北大縱橫管理咨詢公司咨詢顧問魏雙勤對企業(yè)人力資源管理有自己的一套見解，本文只是這些見解的一部分，請看她對績效考核指標的看法——

　　績效考核對于科學評定員工業(yè)績、確定公平薪酬、人事調(diào)整、培訓等具有重要作用。如果抓住了績效指標的特性，便能夠制定出一套合理的考核指標。

　　科學的績效考核指標應具有四個特性：與組織目標的一致性、與組織結(jié)構(gòu)的依存性、完整性和可控性。

　　與組織目標的一致性

　　制定績效考核指標，首先必須明確企業(yè)總的戰(zhàn)略目標和業(yè)務重點，在此基礎(chǔ)上，從組織最高層向各個部門和職位層層分解，如此得到的指標就成為企業(yè)價值評估的重點。

　　某市一家企業(yè)，在研究外部環(huán)境和自身能力基礎(chǔ)上制定了整體戰(zhàn)略，卻沒有將其分解為一套協(xié)調(diào)一致的任務安排和評價指標，以供下級單位使用。其下屬各部門都自行建立了一套績效指標：職能部門的考核指標只與成本相聯(lián)系；經(jīng)營部門的考核只考慮利潤指標。這樣的結(jié)果，造成職能部門與經(jīng)營部門各自為本部門的指標努力，而忽視了部門之間的相互協(xié)調(diào)和相互支持，以至于損害了企業(yè)的整體績效。

　　與組織結(jié)構(gòu)的依存性

　　績效指標并非靜止不變的。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化以后，組織戰(zhàn)略、目標和組織結(jié)構(gòu)都要做出相應調(diào)整，與之相適應，企業(yè)的績效指標也應隨之而變化。

　　我曾經(jīng)接觸到一家企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)之初，為了使銷售員能有更多的精力出去跑市場，在財務部專門成立了一個信貸組負責應收款的回籠工作，銷售員在應收賬款的回收過程中只起協(xié)助作用。企業(yè)進入成熟期后，市場拓展了，卻出現(xiàn)了新的問題：信貸員指責銷售員為了個人業(yè)績，不考慮客戶的信譽度而盲目簽單，造成賬款回收困難，提出應該是誰簽單誰負責收款；銷售員則反駁說，公司歷來如此分工，如果把銷售員攪入繁雜的賬務中，誰還有精力和膽量去開拓市場？

　　從這個案例，我們可以看到：即使是制定了明確的戰(zhàn)略，并將其分解為一套自上而下協(xié)調(diào)一致的績效指標，也必須通過定期審核來保證指標的有效性和適用性。組織結(jié)構(gòu)應隨著組織規(guī)模和組織生命周期的不同成長階段而進行變革，既然組織結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了組織內(nèi)各個部門和每個員工的職責權(quán)限，那么衡量部門業(yè)績的考核指標及其權(quán)重也應該隨結(jié)構(gòu)而變化。

　　與組織結(jié)構(gòu)的完整性

　　合理的績效指標體系應該能夠全面反映出部門和個人的績效水平。不完整的衡量指標，只能反映一個活動的局部情況，久而久之，未被反映的部分受到的重視就會越來越少，甚至于被忽視掉，而那些影響組織生存和發(fā)展的偏差和異常，往往藏身于這些被忽視的指標中，被人們忽略掉。績效指標缺乏完整性也會使員工采取那些更有利于改進局部指標的行動而放棄追求整體最優(yōu)。

　　某家企業(yè)在考核銷售員的銷售業(yè)績時，使用了“銷售人員獲利率”這一考核指標，并結(jié)合銷售時的價格、費用、折讓、收款期、壞賬率來進行總體考核。銷售員在進行推銷時，總是從企業(yè)整體效益的目標出發(fā)，進行通盤考慮：某客戶信譽度如何，應給予什么樣的折扣；同樣的銷售收入，應該大力推哪一種產(chǎn)品。這樣就使得銷售員的銷售成績與公司利潤保持同樣變動比例。

　　與組織結(jié)構(gòu)的可控性

　　指標的可控性是指績效指標只受被考核部門或個人可控因素影響，使用該績效指標進行績效考核時，指標所反映的績效才是可靠的。

　　不論是從激勵的角度還是從學習的角度看，績效指標的可控性都非常重要。影響工作績效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影響越大，不可控因素對績效指標信息的歪曲作用越大，人們的努力也就越容易被這些不可控力量所壓倒，以至于很難將個人努力的作用和外在因素的影響區(qū)別開來。整體經(jīng)濟大環(huán)境，不論是蕭條或繁榮，對部門和員工個人工作績效的影響都是不容忽視的，在制定考核指標時，應盡可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量員工的努力和貢獻。

　　北大縱橫管理咨詢公司曾給一家賓館做管理咨詢，在一次員工滿意度調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，各個部門對工程部維修不及時意見很大；工程部對此也是牢騷滿腹，賓館這么大，維修任務繁重，部門人手不夠，維修人員經(jīng)常加班加點搶修，但由于其它部門的員工對設備、設施不愛惜，修的速度趕不上壞的速度。經(jīng)調(diào)查，原來問題出在績效指標的設置上，賓館在制定績效考核指標時，將能耗指標和維修費用指標全算在工程部一個部門頭上，與其它部門的考核無關(guān)。這樣就造成其它部門對賓館能耗多少、維修費用高低漠不關(guān)心，從而使賓館成本大幅度上升，部門之間的不和諧氣氛日漸濃厚。實際上，這兩項指標都不是工程部一個部門所能控制的，需要賓館各個部門共同的努力。以一個不可控的指標衡量一個部門，是反映不出部門真實績效的?？冃Э己酥笜苏{(diào)整后，維修及時了，修繕成本也降了下來。

　　從以上案例分析中我們可以看到，績效指標的四個特性實際上反映了績效指標的制定原則：以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，與組織結(jié)構(gòu)相適應，全面反映工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在部門和崗位可以控制范圍內(nèi)。因此，只要準確理解了績效指標的特性，把握住績效指標的制定原則，那么，制定出一套行之有效的考核指標也就并非難事了。

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