21世紀企業(yè)將面臨"非連貫性"的新競爭環(huán)境，包括銳不可擋的經(jīng)濟全球化趨勢，飛速發(fā)展的技術變革和創(chuàng)新，以及迅速變化的差異化顧客需求等。在這種"非連貫性"新競爭環(huán)境中，企業(yè)傳統(tǒng)上所具備的任何競爭優(yōu)勢，例如，資金優(yōu)勢、規(guī)模經(jīng)濟、地方政府壟斷等都只能是一時的、短暫的。企業(yè)只有快速構筑自身的人力資源競爭力，才是其維持生存，并促進持續(xù)發(fā)展的保證。國家的擴大內(nèi)需的積極財政政策、加入WTO的迫近、國際商業(yè)巨頭的搶灘中國行動、各種新興商業(yè)業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)、商業(yè)企業(yè)的重組、電子商務與網(wǎng)絡時代的沖擊，對于國內(nèi)的商業(yè)企業(yè)而言，無疑在迎來新一輪的挑戰(zhàn)與機遇。在這新一輪的企業(yè)競賽中，不從構筑人力資源競爭力入手，企業(yè)已經(jīng)很難取得獨創(chuàng)、歧異與速度的優(yōu)勢了。
"人力資源是企業(yè)第一資產(chǎn)"，所謂人力資源競爭力指的是基于企業(yè)人力資源的開發(fā)、利用與管理而形成的特有競爭能力，向顧客提供比競爭對手更大的利益，并拉開差距的經(jīng)營方式。要使業(yè)務取得成功，業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源競爭力的構筑，兩環(huán)相扣是極重要的。

人力資源與企業(yè)核心能力

"企業(yè)核心能力"是我們大家一個比較熟悉的概念，它是1990年隨著普拉哈拉德和加里·哈默爾的劃時代文章《企業(yè)核心能力》在《哈佛商業(yè)評論》上的發(fā)表而問世的，根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力。它具有價值優(yōu)越性、異質(zhì)性、難模仿性、不可交易性與難替代性。核心能力是使企業(yè)能持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品和拓寬市場的特性。例如索尼的精細技術，聯(lián)邦捷運公司的后勤管理，Merck公司研制和開發(fā)新藥的專長，海爾公司廣告銷售和售后服務的能力。而技能與知識的結合，體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中，由此人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎。而且，企業(yè)發(fā)展新的核心能力，必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上，這種新核心能力，就是人力資源競爭力。
世紀之交，人們已充分認識到，知識是企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，企業(yè)是一種知識整合系統(tǒng)或是創(chuàng)造、傳遞和運用知識的組織。所以企業(yè)是否擁有創(chuàng)新知識，或異質(zhì)性未編碼知識，就成為連續(xù)推動企業(yè)提高生產(chǎn)率，提升并創(chuàng)造連續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。作為知識和技能"承載者"的人力資源，代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業(yè)創(chuàng)造獨占性的異質(zhì)知識和壟斷技術優(yōu)勢的基礎。
信息經(jīng)濟和技術的飛速發(fā)展，使得企業(yè)愈發(fā)認識到創(chuàng)造發(fā)明技術的"人"的重要作用。全球知識經(jīng)濟的到來，使得今天的智力資本像過去財務資本一樣受到企業(yè)高度重視。企業(yè)不再僅僅只關注資金、成本、品質(zhì)了，人力資源必將成為企業(yè)關注的重中之重了。
然而，大多數(shù)企業(yè)的人力資源競爭力還停留在較低的水平層次，人力資源競爭力體現(xiàn)在：組織內(nèi)部的學習能力；組織的再造與技術的創(chuàng)新能力；把握顧客潛在需求的能力；快速應變能力；活用公司以外資源的能力；信息處理能力；策劃、決策領導能力。人力資源競爭力成為企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的決定性因素。建立在傳統(tǒng)導向下的核心能力，諸如成為管理、質(zhì)量管理、品牌管理等，在工業(yè)經(jīng)濟時代比較有效，但企業(yè)之間比較容易追趕，差異不是很大。在走向新經(jīng)濟的知識經(jīng)濟時代，在激烈變動的環(huán)境中，人力資源競爭力的優(yōu)勢將更顯著，即使企業(yè)之間的差異不大，也比較難以追趕。

人力資源競爭力推動企業(yè)快速持續(xù)成長

企業(yè)的持續(xù)快速成長和永績經(jīng)營，是每一位企業(yè)領導者的期望。有的企業(yè)依靠專業(yè)化大生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，有的企業(yè)依賴新奇特的企業(yè)策劃包裝，這也許能取得暫時的優(yōu)勢，然而想要獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須要依靠構筑人力資源競爭力，很顯然，當代企業(yè)的競爭已轉(zhuǎn)向知識和科技的競爭，從根本上講是知識與科學技術的"承載者"--人才的競爭。而企業(yè)人才競爭，更多地要看企業(yè)人力資源開發(fā)、利用與管理的職能和能力，即企業(yè)形成的人力資源競爭力，這是知識經(jīng)濟時代企業(yè)的唯一持久競爭優(yōu)勢。
例如作為中國電力裝備行業(yè)的大型集團的許繼集團，他們通過探索的量化動態(tài)人力資源管理體系來提升企業(yè)的人力資源競爭力，創(chuàng)造了國有企業(yè)改革發(fā)展的驚人奇跡，創(chuàng)業(yè)20年來，許繼的資產(chǎn)市值達16.5億元，增值136.5倍，以同行業(yè)20%的職工創(chuàng)造了全行業(yè)80%的利潤。
許繼集團將嚴格的科學的考評制度貫穿于整個動態(tài)人事管理體系之中，在操作上從總經(jīng)理到普通員工的不同層次實行比例淘汰，這樣人人都有壓力，就把企業(yè)承受的巨大市場壓力無泄壓的分解到每個員工身上變成動力，從而激活員工。他們的具體做法是：（1）推行單首長負責制；（2）每年通過綜合考核按5%的比例進行末位淘汰；（3）推行中層以上干部招標競聘制；（4）不設虛職，取消"協(xié)理"、"助理"等。同時，許繼集團還打破了傳統(tǒng)的分配體系，比如，他們將技術、資本等生產(chǎn)要素量化納入分配范圍，形成一個向科研傾斜、向貢獻傾斜的分配機制，破除企業(yè)升資人人有份的慣例，不論資歷，不論職務，只講貢獻，嚴格按工作的質(zhì)量進行考核。員工收入中固定的部分（工資）占40%，活的部分（獎勵）已達到60%，這樣"死"去"活"來，極大調(diào)動了全體員工的積極性與創(chuàng)造熱情。在完成年薪制的基礎上，1999年在科研設計人員中開始試行職能資格等級工資制，大多數(shù)科研骨干的年收入都在5萬元以上，在許繼科研人員始終是拿的最多的。
許繼集團的成功在于他們不斷地激活人力資源，從而提升了企業(yè)的人力資源競爭力，這也是許繼集團在同行業(yè)中保持領先地位，其他企業(yè)所追趕不上的真正原因。
現(xiàn)在，很多企業(yè)都在強調(diào)通過創(chuàng)新活動來建立自己的競爭優(yōu)勢，但是事實上企業(yè)組織在生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)、財務管理、質(zhì)量控制和銷售服務等方面的創(chuàng)新都非常容易被競爭對手模仿，只有在人力資源開發(fā)管理方面的創(chuàng)新是很難如法炮制的，所以說杰出的人力資源開發(fā)與管理不僅對企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，而且對企業(yè)維持競爭優(yōu)勢都具有重要價值。企業(yè)要想和競爭對手拉開差距，保持持續(xù)快速成長，最佳的策略就是構筑自身的人力資源競爭力。

人力資源功能重組與價值整合

人力資源功能重組與價值整合是企業(yè)提升人力資源競爭力的有效原則與手段。當今企業(yè)必須用全新的視野來提高人力資源開發(fā)管理能力，來構筑企業(yè)的人力資源競爭力。
企業(yè)人力資源開發(fā)與管理應成為所有管理人員的事情，而不僅僅是人力資源管理部門的專業(yè)性職責。實際上，已經(jīng)有越來越多的人逐步認識到企業(yè)人力資源管理的成功需要直線總經(jīng)理們的參與。目前，很多企業(yè)都在強調(diào)通過工作分析來建立員工工作崗位的職責描述，目的是為組織的招聘、員工的業(yè)績考核以及薪酬體系的建立和調(diào)整建立相對科學的依據(jù)。在新世紀中，那些強調(diào)這種管理風格的企業(yè)將會把工作分析和為員工建立崗位職責描述的任務交給部門的總經(jīng)理們。換言之，作為一個總經(jīng)理，他需要知道完成本部門的任務需要那些哪些工作崗位，員工在這些崗位上的職責是什么，并將這些形成規(guī)章和文件。


在21世紀經(jīng)濟全球化的背景下，企業(yè)人力資源管理者的職責已逐漸從作業(yè)性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作。因此，企業(yè)人力資源管理部門已逐漸由原來的非主流的功能性部門，轉(zhuǎn)而成為企業(yè)經(jīng)營業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴。在1994年美國人力資源管理協(xié)會會議中，理事會主席Gale Parker指出：企業(yè)再造、結構重組、規(guī)模精簡的變革大潮都要求人力資源成為首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略伙伴，幫助計劃、實施組織變革。許多國外企業(yè)，由一位副總直接負責人力資源管理，以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配。
我們都知道傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理工作大致可分為兩方面，一種是作業(yè)性的，另一種是戰(zhàn)略性的。所謂作業(yè)性項目指的是考勤、績效考評、薪資福利等行政性和總務性的工作。而戰(zhàn)略性項目包括人力資源政策的制定、執(zhí)行，幫助中高層主管的甄選，員工的教育、培訓、生涯規(guī)劃，組織發(fā)展規(guī)劃和為業(yè)務發(fā)展開發(fā)、留住人才等等，具有相當?shù)那罢靶?。把一些非核心的、過于細節(jié)化的傳統(tǒng)性人事管理業(yè)務外包出去，也將成為企業(yè)提升人力資源競爭力的選擇，因為這種作業(yè)附加值很低，使人分心并偏離重要的戰(zhàn)略性事務，不利于提升人力資源管理的形象和重要性。把這些傳統(tǒng)事務分離出去，由其他部門或成立"員工事務部"之類的機構去管理，而人力資源部專注于系統(tǒng)性全局性的戰(zhàn)略事務。此外，專門從事人力資源管理業(yè)務和咨詢顧問服務的盈利性專業(yè)機構會越來越多，全面代理企業(yè)的人力資源管理工作和為企業(yè)提供專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略咨詢服務。
組織的重新設計將成為新世紀人力資源開發(fā)管理重要的制度背景。21世紀的組織設計將改變傳統(tǒng)的依據(jù)功能來組織生產(chǎn)、市場與銷售、研究與開發(fā)、財務等業(yè)務部門的做法，而是實行組織結構方面的扁平化和網(wǎng)絡化。在傳統(tǒng)的金字塔式組織結構中，強調(diào)的是命令與控制，重視清晰地描述員工的任務，因此組織對員工的期望是明確的；員工的晉升路線也是垂直晉升，晉升意味著責任的增大、地位的提高與更高的報酬；人力資源開發(fā)管理的全部信息都集中在組織的最高管理層。相比之下，在扁平式組織結構中，強調(diào)對員工的授權，并把被授權的員工組成工作小組；組織鼓勵員工擴大自己的工作內(nèi)容，提高員工的通用性和靈活性；培訓系統(tǒng)和報酬系統(tǒng)都支持水平的晉升。在網(wǎng)絡化組織中，多個公司根據(jù)各自員工的專長組成各種工作小組，完成特定的任務，這種工作小組通常包括各個方面的專家。在網(wǎng)絡化組織中，一般更加強調(diào)員工的參與管理，重新構造組織的邊界。在過去的5－10年中，工業(yè)經(jīng)濟時代占據(jù)支配地位的以命令和控制為主的決策和資源分配集中制的管理方式已經(jīng)讓位給更加靈活的組織機制。通用電器的杰克·韋爾奇高度重視這種靈活的機制："確保組織在未來的成功關鍵在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務問題，無論他處在企業(yè)的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落。"在實踐中，最重要的是讓員工跨職能部門一起工作，并確保他們能夠獲得所需要的信息和擁有做出決策的權力。從趨勢上看，人力資源管理將更加強調(diào)員工個人與工作小組在員工前程發(fā)展中的責任，工作小組的業(yè)績將成為關注的核心，那種單純強調(diào)員工個人激勵的策略將成為歷史。
隨著技術水平的不斷提高，員工在企業(yè)中的地位越來越重要，滿足員工工作生活質(zhì)量的要求將成為21世紀人力資源開發(fā)管理的核心目標之一。員工不僅要得到公平合理的充足報酬，不僅要得到發(fā)展自我的機會和條件，而且還要得到職業(yè)安全保障。換言之，企業(yè)終將意識到員工需要的不是工作，而是職業(yè)。相應地，人力資源管理部門應該主動地進行角色再定位，從"權力中心（Power Center）"的角色調(diào)整為"服務中心（Service Center）"，并籍此創(chuàng)造人力資源管理從業(yè)者在企業(yè)中的權威。
構建學習型組織，實現(xiàn)企業(yè)人力資本的不斷增值。一個組織必須擁有"如何去學習"的能力，并且比對手學得更快的能力成為企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢。美國卡內(nèi)基教育基金會90年代中期題為《公司課堂：學習的企業(yè)》的報告指出，企業(yè)界每年花在教育和培訓方面的錢約為600億美元，相當于全國學院和大學的費用。彼德·圣吉認為，學習型組織是這么一種組織，"在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負，以及不斷地一起學習如何共同學習。"企業(yè)人力資源競爭力的構筑，如果存在捷徑的話，那就是高度重視人力資源的培訓與開發(fā)，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定出切實可行的培訓開發(fā)規(guī)劃，推動企業(yè)知識技能的資本化。在深圳華為，他們把人力資源定為知識資本，簡稱為知本，并確定人力資本增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標，認為知識只有資本化才能形成公司發(fā)展的原始動力，這應該是華為成功的最佳詮釋。
當今時代需要眾多企業(yè)超越以往，不斷進軍新的領域拓展業(yè)務，此外，還有從外部加入進來的與自己競爭的新企業(yè)，只有快速構筑人力資源競爭力，方可持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。

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