隨著國家對高新技術(shù)企業(yè)支持力度的不斷加大，一批批知識型、高科技型的企業(yè)在我國各地如雨后春筍般涌現(xiàn)。筆者作為一個知識型、高科技型企業(yè)（以企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)、培訓體系建設(shè)以及在線培訓軟件以及相應(yīng)的課件的開發(fā)為主要經(jīng)營內(nèi)容的企業(yè)）的總經(jīng)理，在為企業(yè)服務(wù)進行資訊服務(wù)的過程中，感覺到這些公司的中高層管理隊伍建設(shè)問題多少有一些共性?，F(xiàn)在以一個集成電路設(shè)計與開發(fā)公司——A公司（應(yīng)要求略去公司名稱）為例，結(jié)合一些以軟件開發(fā)為主要經(jīng)營內(nèi)容的IT企業(yè)，對知識型、高科技型企業(yè)的中高層管理隊伍建設(shè)問題進行分析，探討具體的方案與策略，從而達到企業(yè)發(fā)展的目標。

一、A公司中高層管理隊伍現(xiàn)狀分析
合資企業(yè)A公司，是一家以集成電路（Interchange,簡稱IC）設(shè)計與開發(fā)的高科技公司，公司成立于2000年初。總經(jīng)理為中方委派，是一個電子電路方面的碩士，年齡為40歲。在公司成立前后，他多處奔走，從一些科研院所中挖來了一些專業(yè)的人才，并且在開發(fā)區(qū)以及中方投資者的幫助下，很快便建立了公司基本的員工隊伍以及管理隊伍，并將自己以前的一個曾經(jīng)朋友拉來干銷售工作。公司很快在不到4個月的時間內(nèi)拿出了第一個IC產(chǎn)品。
筆者作為公司總經(jīng)理的顧問在接受時，公司有員工約76人，管理人員有23人。管理隊伍構(gòu)成為：

表1：管理人員的學歷構(gòu)成為： 項 目博 士碩 士本 科大 專
總經(jīng)理 1  
副總經(jīng)理級別131 
部門經(jīng)理級別 16 
主管經(jīng)理級別  81
其他干部   1

表2 ：管理人員的部門構(gòu)成為： 項 目博 士碩 士本 科大 專
市場部 2  
技術(shù)部124 
工藝部 24 
質(zhì)量部 11 
人力資源部  1 
策劃部  21
行政部  11

表3：管理人員的年齡構(gòu)成： 項 目博 士碩 士本 科大 專
50歲以上 21 
40-50歲
 31 
35-40歲1131
30-35歲1211
25-30歲 61 
25歲以下  1 

　　從上面的三個表中可以發(fā)現(xiàn)，公司的管理人員以碩士以上的管理人員為主，同時這些高級技術(shù)人員受到了總經(jīng)理的器重，加上市場部總經(jīng)理的朋友，共計7個人構(gòu)成了A公司的高級管理層，而人力資源部、行政部以及策劃部的管理人員多是30歲以下的、對技術(shù)不太熟悉的員工，即企業(yè)的中高管理隊伍以技術(shù)為中心而非市場。同時由于管理人員年齡明顯出分為三個階段：核心的技術(shù)人員集中在35歲以上，而且多來自于原來的科研院所，市場人員僅有兩名，其他的管理人員均集中在30歲以下，用A公司員工給筆者的話說是“國有合資企業(yè)”。

　　同時，雖然是合作公司，但是由于控股方為中方，同時合資雙方所進入的均是一個嶄新的高科技領(lǐng)域，因此在定單方面沒有優(yōu)勢，同時，在2000年下半年以及2001年，IC行業(yè)由于公司的管理人員多來自于原來的科研院所，其管理模式與贏利模式與現(xiàn)代的企業(yè)制度有交大的差別，而總經(jīng)理由于性格比較內(nèi)向，所以在經(jīng)營管理上遇到了較大的困難，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、 人員的市場觀念以及現(xiàn)代企業(yè)管理意識與市場的要求都有一定的距離。在科研院所中，多以科研室為管理部門，科研室的組長或主任具有相當?shù)墓芾頇?quán)利，其中包括下述員工的獎金權(quán)利等。而招聘來的這些人員在原來的科研院所中多為被管理者，加之管理能力以及基礎(chǔ)方面的不足，因而在新機制的公司中，多采取比較寬松的管理辦法，并因此而導致員工工作效率的不斷降低。由于高科技公司分工比較詳細，因而給總經(jīng)理的管理帶來了較大的困難。

2、 從社會上招聘的管理人員具有較強的市場意識，但是，從科研院所來的管理人員相對比較淡薄，因此在一開始就受到了前者的從內(nèi)心里的情緒抵觸；但是，隨著時間的推移，前者則被后者的不論從行為上還是工作效率上同化了，進而造成了整體管理水平的下降。

3、 公司里市場部門僅有員工5人，而且僅有兩位管理人員和一位員工有行業(yè)銷售經(jīng)驗，另外兩名則為新招聘的大學生，銷售工作不能順利地展開。在筆者接手咨詢顧問工作時，已經(jīng)到了2001年的7月份，銷售收入僅完成了計劃的20%。而在公司的高層管理隊伍中，對企業(yè)的開發(fā)定位各執(zhí)己見，因此阻礙了產(chǎn)品開發(fā)以及市場開拓的速度。

4、 公司成立時，總經(jīng)理為了能將由能力的技術(shù)人員招聘到公司，給了這些管理人員（1位博士，4為碩士，三名本科）較高的薪水，幾乎是管理人員平均薪水的兩倍。由于薪資水平以及管理上存在的問題，導致了管理層情緒上的問題。

5、 由于公司成立時間有限，因此沒有形成良好的企業(yè)文化，同時由于總經(jīng)理在這個方面的引導上以及人力資源部門、行政部門的管理人員比較年輕，企業(yè)文化在那些從科研院所以及剛剛從大學畢業(yè)的員工的自發(fā)情況下，形成了憑“良心”工作的文化氛圍。

　　以上是企業(yè)在發(fā)展到約一年半的時候形成的主要問題，這些問題嚴重地困擾著總經(jīng)理，特別是其中一個副總經(jīng)理由于自認為比總經(jīng)理能力強，所以通過電子郵件與外方的代表人進行私下的溝通，不僅影響了雙方的合作信任關(guān)系，更為嚴重的是影響了企業(yè)管理工作的正常進行。

二、知識型、高科技型企業(yè)的贏利模式及企業(yè)管理隊伍的建設(shè)

1、 贏利模式分析
對于知識型、高科技型的企業(yè)來說，贏利模式是影響企業(yè)管理模式以及企業(yè)中高層管理隊伍的決定性因素。對于高科技、特別是以設(shè)計開發(fā)為主要經(jīng)營內(nèi)容的企業(yè)來說，贏利方式的輪廓主要有：

A、 提供設(shè)計服務(wù)取得收入，主要表現(xiàn)在系統(tǒng)軟件的設(shè)計與安裝實施服務(wù)型公司，例如系統(tǒng)軟件公司。這樣的公司一般情況下，產(chǎn)品的可復制性較差，每個客戶都必須從頭做起。

B、 提供設(shè)計服務(wù)同時，可提供批量的產(chǎn)品，A公司屬于這種類型，同時大多數(shù)的中小軟件公司也屬于這個類型。在這種公司中，銷售能力往往比較差，同時銷售能力又是決定企業(yè)命運的關(guān)鍵因素；

C、 提供設(shè)計服務(wù)同時，提供規(guī)范地提供營銷工作，例如多數(shù)的大型軟件公司就是這種模式。
在以上的各種贏利模式輪廓中，營銷都是決定企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，而對于中小型的公司來說，營銷甚至決定著企業(yè)的生死存亡；同時，在獲得定單的同時，開發(fā)能力是企業(yè)能否贏利的第二個關(guān)鍵，特別是成本的控制。

2、 管理模式分析
　　根據(jù)企業(yè)的贏利模式，或者是企業(yè)不同的發(fā)展階段不同的贏利模式，企業(yè)必須首先建立相應(yīng)的管理模式，特別是管理隊伍的建設(shè)，將直接影響企業(yè)的進一步發(fā)展。通過調(diào)查了四家知識型高科技型的公司，我們得出了以下的數(shù)據(jù)：

表4：不同類型的高科技型企業(yè)中部門人數(shù)統(tǒng)計 公司情況開發(fā)部門營銷部門職能部門其他部門員工總數(shù)
A公司（IC公司）56514276
B公司（小型軟件公司）862117
C公司（中型系統(tǒng)公司）22176247
D公司（大型軟件公司）232212663

　　從表中的數(shù)字可以看出，A公司顯然在開發(fā)部門與營銷部門的比例上與其他公司有著太大的差別，其他三個公司的比例幾乎等于1，而A公司的比例為0.1還要弱。從這個角度來說，人員的配置顯然不符合企業(yè)的贏利模式，也不符合市場經(jīng)濟的要求

3、 管理隊伍配置
　　在知識型的高科技企業(yè)中，最容易忽視的問題是市場營銷管理人員以及營銷骨干在公司管理隊伍中的決策作用，他們直接與客戶打交道，對客戶的需求比企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)人員更為了解。
通過統(tǒng)計，以上四個公司的管理人員分布為：

表5：管理人員在部門中的分布 公司情況開發(fā)部門營銷部門職能部門管理人數(shù)
A公司（IC公司）152623
B公司（小型軟件公司）2215
C公司（中型系統(tǒng)公司）4329
D公司（大型軟件公司）6534

　　從以上數(shù)據(jù)可以看出，A公司明顯在管理上重視開發(fā)卻忽略營銷，同時職能部門管理人數(shù)較多，這顯然也不符合市場經(jīng)濟的要求，同時，由于A公司多數(shù)技術(shù)管理人員來源于科研院所，市場意識本來就相對比較淡薄，這樣就會更加影響公司適應(yīng)市場的能力以及競爭能力的提高。

三、A公司的解決方案以及實施
根據(jù)筆者的調(diào)查以及訪談的數(shù)據(jù)與主觀情況，制定了以下的解決方案：

1、 管理隊伍的調(diào)整：
　　首先，從技術(shù)人員中挑選能夠承擔市場營銷任務(wù)的兩名管理和一名員工進入市場營銷部門，同時通過招聘，加強營銷部門的市場開拓能力，同時，加強市場消息與競爭對手的信息收集與分析，并制定相應(yīng)的市場營銷激勵政策；其次，對技術(shù)部與工藝部的管理結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，將原來的部門制管理形式改革成為項目部，項目部根據(jù)市場部的定單而形成，并隨著項目的完成而解散；同時，在項目部內(nèi)部實行市場化的管理方式，并嚴格執(zhí)行計劃目標管理；
再次，對主要的管理人員進行個人管理能力特別輔導，以提高其項目管理能力和計劃執(zhí)行與階段目標控制能力的提高。

　　在調(diào)整的同時，壓縮管理人員的編制，變原來比較扁平的管機構(gòu)為比較垂直的管理機構(gòu)，將原來的技術(shù)部與工藝部合并為技術(shù)部，將質(zhì)量部門設(shè)置為“廉政公署”，全面監(jiān)督產(chǎn)品的開發(fā)與產(chǎn)品質(zhì)量，公司的核心管理層由原來的6人減少為5人，其中技術(shù)部門兩人，市場部門兩人和總經(jīng)理。

　　針對以上兩個策略，筆者所在的公司制定了與之相對應(yīng)的培訓課程，培訓一項，立即形成標準改革一項，培訓與實施時間為一個月。

2、 管理隊伍建設(shè)
　　首先，對薪資體系進行一定的調(diào)整，根據(jù)職務(wù)級別與職務(wù)組別調(diào)整薪資，同時加大與績效管理（全程的目標控制，不同于以往的績效考核）的掛鉤；而在調(diào)整薪資的同時，人力資源部門加強員工的福利管理與企業(yè)文化建設(shè)，并將原來的企業(yè)理念“建設(shè)一流的集成電路設(shè)計企業(yè)”調(diào)整為“精確的設(shè)計，準確的服務(wù)”。

　　時間正好是2001年的7月，于是組織所有的管理人員以及那些有潛力成為管理人員的員工在一個度假村召開了“A公司管理人員述職會議”，引導所有的管理人員對上半年的工作進行深入的檢討與總結(jié)，并在會后形成決議性質(zhì)的文件，進行大力度的改革。

　　對于在公司調(diào)整過程中不能適應(yīng)的管理人員以及員工，在做思想工作無效的情況下，予以其離開公司。
其次，在公司里逐步實施有效的績效管理而不是簡單的績效考核，即一個持續(xù)的交流與溝通過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理以及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。

　　針對以上的兩個策略，筆者親自主持了“管理人員述職會議”，在對人力資源部門進行薪資調(diào)整進行咨詢服務(wù)過程中，對所有的員工進行了為期10個課時的績效管理培訓。此項工作的進行持續(xù)了兩個月，基本達到了預期的目標。

3、 贏利模式改進
　　由于公司初創(chuàng)，所以贏利模式不能單純地依靠公司自己開發(fā)的項目與產(chǎn)品，為此，通過所有的技術(shù)管理人員以及市場管理人員充分地挖掘個人的市場資源，建立了在做好公司產(chǎn)品營銷的基礎(chǔ)上，增加了產(chǎn)品代理的力度，這些代理的產(chǎn)品一部分是來自于外方的合作者，另外一部分是為了為客戶提供更為周到的服務(wù)而代理的產(chǎn)品。

　　同時加強公司的市場策劃與銷售管理，建立完善的公司產(chǎn)品售后服務(wù)網(wǎng)站，為客戶提供準確的服務(wù)。

　　至2001年11月，公司市場部門的員工人數(shù)為13人，而技術(shù)部門的人數(shù)為32人，職能部門的人數(shù)則為6人，管理人員為16人，公司總?cè)藬?shù)為51人。公司的員工結(jié)構(gòu)以及管理人員結(jié)構(gòu)調(diào)整基本達到了預期的目標，同時公司的產(chǎn)品開發(fā)效率大大提高。

　　此項工作的進行，在一定程度上得益于公司總經(jīng)理在北京以及香港所接受的專業(yè)市場營銷培訓以及公司經(jīng)營管理培訓。

　　此項工作總計持續(xù)了約三個月。

四、方案效果評估
經(jīng)過2001年7月到12月半年的調(diào)整，A公司的經(jīng)營狀況有了明顯的改善。在調(diào)整的過程中主要出現(xiàn)了以下的幾個問題：

1、 在調(diào)整開始，有3名主要的管理人員情緒波動比較大，經(jīng)過總經(jīng)理以及筆者私下的多次工作，有一人最后于8月底離開了公司，另外兩個管理人員調(diào)整了自己的心態(tài)，一個人去了市場部門，而另外一個則繼續(xù)擔任技術(shù)總監(jiān)。最終形成了高效的企業(yè)決策層。

2、 在技術(shù)部門，對于部分離開公司的員工，采取了大膽采用年輕人，鼓勵創(chuàng)新，雖然有了大約兩個月的技術(shù)人員流動現(xiàn)象，但是最終通過項目部的形式，彌補了對企業(yè)開發(fā)的影響，同時提高了員工的工作效率。A公司9月至12月開發(fā)的新產(chǎn)品與前三個季度持平，說明工作效率的提高。

3、 公司銷售收入逐步提高，9月至12月的銷售收入為470萬元，其中項目開發(fā)收入為320萬元，代理產(chǎn)品收入為150萬元，雖然年度仍然略有虧損，但是卻顯示了良好的贏利能力。

4、 由于加強了改革過程中的企業(yè)文化建設(shè)以及培訓工作，企業(yè)的管理人員管理能力明顯提高，同時由于有效的福利管理工作，企業(yè)的凝聚力明顯提高。

　　目前，服務(wù)工作已經(jīng)結(jié)束半年了，A公司的發(fā)展正在逐步走上正規(guī)，同時由于IC行業(yè)的復蘇，公司也在市場競爭中站穩(wěn)了腳步，正在向著更遠大的目標前進。在這里，祝愿他們早日成為一流的IC企業(yè)，并走向世界。 

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