很多企業(yè)都喜歡參與主流市場，主流產(chǎn)品的競爭，即某市場或某產(chǎn)品暢銷之后，再加入競爭的行列，推出相同或類似的產(chǎn)品。所以改革開放20年來在各行各業(yè)上演了一輪又一輪的重復建設(shè)和惡性競爭，前面我們已經(jīng)分析過產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因，現(xiàn)在我們從另外一個角度來探討解決這個問題的辦法。首先我們要聲明的是，并非所有的企業(yè)都不應當做主流產(chǎn)品，只是要有一定的前提條件。也可以說有一個游戲規(guī)則企業(yè)必須遵循。
我們先看一下什么樣的企業(yè)適合走"戰(zhàn)爭"之路，什么樣的企業(yè)適合走"和平"之路。如果一個企業(yè)具有后發(fā)制人的能力，當然可以采用產(chǎn)品跟蹤戰(zhàn)術(shù)，做成熟的市場和產(chǎn)品，這樣即節(jié)省了做市場調(diào)查的時間和資金，也避免了"淌地雷" 的風險。一般情況下這種企業(yè)擅長做無差異產(chǎn)品，并利用自身的 品牌優(yōu)勢，銷售渠道優(yōu)勢或服務網(wǎng)絡優(yōu)勢以及規(guī)模經(jīng)濟效益打天下，目標是成為主流市場上壟斷競爭者當中的一員，所以走的是"戰(zhàn)爭之路" 。要走好這條路就要做好充足的思想準備，打價格戰(zhàn)，打廣告戰(zhàn)，打用戶爭奪戰(zhàn)。當然這條路的突出特點是市場規(guī)模大，企業(yè)效益不穩(wěn)定，生存與發(fā)展的關(guān)鍵是看企業(yè)是否具有長期的成本優(yōu)勢和出色的管理，在微利環(huán)境中發(fā)展。
如果一個企業(yè)不具備上述能力，就要權(quán)衡利弊，千萬不要"跟風"，更不能 貿(mào)然進入主流市場，否則一旦主流市場出現(xiàn)供大于求的局部飽和 狀況，往往陷入這樣一種兩難的境地，不降價用戶跑掉，降價企業(yè)死掉。很多人問我遇到這樣的情況企業(yè)該怎么辦，可以說違背市場經(jīng)濟游戲規(guī)則而導致的這種狀況是無藥可救的，一個中小企業(yè)最忌諱的就是參與主流市場的競爭，與大企業(yè)面對面沖突，生產(chǎn)無差異產(chǎn)品。那么中小企業(yè)應當怎么做哪？答案是走產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，通過對目標市場的深入了解，生產(chǎn)有特色的產(chǎn)品，并集中精力提高產(chǎn)品的針對性，使產(chǎn)品和服務更貼近目標用戶，不求大不求全，而是在恰當和貼切上下功夫，從而避開主流市場的殘酷競爭，走"和平之路" 這條路盡管市場規(guī)模有限，但是企業(yè)的效益相對說來要穩(wěn)定的多。
為了形象地說明問題，我給大家講一個"條條道路通羅馬" 的故事，講的是有人剛剛發(fā)現(xiàn)了一個金銀島，消息傳開以后，很多人都想發(fā)財，如果能在短時間內(nèi)第一批到達的話，就能發(fā)財致富，成為百萬富翁?？墒沁@些金銀財寶是藏在一個小島上，需要乘船才能過去，這些想發(fā)財?shù)娜吮桓嬷巯轮挥?條船停在3條路的終點，如果不能到達目的地的話，就只有死亡，沒有退路，所以要冒險。這三條路分別是：第一條是既寬又平的大道，在終點有一條可以容納兩個人的小船，第二條路是彎彎曲曲的小路，據(jù)說有人走過但是非常崎嶇，在這條路的終點有一條容納一個人的小筏子，第三條路是從未有人走過的山路，而且可能有野獸出沒，在終點也有一條容納一個人的小筏子。如果你是這些尋寶者當中的一員，你會選擇哪條路？按照常理，當然是選擇第一條路最好，看上去可以最快速最容易地到達?？墒悄阆脒^沒有，其他人會怎么想？如果所有的人與你想的都一樣，結(jié)果會怎樣？"戰(zhàn)爭"在所難免！因為人們知道只有兩個人 能發(fā)財，上不了船就意味著死亡。
這個故事從另外一個角度再次說明了市場競爭的互動性原則。進入什么市場，開發(fā)什么產(chǎn)品，不僅要考慮自身的能力和愿望，還要考慮競爭者和簽字競爭者的能力和愿望。所以選擇"戰(zhàn)爭"還是選擇"和平"，企業(yè)在進入一個市場之前要想清楚。通常情況下，越大眾化的主流產(chǎn)品，發(fā)生價格戰(zhàn)的可能性越大，越偏離主流市場，競爭壓力越弱。
從另外一個角度看，越是大眾消費類產(chǎn)品，品牌越重要，競爭也越激烈。而工業(yè)品之間的競爭相對弱一點，或者說進入門坎高一點，令很多企業(yè)望爾卻步，不會輕易加入競爭。根據(jù)大量的統(tǒng)計分析，處在消費類產(chǎn)品前一個環(huán)節(jié)的企業(yè)日子最好過，即向生產(chǎn)消費類產(chǎn)品的企業(yè)提供原材料的企業(yè)。比如，德國BOSCH公司是汽車電子和零部件的供應商，對于汽車的使用者來說并不一定知道，但是他在汽車零部件市場的份額遠遠高于任何一家汽車制造商所能達到的市場份額。美國杜邦公司為很多輕工產(chǎn)品企業(yè)提供原材料，其市場份額也遠遠高于那些名氣很大的輕工產(chǎn)品制造商所能達到的份額。盡管這些企業(yè)的"名氣" 可能比那些生產(chǎn)消費類產(chǎn)品的企業(yè)低，但是其市場份額往往較大，一般情況下利潤高于消費類產(chǎn)品制造商，效益也相對穩(wěn)定，因為不會輕易進入"戰(zhàn)爭" 狀態(tài)。所以一個企業(yè)的目標是出名還是賺錢，是要和平還是要戰(zhàn)爭是可以事先選擇的？當然任何一種選擇都沒有對錯之分，各有道理。

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