格力的經(jīng)銷部門人很少，只有二十幾名業(yè)務員，但6年里，格力創(chuàng)造了銷售額從8億元到80億元的飛躍。他們是怎么做到的?
十幾年間，格力由一個名不見經(jīng)傳的小廠，成長為中國空調(diào)界領先的企業(yè)，它獨特的營銷章法功不可沒。由于空調(diào)產(chǎn)品銷售季節(jié)性、安裝和售后服務工作量大等特點，穩(wěn)定的專業(yè)經(jīng)銷商對制造商而言是非常重要的。格力總經(jīng)理董明珠，把市場看作一盤下不完的棋，在與經(jīng)銷商的“博弈”中，她把商家當做廠家的延伸，廠商平等合作；既保證自己對產(chǎn)品價格的控制，又保障經(jīng)銷商有合理的利潤空間。在這10年中，這位營銷高手奇招不斷，“先付款后發(fā)貨”、“淡季反利”、“廢除年底退貨”、“區(qū)域性銷售公司”，帶領格力在空調(diào)市場上“攻城掠池”。
格力的“以資產(chǎn)為紐帶、以品牌為旗幟的區(qū)域銷售公司”和“格力廠商合作共同管理、控價、賺取合理利潤”的“區(qū)域性銷售公司模式”，被權威經(jīng)濟學家譽為“20世紀經(jīng)濟領域的全新營銷模式”。
1. 中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)的歷史背景①
①〖本章節(jié)主要數(shù)據(jù)引自：張炳生，“九五”空調(diào)器與電機市場趨勢與預測，載《微特電機》，1996年第4期?！姜?
我國對家用空調(diào)的研制是從窗式空調(diào)開始的，1965年上海冰箱廠研制成功我國第一臺窗式空調(diào)，1970年投入批量生產(chǎn)，主要供醫(yī)院使用。1978年開始生產(chǎn)單相電源的空調(diào)器。當時空調(diào)器沒有國家或行業(yè)的統(tǒng)一標準，只有生產(chǎn)廠家的企業(yè)標準。到1980年，生產(chǎn)廠商達到19家。1985年中國家用空調(diào)的產(chǎn)量只有12萬臺，到1990年也只達到24萬臺，家庭普及率僅0.25%。1992年房地產(chǎn)開發(fā)熱，各地大量興建各類建筑，在我國出現(xiàn)了空調(diào)應用前所未有的大浪潮。 中央空調(diào)應用了迅速的發(fā)展，家用空調(diào)銷量迅速增長。
1990年以前，我國空調(diào)器市場很大一部分是日美進口的產(chǎn)品。例如，珠海格力電器的第一臺空調(diào)器是1991年才開始生產(chǎn)出來的。1990年以后，大量企業(yè)開始引進國外資金和先進技術，合資、獨資企業(yè)開始出現(xiàn)，整個引進期我國房間空調(diào)器的生產(chǎn)實現(xiàn)了兩個轉化，第一是實現(xiàn)了從前期產(chǎn)品引進到后期技術引進的轉化；第二是實現(xiàn)了市場主要產(chǎn)品由進口品向國產(chǎn)品的轉化，為我國房間空調(diào)器的大規(guī)模發(fā)展奠定了一定的基礎。
具有關權威部分統(tǒng)計，1995年，國內(nèi)的空調(diào)生產(chǎn)廠家和組裝廠家達到400余家，年生產(chǎn)能力超過1500萬臺，但由于生產(chǎn)布局相對零散，導致產(chǎn)量超過15萬臺的廠家只有10家，這些廠家呈現(xiàn)三足鼎立之勢：以格力、美的、華寶、科龍為主的珠江三角洲地區(qū)生產(chǎn)廠家就有40余家，年生產(chǎn)能力超過300萬臺；以春蘭、夏普、上菱為主的長江三角洲地區(qū)生產(chǎn)廠家有30余家，年生產(chǎn)能力超過250萬臺；華東和東北地區(qū)生產(chǎn)廠家就有10余家，以同力、古橋和三洋為代表，年生產(chǎn)能力超過100萬臺。
表8—2 1995年中國空調(diào)器產(chǎn)銷量前十企業(yè)(單位：萬臺)

序 號	企業(yè)名稱	品牌	產(chǎn)量	銷量
1	春蘭(集團)公司	春 蘭	114.21	107.90
2	珠海格力電器股份有限公司	格 力	70.03	70.01
3	廣東美的集團股份有限公司	美 的	42.14	30.32
4	廣東科龍電器股份有限公司	科 龍	26.79	26.57
5	海爾集團公司	海 爾	20.51	20.76
6	廣東華寶空調(diào)器廠	華 寶	19.56	20.60
7	上 海夏普電器有限公司	夏 普	19.27	20.58
8	上海日立家用電器有限公司	日 立	18.02	17.56
19	上海家用空調(diào)器總廠	愛 特	17.07	16.37
10	廣東省二輕制冷機公司	飛 雁	15.55	16.93

二、中國空調(diào)器市場現(xiàn)狀①
①〖本章節(jié)主要數(shù)據(jù)引自：賽諾市場研究公司，“2000年空調(diào)市場狀況調(diào)查”?！?
從賽諾市場研究公司對35個中心城市大型商場的銷售監(jiān)測來看，中國空調(diào)市場呈現(xiàn)以下特點。
1.銷售雖紅火，產(chǎn)銷矛盾卻日漸凸現(xiàn)；產(chǎn)量增長率大大高于銷量增長率的問題
由于空調(diào)行業(yè)的進入門檻很低，利潤較高，長虹等非空調(diào)家電企業(yè)開始大規(guī)模介入，這使本來就產(chǎn)大于銷，產(chǎn)能閑置比較嚴重的空調(diào)行業(yè)雪上加霜。據(jù)估計，1999年我國城鄉(xiāng)居民空調(diào)器需求量在600萬～700萬臺之間，若加上集團購買，國內(nèi)總需求在800萬臺上下。另外，1999年出口達150萬臺，因而空調(diào)年銷量在950萬臺左右，產(chǎn)銷矛盾非常明顯。空調(diào)行業(yè)庫存雖然沒有準確的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但估計目前僅重點企業(yè)的庫存量已在100萬臺以上。出現(xiàn)了產(chǎn)銷脫節(jié)、產(chǎn)能閑置。
2.地區(qū)差異明顯，華北、東北、西北銷量增長快
雖然難以評價不同地域的空調(diào)市場規(guī)模，但從地區(qū)銷量增長率可推算其發(fā)展?jié)摿?。華北、東北、西北的銷量增長明顯高過其他地區(qū)，這再次說明了天氣對空調(diào)銷售的影響，因為1999年很多北方城市遭遇了幾十年一見的高溫，造成了空調(diào)需求的強勁。這一情形也同時暗示著，南方市場空調(diào)相對更飽和，因此增長率較慢；而北方市場擁有量較少，增長會更快，尤其在天氣熱得有些反常時更會激發(fā)消費者的購買激情。

圖8—3〓全國各大銷售增長率比較
3.品牌格局動蕩，國產(chǎn)名牌逐步形成
在品牌結構上，最明顯的特點是集中度較高，這點跟其他家電產(chǎn)品類似。如圖8—4所示，格力、美的、海爾、春蘭占50%的份額，而接下來的5個品牌又占了接近30%的份額。
就品牌集中程度而言，1999年前10位品牌占有率合計占81%，而1998年只有78%；前15位占有率分別是92%和87%。品牌集中的同時，前五位品牌間的競爭也更加激烈，尤其是2～5位品牌占有率彼此間已經(jīng)很接近，第一名的海爾占有率也有所下降，但在大城市、大商場銷售遙遙領先的市場地位仍然非常明顯。
全國空調(diào)器市場有幾百個品牌，但銷售主要集中在十幾個品牌上。經(jīng)過幾年的激烈競爭，海爾、春蘭、格力、美的等國產(chǎn)名牌市場占有率正穩(wěn)步上升，而進口牌占有率呈下降趨勢。

 圖8—4 空調(diào)主要企業(yè)全國銷量比例〖TS)〗
數(shù)據(jù)來源：賽諾市場研究公司估算
從上?？照{(diào)器品牌零售市場占有率情況來看，國產(chǎn)品牌從1994年的72.5%上升為1998年93.5%，進口品牌從1994年的27.5%下降為1998年的6.5%。
4.價格是最重要的銷售相關因素
價格變化的高低錯落發(fā)現(xiàn)，各空調(diào)品牌價格變動的步調(diào)很不一致，這一點足以說明空調(diào)市場的價格變化還沒有失去控制，或者說各企業(yè)的價格下降基本上是針對消費者的促銷，而非針對其他廠家的競爭手段，降價行為很少能引發(fā)連鎖反應。變化起伏最大的是美的，采取的是旺季高價，淡季降價促銷的價格策略，最高最低價相差接近20%。格力和春蘭價格變化比較平緩，幅度也較小，其他品牌的價格變化主要隨時間變化一路降低，其中上海夏普、科龍、海信降價的幅度比較大。
由于供求矛盾，空調(diào)降價是必然的趨勢，而競爭格局的相對穩(wěn)定和領先品牌對價格競爭的緩和態(tài)度決定了激烈價格戰(zhàn)難以發(fā)生，所以市場整體價格穩(wěn)步走低，以及個別品牌個別型號的降沖擊會是2000年及以后空調(diào)價格變化的主要規(guī)律。
三、格力的發(fā)展①
①〖本部分主要數(shù)據(jù)引自：格力電器(0651)2000年年報和2001年中報； ②珠海格力電器股份有限公司《1999～2000年新聞集粹》。〗
1.格力起步
1985年8月總公司(格力集團的前身)與香港超藝科技有限公司正式簽署合資成立了珠海經(jīng)濟特區(qū)冠雄塑膠有限公司。1987年4月6日，珠海經(jīng)濟特區(qū)冷氣工程有限公司空調(diào)器廠正式注冊成立。1989年1月6日，名稱變更為“珠海海利空調(diào)器廠”。1990年底，珠海海利空調(diào)器廠更名為珠海格力空調(diào)器廠。1991年11月28日，由格力集團公司、格力空調(diào)器廠、珠海華聲集團有限公司三方共同簽署了投股成立格力電器股份有限公司的合同，由冠雄塑膠工業(yè)公司和海 外空調(diào)器廠合并，成立格力集團電器股份有限公司。
珠海格力電器股份(0651)有限公司是目前中國生產(chǎn)規(guī)模最大，技術實力最強的空調(diào)生產(chǎn)基地，擁有年生產(chǎn)空調(diào)器250萬臺的能力，他也是世界單產(chǎn)規(guī)模最大的專業(yè)空調(diào)企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司堅持走專業(yè)化的發(fā)展道路，以領先的技術技能、過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、完善周到的服務贏得市場，同時也奠定格力空調(diào)在國內(nèi)空調(diào)市場的領先地位；根據(jù)國家輕工局和中央調(diào)查中心的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，從1996年起格力空調(diào)連續(xù)四年產(chǎn)銷量、市場占有率居行業(yè)第一。格力堅持“以技術創(chuàng)新?lián)屨贾聘唿c”的開發(fā)戰(zhàn)略，堅持“生產(chǎn)一代、研制一代、構思一代”，至今已經(jīng)開發(fā)出十大類、40個系列、400多個品種規(guī)格的空調(diào)，品種規(guī)格和產(chǎn)品系列均居全國首位。
2.定位“專業(yè)化”戰(zhàn)略后來居上
格力集團是一個很有特色的企業(yè)。雖然格力進入空調(diào)時間較晚，當時春蘭、華寶、美的等一批國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)崛起，但格力從其成立之日起，就將空調(diào)作為主要經(jīng)營業(yè)務，而且限于做家用空調(diào)。同時，目前家電產(chǎn)業(yè)的許多公司出于分散風險、迅速擴張等動因，紛紛開展多元化經(jīng)營，但格力集團仍然堅持專業(yè)化經(jīng)營。
格力集團的原總經(jīng)理朱江洪(現(xiàn)任董事長)多次表示：“我不反對多元化擴張，格力空調(diào)現(xiàn)在才占國內(nèi)市場份額13%，等占到40%以上，我們會向其他領域擴展。”
格力的成立之初，由于自己實力較強，所采取的是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，集中開發(fā)“春蘭”、“華寶”等著名企業(yè)影響較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。實施這一戰(zhàn)略過程中，所運用的主要策略是重點經(jīng)營專賣店，通過良好的售后服務保證顧客利益。90年代中期，格力的市場開發(fā)重點有所變化，即在鞏固原有市場的基礎上，進一步向國內(nèi)影響較大的城市北京、廣州、南京等地發(fā)展，同時逐步進入海外市場。根據(jù)有關資料，在1998年全國主要城市各種品牌空調(diào)器的占有率中，格力13.5%，春蘭11.2%，三菱8.5%，格力的產(chǎn)品出口量也位居全國同行第一。
格力市場滲透的主要方式：(1)廣告宣傳。格力的廣告主題側重于信譽與品牌，“好空調(diào)、格力造”，以實實在在的質(zhì)量與服務來贏得顧客。(2)建立以專賣店和機電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修的一條龍服務活動，并與經(jīng)銷商互惠互利，長期合作。(3)科學管理，嚴格保證產(chǎn)品的質(zhì)量，使之在市場選擇中得到顧客的信任。
格力的戰(zhàn)略是較為成功的，因此它能在空調(diào)行業(yè)中后來者居上，迅速成為可與春蘭、海爾、 龍等品牌相互抗衡的著名企業(yè)。格力這方面的經(jīng)驗值得許多公司借鑒。
表8—3 格力發(fā)展業(yè)績

年   份	1991年	1992年	1993年	1994年	1995年	1996年	1997年	1998年	1999年
產(chǎn)銷值（億元）	1.2	1.88	8.1	15.5	28	37.5	50	68	71
產(chǎn)銷量（萬臺）	2.8	4.7	14.7	32.7	70	92	120	130	150

3.今日格力：2001年格力電器穩(wěn)居績優(yōu)行列
2001年上半年格力電器實現(xiàn)銷售收入34.45億元，同比增長21%；凈利潤1.65億元，同比增長41%；每股收益0.30元，考慮到6月份公司剛實施完每10股轉增5股的公積金轉增股本方案，實際上每股收益較上年同期還是有較大幅度的增長。公司在國內(nèi)空調(diào)行業(yè)中具有明顯的競爭優(yōu)勢，中報顯示的高額預收賬款也說明公司產(chǎn)品良好的銷售狀況和市場信譽。此外，公司去年配股募集資金也全部投向與空調(diào)相關的產(chǎn)業(yè)，其中包括投資3633萬元建設格力電器巴西有限公司，這凸現(xiàn)了公司進一步做大做強空調(diào)業(yè)并進軍世界的強烈愿望。
四、格力營銷發(fā)展與銷售終端管理
1.飽嘗追債的苦果，格力形成先付款后發(fā)貨的慣例
1990年，海利還是一家投產(chǎn)不久，年生產(chǎn)能力約2萬元的國營空調(diào)器廠。規(guī)模不大，搞的是組裝，年銷售額只有2000～3000臺，更談不上什么品牌。由于，當時空調(diào)對廣大家庭來說還是高檔的奢侈品，要把產(chǎn)品賣出去并非易事，為了把產(chǎn)品賣出去，海利和許多家電企業(yè)一樣，依靠商家代銷，20多名業(yè)務員，一家一家跑商場、找專門經(jīng)銷家電的商店，推銷海利的產(chǎn)品。為了推銷產(chǎn)品，廠家往往給予商家先發(fā)貨后付款的優(yōu)惠政策，但卻造成大量的不良債款，許多業(yè)務員奔波忙碌，不是推銷產(chǎn)品，而是忙于追債?，F(xiàn)任格力電器有限公司總經(jīng)理董明珠，當時她還是海利的業(yè)務員，為了追回安徽的一筆42萬元的債款，和賴債者斗志斗勇40多天，飽嘗戲弄與欺騙。為了避免再次陷入債務的泥潭，她謹慎地挑選經(jīng)銷商，并決心要求經(jīng)銷商先付款后發(fā)貨。在當時，稍有名氣的華寶、春蘭等品牌的產(chǎn)品，也都是代銷，何況海利才剛剛起步，要讓經(jīng)銷商答應先付款后發(fā)貨談何容易?由此董明珠一次又一次的碰壁可想而知。但她和經(jīng)銷商坦誠交流，終于獲得了第一筆20萬元的訂單，打開突破口。而且，在產(chǎn)品銷售給經(jīng)銷商后，董明珠還幫助經(jīng)銷商分析市場，推銷產(chǎn)品。憑借海利空調(diào)良好的質(zhì)量，真誠的合作，贏得經(jīng)銷商的支持，訂單源源而來，產(chǎn)品賣出去了，先付款后發(fā)貨的制度也逐漸形成了。雖然一直都沒有明文的規(guī)定，但先付款后發(fā)貨已成為格力和經(jīng)銷商之間一種慣例。如今格力每年銷售幾十億元，卻沒有一分錢債款，沒有一筆應收賬款。
2.早期制定了“發(fā)展大戶，開拓市場，均衡大戶，穩(wěn)定市場”的戰(zhàn)略
格力的二十幾名業(yè)務員每人負責一個省，只負責協(xié)調(diào)，不負責發(fā)展網(wǎng)絡。而銷售商分一級、二級。每個地區(qū)只有幾個有限的一級經(jīng)銷商。有一級經(jīng)銷商發(fā)展二級經(jīng)銷商，不同的規(guī)模有不同的返利標準線；而且格力實行大戶激勵機制，不限制經(jīng)銷商做大規(guī)模，在每個區(qū)域培養(yǎng)幾個銷售大戶。這樣一級經(jīng)銷商傾向于努力擴網(wǎng)沖線，格力銷售網(wǎng)迅速膨脹。 近來，隨著空調(diào)市場供大于求的矛盾日益尖銳，市場競爭加劇，再加上空調(diào)產(chǎn)品本身的銷售季節(jié)性、安裝和售后服務工作量大等特點；格力幾百萬臺空調(diào)的銷售，穩(wěn)定的專業(yè)經(jīng)銷商
是非常重要的。市場競爭中商家和廠家之間的利益的爭奪是不可避免的，而格力在商家的“博弈”中，堅決保證自己對產(chǎn)品價格的控制，又充分考慮如何保障經(jīng)銷商合理的利潤空間，把商家當做廠家的延伸，廠商平等合作；早期制定了“發(fā)展大戶，開拓市場，均衡大戶，穩(wěn)定市場”的戰(zhàn)略，力求與經(jīng)銷商之間達成聯(lián)盟，建立起一套制度或游戲規(guī)則來保障雙方利益，既相互促進，又相互理解支持。
3.難以保證質(zhì)量和售后服務的地方，格力寧愿讓出市場
中國空調(diào)市場此起彼伏的價格大戰(zhàn)，令各個空調(diào)廠家商家都承受了巨大的壓力，許多品牌的價格在降價的風潮，或者主動、或者被動地一降再降。但也就在這股降價之風中，格力卻提出了“讓市場不讓利”。
1996年，中國經(jīng)歷了40多天的梅雨期，華東地區(qū)更遭受了一場百年不遇的洪災?？照{(diào)遭遇涼夏，空調(diào)市場的價格大戰(zhàn)因此愈演愈烈，空調(diào)銷售困難。許多經(jīng)銷商要求降低售價，有的經(jīng)銷商揚言“除非按我說的馬上降價，不然格力今年死定了”。但公司總經(jīng)理朱江洪很沉得住氣：“價格太低，專賣店為省錢，難免飲鴆止渴，犧牲安裝維修，那么給用戶提供的就是劣質(zhì)產(chǎn)品。我認為，在難以保證質(zhì)量和售后服務的地方，格力寧愿讓出市場。”傾銷的風潮中。格力降價的壓力越來越大，有些競爭對手5P的柜機比格力低800～1000元，占領了部分市場。但就是這樣，格力依然我行我素，堅持“讓市場不讓利”，大有壯士斷腕的氣魄。同時調(diào)整產(chǎn)品型號，減少競爭激烈的產(chǎn)品型號，增加贏利能力強的柜機，并強化服務等以彌補價格上的劣勢。在這降價的硝煙里，格力的經(jīng)銷商也和格力一樣承受了巨大的壓力。為彌補經(jīng) 銷商的損失，在涼夏之秋結束時，格力拿出1個億的利潤補償經(jīng)銷商，不付現(xiàn)金，按每個經(jīng)商銷售額的比例，分別打入下一年度。這種做法開創(chuàng)了年終返利的政策。
1. 刺激淡季訂貨，保障商家合理的利潤空間，格力首創(chuàng)“淡季返利”政策
空調(diào)銷售的季節(jié)性強，產(chǎn)品體積大，不可能有生產(chǎn)廠家大量庫存，沒有經(jīng)銷商的參與，廠家淡季檢修，旺季24小時加班加點也來不及，而且質(zhì)量難以保證。因此對空調(diào)廠家而言，商家淡季來款具有重大的意義。為鼓勵淡季來款，在1995年初首創(chuàng)了淡季讓利的銷售政策，即“淡季讓利，提貨越早，讓利越多，淡旺掛鉤”；并為經(jīng)銷商做了保險，按銀行利息返利給商家，保證商家即使在較長一段時間內(nèi)賣不掉，也不會吃大虧。這一政策吸引客戶淡季投入資金，既解決了淡季生產(chǎn)的資金問題，又緩解了旺季供貨的壓力。當年格力淡季回款比上年增長3.4倍，達11億。在其他廠家都在想方設法延長銷售旺季時，格力卻在1998年底宣布格力空調(diào)淡季延長一個月，輿論嘩然，“格力到手的錢不要”。而正是利用時間差，格力從競爭對手手中搶得不少的定單。一些廠家盲目學習格力，以優(yōu)于格力的政策吸引經(jīng)銷商，格力給三五折，他們給四○折，有人建議格力跟進，但格力控價的態(tài)度是很嚴肅的，決不讓自己陷入惡性循環(huán)，堅持三五折，并要求經(jīng)銷商承諾以不低于三五折的價格批給經(jīng)銷商，對于違反承諾的年終給予制裁。
5.打破慣例，格力廢除年底退貨制度
年底退貨可以說是空調(diào)業(yè)的慣例，經(jīng)銷商憑著這項政策，能那到多少貨就拼命拿，多賣一臺是一臺，賣不掉年底說成次品一退了之。而廠家收回的許多是次殘品，不能再按正品出售，為此格力公司每年至少損失幾千萬元，1994年底退貨的價值更達到了1億多元。當時任格力電器有限公司經(jīng)營部主管的董明珠提出廢除年底退貨制度。有人認為，經(jīng)歷1994年的價格大戰(zhàn)，1995年是空調(diào)市場的“生死年”格力要做的應該是盡一切可能協(xié)助經(jīng)銷商，而不是以“斷其后路”的方式對經(jīng)銷商施加壓力。但在董明珠看來，市場競爭必須有公平平等的原則，退貨制度不僅對廠家極不公平，也無助于調(diào)動經(jīng)銷商積極性。1995年初格力公司規(guī)定“年底不允許退貨，真的有質(zhì)量問題的除外。如果格力錯了，那么全部拿回公司”。但有的經(jīng)銷商并不接受這項新規(guī)定，對此，格力又推出了獎勵政策“凡是不退貨的經(jīng)銷商可獲得占其銷售 0.2%的獎金”。這樣對于一個銷售額1000萬元的經(jīng)銷商而言，退還一臺分際機可以不損失5000元，但不退一臺機子的話就有2萬元的獎金，這就刺激了經(jīng)銷商把空調(diào)全部賣出去，并能逼著經(jīng)銷商做好服務環(huán)節(jié)。新的政策使經(jīng)銷商在銷售和售后服務中有了更多的責任感。即使用戶在使用過程中確實發(fā)現(xiàn)問題，經(jīng)銷商也不再簡單地以退貨來處理，將問題推回廠家，而是從自身利益考慮，把服務工作做好，提高安裝質(zhì)量，搞好維護。這項政策得到良好的效應。1998年，格力銷出價值5.5億元的空調(diào)，獎金發(fā)了1000萬元，是1994年1億元退貨的1/10；同時，經(jīng)銷商的優(yōu)質(zhì)服務為格力贏得了良好的口碑，提升了品牌的信譽。
6.銷售淡季格力封殺經(jīng)銷大戶
也是在1996年的涼夏，在這個空調(diào)銷售的淡風中，格力在江蘇的某一經(jīng)銷大戶一下打入8000萬元，大量要貨。該經(jīng)銷商1995年開始與格力合作，只一年就成為格力第一銷售大戶，但經(jīng)營格力的成功是該經(jīng)銷商頭腦發(fā)熱，他公然聲稱：“只要我做到了格力第一經(jīng)銷大戶，我要什么政策，格力就得給我什么政策。”此次該經(jīng)銷大戶大量要貨，想囤積格力空調(diào)，可以不賺錢去排擠競爭者，獨霸江蘇市場，也讓格力對其產(chǎn)生倚賴。該經(jīng)銷商還完全不顧格力的營銷章法在淡季以低價向四川、廣東、湖南、河北、江西、安徽發(fā)貨，沖擊各地市場；嚴重破壞了格力銷售的政策，危及二級、三級經(jīng)銷商的利益。盡管損失這個經(jīng)銷大戶對格力肯定不是件好事，但在格力看來，超越一切的是企業(yè)的整體形象和長遠利益。若廠家對市場的控制力喪失或被削弱了，就有可能導致商家投機經(jīng)營肆虐，影響品牌形象。最終，格力決定封殺 這個經(jīng)銷商，停止對他的供貨。令人欣慰的是，格力對他的封殺，維護了80%的經(jīng)銷商的利益，取得了大多數(shù)經(jīng)銷商的支持。
7.成立區(qū)域性銷售公司
1997年，空調(diào)行業(yè)廠、商關系的內(nèi)在矛盾十分突出。經(jīng)銷商低價銷售，價格倒掛，沖擊別處市場的現(xiàn)象層出不窮。為此，格力公司實行了條形碼制度，限定區(qū)域，不允許跨區(qū)銷售，控制產(chǎn)品流向，對違規(guī)沖貨這給予停貨、處罰等制裁；但這并不能有效制止經(jīng)銷商向別處沖貨的行為，使得廠家對產(chǎn)品價格的控制被大大削弱，加上各個一級經(jīng)銷商之間相互爭斗，不僅各商家大傷元氣，也破壞市場秩序，對廠家的信譽產(chǎn)生嚴重的不良影響。正是在這種背景下，格力區(qū)域性銷售公司誕生了。
湖北武漢地處中原，四通八達，最容易沖擊全國市場。在這兒，格力有四個經(jīng)銷大戶“航天”、“中南航運”、“國防科工委”和“省五全”，他們都是國有企業(yè)，每家銷售格力的銷售額都超過1億元。1996年空調(diào)市場競爭白熱化，加上涼夏低價傾銷，四家都沒賺到多少錢。1997年沒有涼夏為難經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商之間的爭斗卻令“航天”，瀕于倒閉；“國防科工委”也面臨危機。已成為主管格力營銷的副總經(jīng)理的董明珠對幾家公司進行調(diào)查，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這兩家公司管理不善，運作困難。相比之下，另外兩家會好一點，但兩年的價格大戰(zhàn)業(yè)已令他們元氣大傷，若再斗下去，只能是死路一條。面對如此窘境，廠家最簡單的辦法就是廢舊立新。但是，中國的市場很特殊，商家的信譽程度、銷售力量都不是制造商能準確把握的。而且一下更換幾個大的經(jīng)銷商，必然會引起一陣震動，對格力而言未必是件好事。這件事嚴重困擾著董明珠，突然一個念頭在她腦海里閃過，“為什么不把四家綁在一起呢?與其控不住價令廠家商家和消費者三方都受沖擊，不如將三者利益維系在一起；由格力控股，各商家聯(lián)合共同組成銷售公司。這樣各自的利益就變成了共同的利益了，可以實現(xiàn)價格自律，服務自律。”這一想法得到了朱江洪總經(jīng)理的支持，四家經(jīng)銷商也非常擁戴這項提議。避免了相互傾軋。這對格力有益，也能挽救四家。
在與四家經(jīng)銷商協(xié)商后，1997年11月28日，第一家格力股份制銷售公司〓湖北格力銷售公司成立了，四家經(jīng)銷商各出資160萬元，格力出資200萬元控股，董明珠女士出任董事長。剪彩的時候，董明珠說：“格力幾年來一直堅持控價，即使暫時帶來一些困難和損失，我們的決心也始終沒有動搖過?，F(xiàn)在成立區(qū)域性銷售公司，一個重要的目的就是穩(wěn)定市場，開辟別具一格的專業(yè)化銷售道路。”
公司成立之初的情形并不令人樂觀。四家經(jīng)銷商同時還經(jīng)營其他品牌，會搶占格力的市場份額。而內(nèi)部的運作呢，五個獨立的主體合而為一需要一個磨合的過程，幾位老總原來都是一把手，突然多了個人對自己指手畫腳很不習慣，而相互間的適應和協(xié)調(diào)也不是朝夕就能實現(xiàn)的。董事會上，董明珠給各家分派了任務，每家8000萬元的銷售額，一共1.2億元，并規(guī)定不完成年終不能分紅。結果銷售公司的成效立竿見影，1998年湖北格力銷售公司格力空調(diào)的銷售額達到了5.1億元，而且全部銷在湖北，沒有一臺外流，各家分到的紅利都超過了本錢。
隨后，在河南、重慶、四川、湖南等地相繼成立了格力銷售公司，到1999年格力區(qū)域性上的銷售公司已達到11家。格力的銷售公司最重要的作用是管理、控價，有點類似于管理機構，它使得商家和廠家之間不需要去玩各種各樣的營銷花招；它賺取合理的利潤，它要求商家用服務來占領市場；不投機取巧，不謀取暴利。在這些地方格力不僅穩(wěn)定了產(chǎn)品價格，維護了品牌形象，同時也穩(wěn)定地提高了產(chǎn)品的市場份額。
五、渠道競爭——新一輪的營銷競爭
中國空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)歷了激烈的品牌競爭、價格競爭階段之后，現(xiàn)已展開了更深層次的銷渠道的競爭。進入20世紀90年代后期，中國空調(diào)市場在經(jīng)過長期的品牌競爭和價格競爭過程之后，各品牌空調(diào)產(chǎn)品已經(jīng)形成或正在形成幾個主導型品牌，而且空調(diào)器的主導品牌如格力、春蘭、美的、海爾不僅占有了70%以上的市場份額，而且在品牌知名度、產(chǎn)品技術、性能、質(zhì)量、價格、服務等方面同質(zhì)化日趨明顯，已不再成為消費者購物時的主要選擇因素。 消費者更為關注的則是購物場所的信譽程度以及購買是否便捷、能否提供購買過程中完善及時的服務等因素。
國務院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟研究所專家從2000年開始，對這種消費現(xiàn)象以及國內(nèi)主要銷售渠道進行了系統(tǒng)的分析研究，發(fā)現(xiàn)受這種消費需求的引導，各種銷售渠道的效率差異日益明顯，已成為空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)市場營銷中具有決定性影響的重要因素。對空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)而言，今后誰掌握著規(guī)模大、效率高、運作靈活、運營成本低的銷售渠道，誰就贏得了市場，就能有效地戰(zhàn)勝自己的競爭對手。
因此，格力的營銷是成功的。幾乎所有與空調(diào)經(jīng)營打過交道的人都有這樣的感覺：格力營銷的成功不僅表現(xiàn)在每年近20%以上的產(chǎn)銷量的增長，更表現(xiàn)在它在營銷領域獨樹一幟的渠道管理與組織模式。這種以資產(chǎn)為紐帶、以格力品牌為旗幟的區(qū)域股份制銷售公司，從體制上重新確立的廠商關系，實現(xiàn)了市場的有序和規(guī)范，從而打破了沿襲多年的“受控式代理制”對空調(diào)銷售的壟斷性思維。開辟了一條家電銷售的全新渠道管理模式。
空調(diào)買方市場的形成，使各廠家和商家之間尤其是經(jīng)營同一品牌的商家之間進入惡性競爭階段，商家沒有合理的利潤就無法保證為消費者提供優(yōu)質(zhì)的服務，消費者深受其害。一些空調(diào)銷售渠道商不顧市場次序，低價沖貨，攪亂市場次序。從2000年開始喧囂的空調(diào)價格戰(zhàn)在今夏開始初顯惡果，從有關部門傳出的信息顯示，因質(zhì)量等因素導致的對空調(diào)的投訴量逐月上升，遠遠超過其他家電產(chǎn)品，這表明，以降低成本為代價制造的虛假市場繁榮已給消費者制造了相當?shù)穆闊?。?jù)北京市工商局12315消費者投訴中心統(tǒng)計，2001年5月份共受理空調(diào)投訴43件，6月份的空調(diào)投訴量又比上月增加了近50%。中國消費者協(xié)會的統(tǒng)計表明，今年一季度有關空調(diào)的全國投訴量為1064件，其中有關質(zhì)量問題的投訴850件，比2000年同期增加了許多。格力的“區(qū)域性銷售公司模式”本著為消費者負責、為企業(yè)和商家創(chuàng)效益的原則，首開空調(diào)行業(yè)廠家規(guī)范自身市場的先河；通過“區(qū)域性銷售公司”，格力統(tǒng)一進行規(guī)范的銷售和服務，在很大程度上既保證消費者的權益，也保護了廠家和經(jīng)銷商有合理的利潤空間。實質(zhì)上格力“區(qū)域性銷售公司”渠道管理模式達到了消費者、經(jīng)銷商和廠家的“三贏”局面，使格力的發(fā)展進入良性循環(huán)。
格力還將面臨渠道管理的挑戰(zhàn)。從渠道管理來看，銷售渠道討價還價能力發(fā)生了變化，在90年代中后期，銷售渠道上討價還價能力最強的是區(qū)域銷售終端，格力的“區(qū)域性銷售公司” 模式實際上是控制了區(qū)域性銷售終端。
中國空調(diào)產(chǎn)品銷售渠道已經(jīng)從傳統(tǒng)渠道向新興渠道發(fā)展。新興渠道有綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網(wǎng)上訂購等。其中大商場仍是我國家電產(chǎn)品銷售的主渠道，具有高客流量、高信譽度的特點，是家電品牌推廣知名度的首選場所。但當前構成傳統(tǒng)渠道銷售家電產(chǎn)品沖擊最大的是以國美、國通、蘇寧、三聯(lián)為代表的綜合性家電連鎖。這支重要的商業(yè)資本最顯著的特征是經(jīng)營規(guī)模大、資本雄厚、跨地域連鎖經(jīng)營、掌握著龐大的銷售網(wǎng)絡，是一個高效率、專業(yè)化的零售終端。它們以承擔銷售風險的方式獲得家電生產(chǎn)企業(yè)最大限度的讓利，因此在零售價格上具有優(yōu)勢外，在品種、數(shù)量上與其他銷售渠道的單元比也同樣具有明顯優(yōu)勢。導致這支渠道終端代替原來的區(qū)域銷售終端，成為渠道管理上討價還價能力的最強者。
面對規(guī)?；蛯I(yè)化的零售終端，企業(yè)除了采取聯(lián)盟合作之外，還可以通過控股的方式獲得對渠道的控制權。同時企業(yè)還應當重視自身零售終端的建設。生產(chǎn)企業(yè)建立自己的銷售渠道，不但可以擔負產(chǎn)品分銷外，還有效地承擔著市場開拓、品牌推廣、信息反饋、用戶服務的開展等營銷職能，這是任何銷售企業(yè)都不可能提供的。當然，自建分銷網(wǎng)絡對企業(yè)在資金、品牌、產(chǎn)品類別和管理方面提出了較高的要求。
在市場競爭日益白熱化的今天，迫使家電生產(chǎn)企業(yè)努力進行營銷模式的不斷創(chuàng)新，但是對銷售渠道的依賴性非但沒有被削弱，反而表現(xiàn)更為倚重。盡力的營銷管理模式被權威經(jīng)濟學家稱為“20世紀經(jīng)濟領域的全新營銷模式”，但邁入21世紀，中國空調(diào)市場環(huán)境在無時無刻地發(fā)生變化，空調(diào)銷售終端也有新的發(fā)展和變化，格力的渠道管理模式是否也是21世紀空調(diào)營銷模式中的佼佼者，我們將拭目以待

擴展閱讀

版權聲明：