沒人說得清是誰發(fā)明了打卡機？即使真有其人也未必敢公開承認，否則可能會遭致很多人暴揍。我真的很懷疑究竟誰喜歡這個玩意兒？難道是老板喜歡、員工深惡痛絕？那它豈不成了老板與員工兩廂對立的象征？

　　那么換個角度看看，打卡機是怎么安到公司的前臺上的？

　　眾多公司似乎都有一個情節(jié)大體相仿的雷同故事。

　　最初，公司沒多少人，基本上采取上班時員工自己簽到，這樣的辦法一是成本低，二是顯得很“人性化”（這個詞非常容易被誤讀，在這里即是一例，它似乎被演繹為隨意、率性而為、無拘無束）。

　　時間漸久，公司越來越覺得這里面有很大的問題，比如，9點上班，員工過10多分鐘、甚至半個小時到，自己簽到時依舊是正點到（更為嚴重的是此種行為大面積存在），結(jié)果是每天沒幾個人正點上班，可每月考勤時幾乎所有人都是全勤，當(dāng)然，按照公司規(guī)定，遲到是要扣錢，雖然數(shù)目不大，但畢竟是錢。更讓公司領(lǐng)導(dǎo)惱火的是，遲到的員工個個腳步輕緩，笑語輕盈，一點都沒不好意思。

　　公司領(lǐng)導(dǎo)自然對此不能置之不理，一是在中層干部會上、全體員工大會上指出問題，希望大家如實記錄自己的考勤；二是要求行政部門嚴加檢查，違規(guī)必究。

　　也別說，這個招法真是立竿見影，但確實又好景不長，過不了十幾天一切又恢復(fù)如初，公司領(lǐng)導(dǎo)又得開會，也不知開了多少次會，可問題根本沒有任何好轉(zhuǎn)的跡象。

　　最后公司領(lǐng)導(dǎo)只好一狠心，安上了打卡機。由此也有員工私下議論，裝這東西對員工太不尊重，感到這簡直是侮辱。

　　但領(lǐng)導(dǎo)感到欣慰的是，幾乎沒有員工再遲到了，有的為了不遲到還打車，快到上班時間到的員工幾乎一溜兒小跑地打卡。

　　讓公司領(lǐng)導(dǎo)感到困惑不解的是？為什么非得安打卡機不可呢？為什么小小的打卡機有這么大的能量呢？

　　打卡機沒有“人性”

　　打卡機所引發(fā)出問題的關(guān)鍵其實是人性的問題。

　　管理專家郭梓林對管理學(xué)有個經(jīng)典評論，認為管理的兩個目標(biāo)就是實現(xiàn)不偷懶和不撒謊，他解釋說，偷懶和撒謊有好處的時候，人們就這樣做，偷懶本身就降低自己的勞動成本，撒謊是規(guī)避風(fēng)險，人為什么要撒謊？就是怕說了真話以后受損害，人就是一個趨利避害的動物。偷懶就是趨利，撒謊就是避害。

　　其實打卡機解決的問題就是撒謊問題，它之所以能夠解決這個問題絕不是比人高明，而恰恰是沒有那么多的人情世故，也沒有所謂的“人性”。

　　管理者要調(diào)動生產(chǎn)者的積極性，就要想方設(shè)法來激勵他們，同時為了避免出差錯，也要搞好組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等工作。但怎樣做好管理工作是大有講究的，做得好與做得不好所取得的結(jié)果也是大相徑庭的。

　　早在1953年，美國學(xué)者道格拉斯·麥格雷戈就提出，管理人員由于所持基本觀點的不同，所做出的決策也是截然不同的。那些認為人在總體上是懶惰、不值得信任、與管理者對抗的管理人員所做出的決策，與那些認為人在總體上是合作而且友好的管理人員所做出的決策相距甚遠，因此有必要按照不同的方式對人進行組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和激勵，據(jù)此麥格雷戈提出了X理論和Y理論。　

　　我們可以看出，其基本前提是建立在人對待工作的態(tài)度假設(shè)上的，顯然，接受人性是X型的管理人員會更多地去控制、監(jiān)視屬下的員工，使屬下的員工基本上處在聽命于上級，而不需要發(fā)揮自身的主觀能動作用及創(chuàng)造性。而接受人性是Y型觀點的管理人員則不會去構(gòu)筑、控制或嚴密地監(jiān)視工作的環(huán)境。相反，他們會在工作中給屬下員工以更為廣泛的自由、鼓勵創(chuàng)造性，通過對工作本身挑戰(zhàn)的滿意程度來加強激勵。這樣做是使得廣大員工對所在企業(yè)組織制定的目標(biāo)所做出的承諾來取代被動地接受外部控制等方面的管理?！?

　　打卡機的大行其道顯然是X理論的勝利，難怪IBM前CEO郭士納斷言：“人們不會做你期望的，只能做你檢查和監(jiān)督的”

　　的確，承認和直面人性的本來面目需要強大的勇氣和智慧。

　　有一種觀點認為，考勤是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)，也是衡量企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志。打卡機是中國企業(yè)管理的又一制度性進步，制度在塑造人，人也在完善制度?，F(xiàn)代企業(yè)都需用一種“剛性管理”方式來維持基本工作秩序，看似不近“人情”，但最后提升的是企業(yè)人的素質(zhì)。

　　光有打卡機是不夠的

　　對打卡機的合理性需要提出質(zhì)疑的是，既然現(xiàn)在已是知識經(jīng)濟時代，強調(diào)以人為本，對不同的人應(yīng)該采取不同的管理辦法，而“打卡”恰恰是工業(yè)文明的落后做法，這種做法卻與管理相違背。

　　《細節(jié)決定成敗》的作者汪中求講了這樣一個故事。

　　2003年一天，汪中求召開深圳LF涂料公司干部會。這天，他剛剛就任公司的CEO。其實，汪中求對這家公司比較了解，此前他就是公司的營銷顧問。這次，公司董事會聘任他就是希望他能夠給這具有現(xiàn)代化硬件設(shè)施的企業(yè)帶來新的管理理念。當(dāng)時，汪中求就跟董事會說：“目前企業(yè)的管理，按照管理學(xué)打分只夠50分，根本不及格。”但是，公司上下誰也沒想到汪中求上任第一天就“動手”了。

　　“我當(dāng)營銷顧問的時候，從中山到深圳都保證8點鐘準時到位?？墒牵野l(fā)現(xiàn)咱們的干部幾乎沒有準時上班的。聽說一般管理人員9點才來，部長什么的10點鐘才到。我上任的第一件事就抓遲到的問題?，F(xiàn)在有兩個解決方案，一個是堅持8點上班的作息制度；二是推遲上班時間，比如可以10點上班，當(dāng)然那就得晚上7點下班。”汪中求一上來就談了自己的看法。一陣騷動之后，所有干部都表示，堅持8點上班的作息制度。隨后，汪中求接著說：“從明天開始，就抓部以上領(lǐng)導(dǎo)遲到問題。不過，我不會采取罰款的處罰做法。那樣，有些人肯定會把受處罰的情緒帶到工作中去。你們明天來了就知道了。”

　　第二天，公司門口打卡機旁邊豎起了一個醒目的白板。但是，頭三天白板上沒有寫一個字，因為這三天沒有人遲到。到了第四天，就有幾個部長的名字上榜了，到得越晚，名字寫得越大越高。一周之后，所有遲到的部長的名字又進行了“總結(jié)”，將遲到的累計時間也記在了旁邊。一個月后，全公司遲到的問題得到了根治。

　　從企業(yè)管理的角度來說，打卡機的推行反映出企業(yè)管理者對員工的極度不信任，帶有一種很強的“有罪推定”的邏輯。這種防備、威懾式的做法可能會有一時之效，但從長遠來看，勢必造成員工對管理者心理上的反感、情感上的疏離，既不利員工心情舒暢地投入工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的業(yè)績，也不利于企業(yè)管理的改善，更不利于企業(yè)向心力、凝聚力的形成。一個企業(yè)如果組織紀律渙散，遲到、早退、曠工現(xiàn)象嚴重，其根本原因在于企業(yè)的制度、管理和文化的層面，任何高科技設(shè)備都無法根治這些深層次問題，管理設(shè)備的更新?lián)Q代并不必然帶來管理水平和效果的提升。只有通過企業(yè)制度的完善、管理的規(guī)范和文化的塑造，調(diào)動員工的工作積極性才是上策。打卡機在技術(shù)手段上有先進之處，在管理理念上卻是非常原始。

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