作為一名管理者不能只看到問題，而忘了真正的目標(biāo)。目標(biāo)是一個宏偉的大方向，問題就是眼前的瑣事。有人說，總經(jīng)理做副總經(jīng)理的事，副總經(jīng)理做經(jīng)理的事，經(jīng)理就做科長的事，科長就做組長的事，員工就不做事，原來我們一天到晚都在處理問題。 不能說一家企業(yè)沒有問題，但在處理問題的同時，更重要的是找尋這些問題產(chǎn)生的根源。如果被瑣事困擾，就會使主管喪失創(chuàng)造力。作為一名管理者，需要做什么事情都有一個框架；給下屬一個游戲規(guī)則，就可以避免管理者“一把抓”的局面。 例如，由于工作的性質(zhì)財務(wù)經(jīng)理向來比較保守，總經(jīng)理說，“某某經(jīng)理你做事情非常地保守，還要一天到晚讓我來替你去處理其他的部分?！变N售經(jīng)理通常做事情比較膽大，也比較主動和積極，難免有逾越的部分，總經(jīng)理又說，“某某經(jīng)理，你做事情做得太過火，要我來收拾你的殘局，當(dāng)你的消防隊?！边@些都是因為總經(jīng)理指定的框架不明確造成的?！景咐?
亞思蘭現(xiàn)象
牧場主為了防止牲畜亂跑，在牧場的周圍圍上鐵絲網(wǎng)，通上高壓電，這樣牲畜害怕觸電就會遠離鐵絲網(wǎng)，在牧場內(nèi)活動。一段時間以后將電切掉，牲畜由于習(xí)慣，也不會靠近鐵絲網(wǎng)企圖跳出或者鉆出。這種現(xiàn)象在生物學(xué)上叫做亞思蘭現(xiàn)象。
生物學(xué)家很早就發(fā)現(xiàn)，一旦動物習(xí)慣于一個框架，就不會逾越。作為一名主管要學(xué)會把握原則、方向、框架，制定游戲規(guī)則，讓部下有所遵循，接下來再去發(fā)揮主管的創(chuàng)造力。

【案例】
做有效的工作
美國微軟公司董事長比爾·蓋茨說，“Ｅ－ｍａｉｌ是給別人用的，我們公司不要用。我絕對不否定Ｅ－ｍａｉｌ的價值，但是我不認為每個Ｅ－ｍａｉｌ都是非常有效率的。”
我們在工作中，也是常常收發(fā)Ｅ－ｍａｉｌ，有多少Ｅ－ｍａｉｌ真正有效率，能夠解決問題？如果每個主管每天都要看200條Ｅ－ｍａｉｌ，那么請問他創(chuàng)造了多少生產(chǎn)力？
這就是一天到晚在處理小事，充當(dāng)“消防隊”，而沒有真正去解決問題，因為你的腦筋沒有用在生產(chǎn)力和創(chuàng)造力上。


80/20定律

很多主管花80%的時間只創(chuàng)造20%的生產(chǎn)力，把時間都浪費在不必要的地方了。
◆“能夠站著就不要坐著。”一個人能站著說話就不要坐著開會。
◆“能夠在桌邊就不要去會議室。”一個人在桌邊能夠說完的話，就不必再到會議室中去開一個會，
◆“能夠?qū)懕銞l，做備忘錄，就盡量不要寫會議記錄。”
看一樣的報告，開一樣的會，每天不斷地做工作報告，一天到晚發(fā)Ｅ－ｍａｉｌ，這些都是例行公事，這些事情會影響創(chuàng)造力的產(chǎn)生。

【自檢】
想想自己從上班到下班這一過程中所做的事，例行公事的工作有哪些？該如何將這些浪費的時間轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力？
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【案例】
ＩＢＭ的3個危機
美國的ＩＢＭ公司，被稱為是個很危險的公司，是從“墳?zāi)?rdquo;中崛起的巨人。因為這家公司曾經(jīng)犯了很多錯誤。ＩＢＭ曾經(jīng)經(jīng)歷了3次危機。
◆高級主管每天都在忙著開會。試想如果一家公司1個月要開幾次會，平均每個主管一天要開多少會？將每個人在會議中所消耗的時間，換算成人力資源成本將是一筆非?？捎^的成本。
◆對一切問題和危機反應(yīng)遲鈍。ＩＢＭ發(fā)生問題的時候，大家都反應(yīng)遲鈍，因為隨著企業(yè)的老化，企業(yè)人員對一切問題和危機開始不去處理，互相推脫，到最后危機終于變成一個無法挽救的命運，公司就會破產(chǎn)倒閉。
◆忘了顧客在哪里。ＩＢＭ有一個強大的對手，就是美國的戴爾，戴爾制定出了針對ＩＢＭ的3項促銷方案：
◆直接組裝。ＩＢＭ的電腦全部用自己的零件組裝，成本很高，戴爾利用2000多個供應(yīng)商提供零部件組裝電腦，這樣就滿足了顧客的各種需求，為顧客提供他們需要的任何價位的電腦。
◆直接送貨。ＩＢＭ的送貨程序很煩瑣，而戴爾采用直接送貨，接到訂單后馬上裝貨，在車上打單，客戶打完電話一兩個小時就可以收到。
◆直接維修。戴爾成立了24小時搶修中心，顧客打個電話，24小時上門服務(wù)。
ＩＢＭ以行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自居，忘記了替顧客著想，使得戴爾成功地分割了ＩＢＭ的市場份額。
如果企業(yè)的管理者和員工統(tǒng)統(tǒng)例行公事，沒有創(chuàng)意，對一切問題和危機反應(yīng)遲鈍，就會阻礙企業(yè)生產(chǎn)力的提高。這就需要首先由管理者做起，有效率地利用時間，設(shè)計框架，制定游戲規(guī)則，努力地發(fā)揮創(chuàng)造力，這才是最重要的。


勿忘短、中、長期目標(biāo)

目標(biāo)分為短、中、長期目標(biāo)。一般來說，2到3年為短期，3到5年為中期，5年到8年甚至10年為長期。
在短期內(nèi)要整理好企業(yè)的產(chǎn)品線，中期發(fā)展策略伙伴，長期開始開發(fā)上中下游產(chǎn)品。但是國內(nèi)很多企業(yè)是倒過來走的，先把產(chǎn)品做大，然后再開始找策略伙伴，最后才開始整理產(chǎn)品線。這樣表面上創(chuàng)造了就業(yè)途徑，其實往往會造成國家資源的浪費。

【自檢】
請你的下屬寫出企業(yè)幾年內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)，檢驗企業(yè)是否目標(biāo)明確，上下一心。
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【本講總結(jié)】
只見問題，不看目標(biāo)是企業(yè)管理者的一個易犯錯誤，如果一名管理者整天忙于解決各種問題，扮演救火隊的角色，會使我們忘記真正要做的目標(biāo)，久而久之會喪失創(chuàng)造力。這就需要企業(yè)的管理者有效率地利用時間，設(shè)計框架，制定“游戲規(guī)則”，努力發(fā)揮創(chuàng)造力。這才是最重要的。

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