第三，買方是因輕信及其粗淺的思維在有限理性情形下簽訂不完全性契約的

　一般情況下，企業(yè)在設(shè)計員工薪酬結(jié)構(gòu)時，總會留出一定浮動比例，用來衡量員工的有效付出，將個人回報和個人對企業(yè)的有效付出掛鉤，強調(diào)個體勞動的能動性，可以避免“干好干壞一個樣”的不公平現(xiàn)象。那么，這部分薪酬，我們也把它稱之為“績效工資”。那么，企業(yè)如何設(shè)計出高彈性的績效工資呢?
　　績效工資設(shè)計的基本原則是通過激勵個人提高績效促進(jìn)組織的績效。即是通過績效工資傳達(dá)企業(yè)績效預(yù)期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達(dá)到它的目的;使企業(yè)更關(guān)注結(jié)果或獨具特色的文化與價值觀;能促進(jìn)高績效員工獲得高期望薪酬;保證薪酬因員工績效而不同。

　　在設(shè)計任何績效工資時都必須做出的關(guān)鍵決策是——績效認(rèn)可，即薪酬在多大程度上建立在績效基礎(chǔ)上，績效工資的關(guān)注對象，決定績效工資的多少與怎樣等。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)建立績效管理體系，以使績效與薪酬有效連接，而且必須達(dá)到以下要求：員工的工作績效是可以度量的;員工之間的績效差別是可以區(qū)分的;可以體會到績效差別和薪酬差別之間的關(guān)系;業(yè)績薪酬增長的前景將激勵提高績效行為的改變;個人和組織績效之間存在可以建立的聯(lián)系。

　　在績效工資的設(shè)計過程，需要關(guān)注以下幾個方面的問題：

　　1、績效工資的比例配置

　　績效工資在不同部門或不同層次崗位有不同的配置標(biāo)準(zhǔn)，由于績效工資種類很多，這里，我們以其中一種——業(yè)績工資進(jìn)行說明，業(yè)績工資的配置標(biāo)準(zhǔn)與各個崗位的工資等級和對應(yīng)的外部薪酬水平相關(guān);其與個人或團隊的業(yè)績聯(lián)動，使得員工或團隊可以通過對業(yè)績的貢獻(xiàn)來調(diào)節(jié)總體工資水平。具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進(jìn)行切分，如某崗位總體薪酬水平(100%)=基本固定工資(50%)+業(yè)績工資(50%);第二種是配比法，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應(yīng)考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應(yīng)定位于市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業(yè)績工資(業(yè)績工資為基本工資的40%)。

　　這樣在員工沒有達(dá)到或低于預(yù)期業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時，其總薪酬水平低于市場水平;而達(dá)到或高于業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時，其總薪酬水平就會持平或高于市場薪酬水平，從而達(dá)到員工依業(yè)績控制自己薪酬而激勵績效的目的。

　　2、績效等級和績效分布

　　績效等級是依據(jù)績效評估后對員工績效考核結(jié)果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，也與企業(yè)考核的評價主體和方式有關(guān);在做到公正、客觀對員工績效進(jìn)行評價基礎(chǔ)上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效工資分配產(chǎn)生很大影響。在設(shè)計績效等級時還要考慮績效工資對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度;等級過少造成差距過大將會影響員工對績效工資的預(yù)期，以至使員工喪失向上的動力。

　　在確定了企業(yè)績效等級以后，還應(yīng)明確不同等級內(nèi)員工績效考核結(jié)果的分布情況，即每一等級內(nèi)應(yīng)有多少名員工或有百分之幾的員工;通常來講企業(yè)決定員工績效分布時基本符合正太分布現(xiàn)象，即優(yōu)秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴(yán)格的績效分布一方面有利于對員工的績效進(jìn)行區(qū)分，另一方面也有利于消除績效評價各方模糊業(yè)績，使得被評價對象的評價結(jié)果趨中。

　　3、績效工資分配方式

　　績效工資分配方式是指績效工資如何在個人或團隊中進(jìn)行分配，常見的有兩種方式：一種是績效工資直接與個人業(yè)績工資標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)進(jìn)行分配;一種是績效工資先在團隊間進(jìn)行分配，然后再依據(jù)個人績效進(jìn)行分配，這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配，完全分配是將企業(yè)計提的績效工資總額在團隊與員工中進(jìn)行徹底劃分，一分不剩;而不完全分配是在控制績效工資總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進(jìn)行層次分配，績效工資總量存在一定剩余。

　　總之，績效工資設(shè)計必須明確需要達(dá)到的目標(biāo)，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關(guān)聯(lián)，使得企業(yè)不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關(guān)鍵技能創(chuàng)造高績效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低于市場水平的薪酬。從而使企業(yè)能夠吸引所需的擁有關(guān)鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰(zhàn)略需要，又能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本進(jìn)行控制。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：