讀過河南作家李佩甫的小說《羊的門》的人，想必對書中那個(gè)能呼風(fēng)喚雨、40年不倒，“只有成功沒有失敗”的主人公形象——呼天成（呼伯）留有深刻的印象，他的成功源于他40年來從鄉(xiāng)到縣、到省城乃至首都苦心編織的巨大的關(guān)系網(wǎng)，源于他苦心經(jīng)營的“人場”。這是極具典型意義的形象。一位旅居海外的朋友向我推薦了這本書，而我?guī)缀跏鞘植会尵淼匾豢跉鈱⑵渥x完，感慨良久，由此想到了今天市場經(jīng)濟(jì)中的“關(guān)系營銷學(xué)”。
　　國人對“關(guān)系”的敏感自是不言而喻，但多半是基于一種“庸俗關(guān)系學(xué)”意義上的理解。這里要探討的是西方營銷理論中的“關(guān)系營銷學(xué)”與構(gòu)筑營銷網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系，從而嘗試?yán)沓鲆粭l可以更牢固地維系營銷網(wǎng)絡(luò)的脈絡(luò)來。
與鯊魚共泳
　　一個(gè)不能回避的問題，就是對傳統(tǒng)“交易型營銷”模式的再認(rèn)識。
　　傳統(tǒng)的交易型營銷往往沿循著這樣一個(gè)過程：談判、成交、交貨、結(jié)算、結(jié)束交易。這種交易方式通常是一次性的。在交易過程中，代表不同利益的交易各方都盡可能地壓低對方的利益，從而為己方爭取最大限度的利益。
　　但是，這種交易方式很容易給雙方帶來“后遺癥”。在買方市場條件下，買方通常利用有利條件迫使賣方讓利，擠壓賣方毛利。不想失去生意機(jī)會的賣方為了保證一定利益，經(jīng)常在供貨過程中偷梁換柱、以次充好，鋌而走險(xiǎn)，并盡可能地降低成本。但一旦為買方察覺，甚至引發(fā)訴訟官司，最終損害雙方的利益。而另一方面，在賣方市場條件下，一些賣方可能會以產(chǎn)品或技術(shù)優(yōu)勢賺取短期高額利潤，從而導(dǎo)致買方成本過高，不利于培育客戶忠誠度。
　　深圳地產(chǎn)市場就很典型。白熱化的競爭使得開發(fā)商對低成本的要求非常茍刻，任何一種建材產(chǎn)品，市場上都無一例外地有數(shù)十家國內(nèi)外品牌和代理商在競爭。發(fā)展商由此輕而易舉地獲得最低成本的材料供應(yīng)，而且絕大多數(shù)交易都沒有預(yù)付款，這顯然加大了供應(yīng)商的資金風(fēng)險(xiǎn)。交易的結(jié)果往往使得許多供應(yīng)商幾無利潤可言?？梢韵胍姽?yīng)商會采取什么對策。
　　這種勢如火水的緊張關(guān)系真是形同“與鯊魚共泳”。實(shí)際上，許多企業(yè)，不論是供應(yīng)商還是需求方，都深為這種緊張的交易關(guān)系所累。因此，越來越多的歐美企業(yè)開始意識到，與客戶建立和維系長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，是交易雙方獲得“雙贏”的最大保障。這種思想正是西方企業(yè)20世紀(jì)90年代以來熱衷于倡導(dǎo)“關(guān)系營銷”的最根本動(dòng)力。
“關(guān)系營銷”的貢獻(xiàn)
　　“關(guān)系營銷”是指不同個(gè)體之間通過公平交易培育起來的長期的、持續(xù)的交易關(guān)系和過程，交易雙方均對對對方的信用度和合作前景感到滿意。一旦企業(yè)間建立起這種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，就可以保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，并大大降低交易談判時(shí)間和交易成本。對需求方而言，可以長期獲得價(jià)格合理、質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品和穩(wěn)定的貨源；同時(shí)又可以獲得供應(yīng)商提供的持續(xù)一致的、更加符合需求的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。對供應(yīng)商而言，首先，可以避免惡性競爭導(dǎo)致的交易成本上升，并構(gòu)筑起競爭者的進(jìn)入障礙；其實(shí)，可以保證穩(wěn)定的銷售和合理的利潤率；再次，可以通過不斷采納需求方的意見改進(jìn)提高生產(chǎn)技術(shù)，不斷提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。
　　關(guān)系營銷已成為歐美日企業(yè)營銷戰(zhàn)略管理的基石，成功的案例比比皆是。德國工業(yè)巨子西門子每年銷售額高達(dá)500億美元，在世界各地的供應(yīng)商總數(shù)超過120000，其中有20000個(gè)被認(rèn)為是“第一選擇供應(yīng)商”。這種關(guān)系的確立基于兩個(gè)原則，即供應(yīng)商的競爭優(yōu)勢（主要根據(jù)產(chǎn)品和技術(shù)的復(fù)雜度以及尋找替代供應(yīng)商的難度）和其對公司利潤的影響。目的是促進(jìn)共同發(fā)展。豐田汽車通過與其數(shù)千家上下游的供應(yīng)商和代理商建立起戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從經(jīng)銷商處不斷獲得客戶反饋的意見和信息，這已成為豐田汽車革新和開發(fā)新產(chǎn)品創(chuàng)意的一個(gè)最主要來源；同時(shí)，通過不斷向零件配套供應(yīng)商提供技術(shù)和管理，幫助上游企業(yè)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，從而達(dá)到豐田產(chǎn)品的優(yōu)化組合。這種穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是豐田公司制勝的重要因素。
　　相對而言，大多數(shù)中國企業(yè)并沒有意識到“關(guān)系營銷”對企業(yè)經(jīng)營的重要性，沒有將買方或賣方的角色擺到合作伙伴的位置上來，而僅僅將其作為降低成本的渠道或者銷售利潤的來源。許多企業(yè)銷售經(jīng)理埋頭于尋找新客戶，卻忽略了鞏固與已感到滿意的客戶的合作伙伴關(guān)系。實(shí)踐證明，企業(yè)80%的銷售收入來自于20%的客戶。遺憾的是，這一點(diǎn)常常被許多企業(yè)忽視。
如何營造關(guān)系營銷網(wǎng)絡(luò)
　　新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，消費(fèi)者獲得信息的渠道和選擇的自由度越來越大，企業(yè)無論是新產(chǎn)品或新技術(shù)優(yōu)勢都難以長久維持，消費(fèi)者購買行為將更多地依賴于對品牌的認(rèn)知和忠誠度等。營銷網(wǎng)絡(luò)代理商作為一種既直接提供產(chǎn)品又提供服務(wù)的特定角色，承擔(dān)著連接消費(fèi)者與生產(chǎn)制造商的橋梁作用，是匯聚各種關(guān)系的交叉點(diǎn)，其特殊性突出表現(xiàn)在在此基礎(chǔ)上形成的錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)部和外部關(guān)系網(wǎng)。
　　營銷代理網(wǎng)絡(luò)涉及的幾組關(guān)系以及主要凸顯問題表現(xiàn)在：
　　1．網(wǎng)絡(luò)代理商與生產(chǎn)制造商
　　不同形式的代理商與生產(chǎn)制造商之間存在著不同的關(guān)系，但最終體現(xiàn)的都是一種榮衰與共的關(guān)系。問題是，如何使兩個(gè)代表不同利潤的集團(tuán)，能夠分享一種共同的或近似的經(jīng)營理念，求同存異，使雙方的合作成為一個(gè)密不可分的利潤共同體。
　　2．網(wǎng)絡(luò)代理商與消費(fèi)者
　　網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商成功與否，最終要看消費(fèi)者的購買行為。通過營銷網(wǎng)絡(luò)的品牌塑造獲得客戶的認(rèn)同和忠誠度，將成為網(wǎng)絡(luò)代理商的核心任務(wù)及與消費(fèi)者溝通的最重要內(nèi)容。
　　3．網(wǎng)絡(luò)代理商與企業(yè)員工
　　在對外關(guān)系中，基層員工是企業(yè)形象的代言人，其行為是企業(yè)經(jīng)營理念和水平的直接反映。而現(xiàn)時(shí)的員工比以往任何時(shí)候參與管理、參與決策的愿望都要強(qiáng)烈，因此在處理與基層人員的關(guān)系時(shí)，純粹靠經(jīng)濟(jì)激勵(lì)已經(jīng)不夠，相反，一套體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營哲學(xué)、發(fā)展觀念的經(jīng)營理念和合理的激勵(lì)制度，更能有效地將管理者與員工拴在一起，形成共同進(jìn)退的事業(yè)伙伴關(guān)系。
　　4．網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商與配套服務(wù)商如銀行、貨運(yùn)商、廣告商等
　　這是一種唇齒相依的關(guān)系，它是代理業(yè)務(wù)成功的必要條件。這類合作關(guān)系往往靠長時(shí)間的合作經(jīng)驗(yàn)積累而成，是網(wǎng)絡(luò)代理商物流體系和服務(wù)體系的重要工具。
　　5．網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商與零售商、大型批發(fā)商、大型連鎖超市等
　　代理商或制造商與這類銷售終端營運(yùn)商的關(guān)系已進(jìn)入了一個(gè)非常微妙的階段。這些規(guī)模巨大、實(shí)力雄厚的大型零售商已經(jīng)逐漸聚積起控制生產(chǎn)供應(yīng)商的巨大力量。從西方的發(fā)展現(xiàn)狀來看，幾乎所有的大型連鎖企業(yè)，從洗衣粉到速食餅干等，都在推出各種自有品牌產(chǎn)品，生產(chǎn)商反倒成了這類商業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)配套廠家。規(guī)模較小的單一產(chǎn)品生產(chǎn)商進(jìn)入這些大型連鎖體系的銷售障礙越來越高，而且也很容易成為零售商轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營成本的受害者。比如1998年發(fā)生的深圳最大的零售企業(yè)之一萬佳百貨迫使1000多家供應(yīng)商分?jǐn)偲涞谌值觊_張裝修費(fèi)用的事件，就是一個(gè)典型的案例。因而，擁有不同品牌的代理商反倒成為小規(guī)模的生產(chǎn)商可以依賴的力量。利用這種集中代理運(yùn)作方式，或者借此發(fā)展自有的銷售網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)代理商或許可以在某種程度上達(dá)到與大型零售批發(fā)商相制衡的目的。
　　6．網(wǎng)絡(luò)代理商與投資者
　　現(xiàn)代投資者不再僅考慮企業(yè)的銷售額、利潤率、資產(chǎn)回報(bào)率等傳統(tǒng)指標(biāo)，同時(shí)也將企業(yè)的無形資產(chǎn)，尤其是品牌價(jià)值提到了前所未有的重要地位。按照西方會計(jì)準(zhǔn)則，品牌經(jīng)過評估可以作為企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)入資產(chǎn)負(fù)債表。因而，培育優(yōu)質(zhì)品牌既能贏得投資者的青睞，也是企業(yè)贏得市場的重要因素。
“第三個(gè)空間”的啟示
　　美國Starbucks咖啡連鎖店是應(yīng)用“關(guān)系營銷”的成功典范。
　　現(xiàn)任董事長Howard Schultz于1982年作為營銷和營運(yùn)董事加盟Starbucks公司。受意大利流行的咖啡吧文化啟發(fā)，他意識到在西雅圖發(fā)展類似的市場很有潛力。1986年，他離開Starbucks公司獨(dú)自開辦了意大利風(fēng)格的咖啡吧。1987年，在當(dāng)?shù)赝顿Y者的支持下，他轉(zhuǎn)身收購了Starbucks咖啡連鎖吧。今天，Starbucks已發(fā)展成為在全球范圍內(nèi)擁有2100多家分店，并領(lǐng)導(dǎo)潮流的特色咖啡連鎖店。對于Starbucks取得的巨大成功，Howard Schultz歸結(jié)為三點(diǎn)：
　　第一，致力于塑造一個(gè)令客戶信賴的品牌形象，發(fā)展與客戶的信任關(guān)系；
　　第二，令每一位員工對企業(yè)發(fā)展充希望，充分滿足企業(yè)員工與公司建立長久關(guān)系的要求；
　　第三，肩負(fù)起建設(shè)更美好社區(qū)的社會責(zé)任，不斷回報(bào)社會，培育一個(gè)人們工作和生活之外的“第三個(gè)空間”。
　　他認(rèn)為，如果一個(gè)企業(yè)能夠做到以上三點(diǎn)，它將不必借助傳統(tǒng)形式的廣告宣傳，也可以創(chuàng)造出一個(gè)成功的品牌。Starbucks咖啡吧就是一個(gè)完全依靠“口啤”營造出來的“第三個(gè)空間”。
　　當(dāng)然，在當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，傳統(tǒng)意義的“關(guān)系學(xué)”仍然是國內(nèi)企業(yè)取得成功不可或缺的要素。這正是“呼伯”們在不同地區(qū)、不同行業(yè)賴以生存的土壤。但是越來越明顯的跡象表明，在日趨規(guī)范的市場機(jī)制條件下，企業(yè)必須更多地依靠科學(xué)的戰(zhàn)略決策和管理，而不能依賴庸俗關(guān)系學(xué)來發(fā)展企業(yè)。但愿現(xiàn)代“關(guān)系營銷學(xué)”能為中國企業(yè)開啟一條有效結(jié)合中西方管理文化的道路。

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