間商利益，分得了一塊大的蛋糕，但長此以往，必然導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)蛋糕越做越小，最終剝奪終端的生存權(quán)力。
　　沒有規(guī)則就需要去制訂規(guī)則，規(guī)則的維護(hù)依靠力量的均衡。
　　團(tuán)結(jié)產(chǎn)生合力，合力帶來均衡，均衡促進(jìn)發(fā)展。均衡是事物可持續(xù)發(fā)展的本源狀態(tài)。從生產(chǎn)環(huán)節(jié)上看，工會(huì)組織、雇主協(xié)會(huì)組織的出現(xiàn)，促成了勞動(dòng)者與資本家之間力量的均衡，保證了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的穩(wěn)定和效率。在流通環(huán)節(jié)，終端資源率先整合，形成了新興的連鎖商業(yè)形態(tài)。連鎖商業(yè)是未來發(fā)展的大趨勢，它必將推動(dòng)中間環(huán)節(jié)的整合，形成通路與終端的力量均衡態(tài)勢，奠定互相尊重、平等誠信的合作關(guān)系的基礎(chǔ)，推動(dòng)資源配置效率的提高與市場的良性發(fā)展。渠道通路的整合，不僅僅是量的整合——由個(gè)體到團(tuán)體的量的積累，更重要的是一種“質(zhì)”的提升——功能的整合、結(jié)構(gòu)的整合。山西代理商聯(lián)合作為經(jīng)銷商、代理商團(tuán)體的利益代言人，在與終端零售商博弈抗衡、維護(hù)代理商、經(jīng)銷商權(quán)益的同時(shí)，也行使著管理中間商營銷運(yùn)作、規(guī)范市場秩序等功能——如促進(jìn)合作、審核資信、保證商品品質(zhì)、維護(hù)價(jià)格等。可以看到，雖然山西代理商聯(lián)合組織以維護(hù)中間商利益為組織的終極目的與出發(fā)點(diǎn)，但它卻以一種客戶關(guān)系管理組織以及服務(wù)商的姿態(tài)出現(xiàn)，組建完整的營銷推廣與管理體系，為終端賣場提供資訊、管理、服務(wù)等整體解決方案。在運(yùn)用“停止供貨、維權(quán)基金、集團(tuán)起訴”等高壓手段的同時(shí)，也通過為終端賣場提供系統(tǒng)集成和增值服務(wù)，使雙方找到了摒棄前嫌，從惡性競爭走向真正合作的契機(jī)。
　　生產(chǎn)廠家、中間商、終端賣場本是處于一個(gè)唇齒相依的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上，它們之間的關(guān)系并不只是競爭，而必須是競合。在中國市場當(dāng)前的發(fā)展階段下，中間商與終端商競合的均衡模式必須由一種新的行業(yè)規(guī)則來確定。山西代理商聯(lián)合會(huì)的形成和運(yùn)作，為那些面臨同樣困境的中小代理商們提供了一種可行的途徑：從分散走向聯(lián)合，從妥協(xié)走向制衡，通過自身功能的更新掌握制訂新的游戲規(guī)則的主導(dǎo)權(quán)，重建自身在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的地位。
　　分銷商要具有企業(yè)家思維，要形成自己的核心專長與技能，盡快使內(nèi)在管理能力實(shí)現(xiàn)升級(jí)換代。
　　目前經(jīng)銷商、代理商在合作與競爭中越來越處于劣勢，其利益得不到保障，也有其自身的原因。
　　1、許多分銷商還是投機(jī)心態(tài)，只想獲取短期利益，缺乏與價(jià)值鏈上下之間長期合作的意識(shí)。
　　2、分銷商不具有企業(yè)家思維，沒有把產(chǎn)品分銷當(dāng)成一項(xiàng)事業(yè)來做，從某種意義上來說，許多分銷企業(yè)只是流通過程中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，而不是一個(gè)真正意義上的企業(yè)，分銷商沒有使命感。
　　3、分銷商的分銷服務(wù)同質(zhì)化，沒有形成差異。分銷企業(yè)缺乏對自身企業(yè)的戰(zhàn)略定位與核心專長、能力的培養(yǎng)，服務(wù)可替代性強(qiáng)。
　　4、分銷商的管理能力與員工隊(duì)伍建設(shè)嚴(yán)重滯后。 

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