對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)高管（高層管理人員）的工作績(jī)效，是決定該企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)營(yíng)效益的核心因素之一，如何激勵(lì)高管,充分發(fā)揮高管潛能，為企業(yè)和股東創(chuàng)造出最大經(jīng)濟(jì)價(jià)值，成了董事會(huì)、老板十分關(guān)心的問題。事實(shí)上，激勵(lì)跟考核總是聯(lián)系在一起，考核是對(duì)高管人員工作的規(guī)范、跟蹤和評(píng)價(jià)體系；而激勵(lì)則與考核不同，激勵(lì)側(cè)重的是如何提高高管人員的短期和長(zhǎng)期工作業(yè)績(jī)。

現(xiàn)今通用的高管激勵(lì)措施主要分為三大類：

一， 加薪、獎(jiǎng)金或晉升

加薪是比較常見的一種經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施。加薪激勵(lì)把對(duì)高管人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)收入—工資當(dāng)中，非常直觀實(shí)在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了的價(jià)值。獎(jiǎng)金從表面上看是一種單獨(dú)、額外的獎(jiǎng)勵(lì)，可變性較大，但其實(shí)質(zhì)仍然是“多給點(diǎn)錢”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高管人員的日常性收入。晉升則在提高高管人員物質(zhì)待遇的同時(shí)，加大高管人員的工作責(zé)任，金錢和發(fā)展能力的機(jī)遇同來，產(chǎn)生激勵(lì)的主要因素在于高管人員組織、社會(huì)地位和綜合能力的提升，物質(zhì)、金錢激勵(lì)作用不是晉升激勵(lì)的重點(diǎn)。

二， 創(chuàng)造新平臺(tái)

對(duì)于高管人員來說，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬謝激勵(lì)之外，也許更需要的是一個(gè)完全屬于自己的、可以獨(dú)立演臺(tái)大戲的平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演，親自擔(dān)綱主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理人。由于高管職位在一個(gè)公司總是有限的，因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高管人員長(zhǎng)期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的板塊，讓其參與決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒有新的平臺(tái)給他，高管人員就會(huì)受到壓抑，時(shí)間長(zhǎng)了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。

三， 企業(yè)利潤(rùn)或股權(quán)分享計(jì)劃

企業(yè)承包制度也好，期間完成利潤(rùn)提成計(jì)劃也好，部門獨(dú)立核算也好，企業(yè)送高管人員股票期權(quán)（未兌現(xiàn)前）也好，企業(yè)送給你干股也好，其內(nèi)在實(shí)質(zhì)都是老板讓高管人員分享利潤(rùn)，即分享一部分勞動(dòng)成果。利潤(rùn)分享在一定時(shí)期內(nèi)不失為一種好的企業(yè)高管激勵(lì)方法，但對(duì)于有創(chuàng)業(yè)才能、完全能夠自己操盤的優(yōu)秀高管人員來說，并非能夠真正滿意。因此，為了激勵(lì)這些企業(yè)將才與帥才，就產(chǎn)生了企業(yè)高級(jí)管理層持股計(jì)劃。就是讓優(yōu)秀的高管人員就地由打工仔轉(zhuǎn)化成企業(yè)老板之一，可以根據(jù)實(shí)力和對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小，握有企業(yè)的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎(jiǎng)金，而且還可以根據(jù)股份大小分享利潤(rùn)，不僅可以按股份享受利潤(rùn)，而且還可以與企業(yè)真正長(zhǎng)期共同成長(zhǎng)，即通過努力工作，讓自己的財(cái)產(chǎn)與自己工作的企業(yè)同時(shí)增值，從而能較好地實(shí)現(xiàn)了高管人員的職業(yè)人生價(jià)值。

以上三大類激勵(lì)措施，在企業(yè)不同階段，針對(duì)不同需要的高管人員，都能發(fā)揮良好的激勵(lì)作用，但不同的激勵(lì)方式因不同企業(yè)發(fā)展階段和不同需求的個(gè)體的作用有差異。企業(yè)草創(chuàng)時(shí)期，人人都在干事業(yè)，要求的是發(fā)展空間，對(duì)于晉升、新平臺(tái)比較看重；到了企業(yè)成熟了，許多高管人員才能發(fā)揮也差不多了，人人開始考慮利益問題，單一激勵(lì)因素不夠了，綜合激勵(lì)制度才能切實(shí)可行。對(duì)于高級(jí)經(jīng)理、助理總經(jīng)理一級(jí)的人來說，加薪、獎(jiǎng)金、晉升、新平臺(tái)、利潤(rùn)分享、股份，均具有吸引力；對(duì)于總經(jīng)理、副總經(jīng)理而言，則利潤(rùn)分享、持股計(jì)劃、新平臺(tái)可能更具有激勵(lì)價(jià)值。同是一個(gè)總經(jīng)理，年輕點(diǎn)的可能更看重新平臺(tái)，而年紀(jì)大點(diǎn)的可能更看重利潤(rùn)和股份。

事實(shí)是：制定一個(gè)企業(yè)高管激勵(lì)制度并不太難，難的是制定出一個(gè)十分貼切、人人比較滿意、務(wù)實(shí)、高效的高管激勵(lì)制度。這是因?yàn)槠髽I(yè)高管的激勵(lì)，除了必須與具體的可量化的業(yè)務(wù)考核體系相配合之外，還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關(guān)。那么，企業(yè)老板，尤其是董事會(huì)，如何才能制定出一個(gè)高效又務(wù)實(shí)的高管激勵(lì)制度呢？杜拉克咨詢通過廣泛研究發(fā)現(xiàn)，制定一個(gè)好的高管激勵(lì)體系，除了考慮到考核體系設(shè)計(jì)時(shí)的種種經(jīng)濟(jì)性要素之外，必須充分考慮和權(quán)衡以下七大基本要素，這七大要素中，又分為四大業(yè)務(wù)要素和三大管理要素。

四大業(yè)務(wù)要素：

一， 業(yè)務(wù)開發(fā)或工作開展難度。

對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)設(shè)計(jì)時(shí)，切記不能按照主觀愿望盲目下達(dá)超高標(biāo)準(zhǔn)的、根本不現(xiàn)實(shí)的工作任務(wù)，而這恰恰是企業(yè)在激勵(lì)高管人員最容易犯下的頭號(hào)錯(cuò)誤：董事會(huì)也好，總經(jīng)理對(duì)下面也好，不管你的業(yè)務(wù)工作難度有多大，我今年一定要放出個(gè)小衛(wèi)星！為了吸引或激勵(lì)你，放個(gè)較大一點(diǎn)的畫餅放在你前面，但明眼人誰都知道，這個(gè)餅僅僅是畫的，你根本吃不到。這樣一來，這個(gè)餅對(duì)高管人員也就失去了必要的激勵(lì)作用。不僅不能激勵(lì)高管努力工作，反而先給高管人員造成極大的心理打擊，面對(duì)他根本無法完成的目標(biāo)和任務(wù)，他所能做的只能是氣餒、抱怨和消極抵制。最后，把全部責(zé)任歸結(jié)到董事會(huì)或總經(jīng)理的決策錯(cuò)誤。這樣的結(jié)局，對(duì)于企業(yè)來說，無異于求玉得石。

如對(duì)于營(yíng)銷總監(jiān)的激勵(lì)，必須重點(diǎn)考慮到兩個(gè)工作難度。一個(gè)是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提高市場(chǎng)占有率的難度。對(duì)于很多產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的提高十分困難，企業(yè)盲目地下達(dá)市場(chǎng)占有率目標(biāo)，并不是促使?fàn)I銷總監(jiān)產(chǎn)生工作動(dòng)力的上策。更好的辦法是實(shí)事求是，但又滿懷信心，鼓勵(lì)營(yíng)銷總監(jiān)創(chuàng)造性地工作，從而創(chuàng)造性地提升營(yíng)銷業(yè)績(jī)。另一個(gè)是企業(yè)利潤(rùn)率的提高難度。企業(yè)綜合利潤(rùn)率并不單純只與銷售額或價(jià)格有關(guān)。情況往往是銷售額上升了，但銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用上升更快，因此，如果營(yíng)銷沒有管理、人力資源及其他方面的配合，激勵(lì)措施也容易落空。

二， 業(yè)務(wù)或工作可控性。

業(yè)務(wù)或工作可控性指的是兩個(gè)方面。一個(gè)是企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的可預(yù)測(cè)程度。有的企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)曲線非常明顯，參照今年的情況就能大體上預(yù)測(cè)到明年的業(yè)務(wù)情況，如許多成熟期的日用消費(fèi)品的銷售。但也有企業(yè)產(chǎn)品銷售前途不明朗，或者產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)經(jīng)常大起大落，缺乏規(guī)律性。對(duì)于這樣的企業(yè)的高管激勵(lì)，必須比正常穩(wěn)定的企業(yè)增加激勵(lì)力度，不足或過度都于事無補(bǔ)。另一個(gè)是企業(yè)自己為了達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)在內(nèi)部管理上的可控制程度。企業(yè)內(nèi)部管理水平的高低，也是決定企業(yè)或工作可控制性程度的重要因素。企業(yè)內(nèi)部管理水平高，業(yè)務(wù)或工作落實(shí)的可控性程度就高，反之，可控性就低。內(nèi)部管理可控性高時(shí)，對(duì)高管激勵(lì)更有效，低時(shí)應(yīng)該加強(qiáng)激勵(lì)措施，加大激勵(lì)份量。

某企業(yè)，長(zhǎng)期從事藥品生產(chǎn)銷售，最近開發(fā)出一新產(chǎn)品，屬于保健性日用品系列，該新產(chǎn)品事實(shí)上面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括有同類產(chǎn)品、替代品、模仿新產(chǎn)品，市場(chǎng)表面上看十分廣闊，其實(shí)大多已被人占有，企業(yè)要想搶奪，存在許多未知因素，業(yè)務(wù)成長(zhǎng)存在許多不可控因素。這樣的一個(gè)企業(yè)和產(chǎn)品，對(duì)于高管的考核和激勵(lì)存在著較大的難度。激勵(lì)量不夠，企業(yè)高管人員沒有積極性，激勵(lì)量過大，企業(yè)要擔(dān)負(fù)較大的激勵(lì)成本，不堪重負(fù)。最好的激勵(lì)方法，就是保證高管人員有一定的適當(dāng)?shù)幕臼杖?，企業(yè)擔(dān)負(fù)起必要的前期市場(chǎng)開發(fā)必不可少的市場(chǎng)建設(shè)費(fèi)用，然后設(shè)計(jì)一個(gè)中等比例的風(fēng)險(xiǎn)與獎(jiǎng)勵(lì)并存的高管激勵(lì)制度，既讓高管心中有底，不至于吃虧，又讓高管必須努力開拓新業(yè)務(wù)，否則難以取得較高收入。

三， 人力資源質(zhì)量。

不同的企業(yè)有不同的人力資源狀況。有的企業(yè)人力資源素質(zhì)普遍高，學(xué)士、碩士、博士不少；有的全是勞動(dòng)人民，幾乎沒有什么學(xué)問人；有的企業(yè)員工經(jīng)驗(yàn)多、技能水平高，有的多是新手，專業(yè)技能一般。不同的人力資源狀況會(huì)對(duì)高管人員的工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生極大的影響。手下人力資源豐富而且質(zhì)量頗高的高管人員，令出必行，工作業(yè)績(jī)顯著提高；手下人才匱乏、舉目無人可用的高管，令出難行，事必躬親且于事無補(bǔ)。根據(jù)杜拉克的研究和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于企業(yè)或部門人力資源質(zhì)量差的企業(yè)高管人員，因其工作難度增加，要想其出成果，必須加大激勵(lì)量；而對(duì)于人力資源質(zhì)量不錯(cuò)的企業(yè)、部門的企業(yè)高管，則更多的激勵(lì)應(yīng)該向下移動(dòng)，激勵(lì)落實(shí)在其優(yōu)秀下屬身上，理由是如果企業(yè)想讓這些優(yōu)秀下屬繼續(xù)貢獻(xiàn)出優(yōu)秀工作成果，企業(yè)就必須對(duì)他們給予相應(yīng)的激勵(lì)量。

某一中港合資企業(yè)，本部近200人，全部高初中水平，男的平均年齡45歲，女的平均42歲，因長(zhǎng)期從事體力勞動(dòng)，無一人有營(yíng)銷和現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。外方為了開拓當(dāng)?shù)貎?nèi)銷市場(chǎng)，聘請(qǐng)一名營(yíng)銷副總。該副總在一無人、二無錢、三無任何支持的情況下，身先士卒，歷盡艱辛，奮斗三年，培養(yǎng)隊(duì)伍，帶領(lǐng)企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)取得成功，但該企業(yè)一直對(duì)高管奉行低薪制度，該副總兩袖清風(fēng)，在經(jīng)濟(jì)上和發(fā)展空間上一直備受壓抑，向企業(yè)和港方多次提出加薪或換新平臺(tái)建議，均未被重視，最后導(dǎo)致該高管徹底絕望，離開該企業(yè)。而對(duì)于該企業(yè)來說，該高管作用非同尋常，離去后對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)不利影響。

四， 業(yè)務(wù)潛能。

業(yè)務(wù)潛能大小，也是決定企業(yè)對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)該考慮的重要業(yè)務(wù)因素。這就要求企業(yè)決策層，對(duì)各高管負(fù)責(zé)的工作或業(yè)務(wù)潛能做出一個(gè)比較準(zhǔn)確和客觀的估計(jì)，并以此為依據(jù)來核定對(duì)企業(yè)高管的合適激勵(lì)量。業(yè)務(wù)潛力大，意味著業(yè)務(wù)拓展難度相對(duì)較低，高管做相對(duì)較少的努力，就能取得較好的業(yè)績(jī)，因此，對(duì)于此高管，企業(yè)無需給予太多的激勵(lì)量。相反，如果業(yè)務(wù)潛能小的企業(yè)，想要高管出成績(jī)，則必須加大對(duì)他們的激勵(lì)量，只要激勵(lì)成本小于利潤(rùn)增量，企業(yè)就應(yīng)該適當(dāng)加大激勵(lì)份量。

企業(yè)往往犯下這樣的高管激勵(lì)錯(cuò)誤：董事會(huì)或老板不了解產(chǎn)品與市場(chǎng)，一看企業(yè)近幾年的銷售和利潤(rùn)都比較差，為了盡快提高企業(yè)效益，就斷然對(duì)高管人員采取高激勵(lì)措施，結(jié)果，由于市場(chǎng)日益成熟，企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力相當(dāng)大，已經(jīng)到時(shí)候開始釋放，當(dāng)年業(yè)績(jī)猛增，高管人員分走一大塊利潤(rùn)，企業(yè)主這才知道自己吃了虧，只好認(rèn)帳。反過來，有時(shí)候，企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)潛力小得可憐，但董事會(huì)或老板卻固執(zhí)地認(rèn)為市場(chǎng)潛力還非常大，因此，給高管的激勵(lì)不愿意加大，最后導(dǎo)致對(duì)高管激勵(lì)杯水車薪，不痛不癢，結(jié)果當(dāng)然不盡人意了。

三大管理因素：

一， 短中長(zhǎng)期目標(biāo)平衡。

對(duì)高管激勵(lì)考慮企業(yè)短中長(zhǎng)期目標(biāo)平衡是至關(guān)重要的。這是因?yàn)檫^多的短期激勵(lì)會(huì)刺激企業(yè)高管人員采取短期經(jīng)營(yíng)管理行為，從而損害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。但只考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，不照顧到高管的現(xiàn)實(shí)利益，高管必然現(xiàn)在就缺乏工作積極性，導(dǎo)致長(zhǎng)期目標(biāo)無法如期實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，必須有一個(gè)綜合的短中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，至少要先考慮三五年，能考慮十年或?qū)Ω吖苋藛T進(jìn)行負(fù)責(zé)任的職業(yè)生涯規(guī)劃，為優(yōu)秀高管人員留下充分的利益和發(fā)展空間，是解決高管人員激勵(lì)持久性和有效性的必要工作。

二， 授權(quán)力度。

企業(yè)在對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，還必須考慮到企業(yè)決策層對(duì)該高管人員的授權(quán)力度。責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，已經(jīng)成為人們共識(shí)。對(duì)高管人員激勵(lì)的激勵(lì)量的確定，授權(quán)力度是重要一環(huán)。高管手中權(quán)力大的，責(zé)任是否匹配？責(zé)任匹配了，其激勵(lì)量與其責(zé)、權(quán)是否匹配？大權(quán)力、大責(zé)任、低激勵(lì)這樣的激勵(lì)政策，必然導(dǎo)致高管心存不滿，是企業(yè)產(chǎn)生腐敗的溫床。那么小權(quán)力、小責(zé)任、高激勵(lì)行不行？也不行，激勵(lì)成本太高，助長(zhǎng)高管少干事卻多拿錢，其效果與腐敗一樣。從某種意義上來講，授權(quán)的問題始終是存在的，如何讓激勵(lì)與授權(quán)相配合，始終是企業(yè)在制定高管激勵(lì)制度時(shí)的一個(gè)重要考慮要素。

三， 企業(yè)文化因素。

企業(yè)文化對(duì)高管業(yè)績(jī)存在巨大影響，因此，企業(yè)在制定高管激勵(lì)政策時(shí)，必須分析和評(píng)價(jià)企業(yè)文化因素。對(duì)高管業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業(yè)歷史傳統(tǒng)，尤其是企業(yè)對(duì)高管采取的激勵(lì)措施的政策史。激勵(lì)制度應(yīng)該盡量具有連續(xù)性，改革時(shí)宜分幾步走，讓企業(yè)中的所有人都有個(gè)思想轉(zhuǎn)變過程，盡量避免突然襲擊式的大巨變，這樣讓新的激勵(lì)制度和激勵(lì)觀念逐漸形成新的習(xí)慣，新高管激勵(lì)制度才能真正實(shí)施并發(fā)揮正常作用。如原來本來一直是低激勵(lì)的，要改高，應(yīng)該適當(dāng)給點(diǎn)時(shí)間；原來高激勵(lì)，現(xiàn)在要變低，那更應(yīng)該逐步改變。其二是企業(yè)文化的理念。有的企業(yè)文化就支持高激勵(lì)制度，有的則恰恰相反，各有各的道理，只有它確實(shí)能起到激勵(lì)作用，那就有它的道理，適合是關(guān)鍵。不問“歷史、風(fēng)俗”，千篇一律一刀切的做法，并不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成功的途徑。

企業(yè)在制定高管人員激勵(lì)制度時(shí)，如果在考慮經(jīng)濟(jì)因素之外，還能充分考慮到業(yè)務(wù)和管理上的這七大要素，要做出一個(gè)比較好的、比較全面和合適的高管激勵(lì)安排，就容易多了。

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