靈活多樣的營銷渠道管理模式之探索

在最短的時(shí)間內(nèi)，以最低的成本，最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更好地滿足客戶需求，從而獲取最大的利潤空間是現(xiàn)代企業(yè)努力追求的目標(biāo)?？蛻艉褪袌鲆呀?jīng)成為企業(yè)最重要的資源。“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念，促使著中國的流通企業(yè)和制造企業(yè)尋找著更有效的營銷渠道管理模式。
企業(yè)流通渠道發(fā)展迅猛，營銷網(wǎng)絡(luò)呈現(xiàn)跨地域、多銷區(qū)和多級別的模式，即：總部、（營銷）分公司、辦事處、分銷商／3PL（第三方物流）、零售商（如：門店、專賣店、加盟店、直營店、專柜等）和單獨(dú)設(shè)置的物流配送中心。企業(yè)根據(jù)其發(fā)展現(xiàn)狀、長期規(guī)劃、不同地區(qū)的業(yè)務(wù)開展情況等，大致形成了下列幾種營銷路線模式：
＊總部＝＝＞分公司＝＝＞分銷商＝＝＞零售網(wǎng)點(diǎn)
＊總部＝＝＞配送中心／3PL＝＝＞分公司＝＝＞零售網(wǎng)點(diǎn)
＊總部／分公司＝＝＞分銷商
＊總部／分公司＝＝＞零售網(wǎng)點(diǎn)
企業(yè)從上述管理模式中均獲得收益，當(dāng)然也存在一些問題。結(jié)合多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累，我們對這幾種營銷路線模式的優(yōu)點(diǎn)和不足以及各種模式管理的重點(diǎn)進(jìn)行了總結(jié)。在此，與讀者共同分享與探索：
1、總部＝＝＞分公司＝＝＞分銷商＝＝＞零售網(wǎng)點(diǎn)
對于一個(gè)正在發(fā)展的較大營銷市場，一般會采取這種銷售模式。這種模式主要考慮分銷商在該層次里的地位和他所起的作用。
層次優(yōu)點(diǎn)：
＊發(fā)展地區(qū)業(yè)務(wù)；
＊擴(kuò)大地區(qū)影響力；
＊地區(qū)性的優(yōu)勢；
＊下級專柜管理的專業(yè)性；
＊專業(yè)的銷售管理能力；
＊較強(qiáng)的分布庫存管理能力。
分銷商管理缺點(diǎn)：
＊下級庫存透明性差；
＊下級專柜信息反饋能力弱；
＊產(chǎn)品的庫存管理較亂；
＊補(bǔ)貨訂貨的偏差被放大；
＊市場敏感性和快速的反應(yīng)能力差。
在這種管理模式下，分銷商的作用是顯而易見的。在此它成為連接最終銷售的載體———一級專柜和總部之間的橋梁，保證銷售過程的順利進(jìn)行。而分銷商在該模式下的主要工作有三層含義：
＊將信息（包括銷售信息、庫存信息等）及時(shí)反饋到總部。
＊完成產(chǎn)品的訂購和帳務(wù)的結(jié)算。
＊將總部下發(fā)的指令予以下達(dá)，并監(jiān)督執(zhí)行。
2、總部＝＝＞配送中心／3PL＝＝＞分公司＝＝＞零售網(wǎng)點(diǎn)
對于一個(gè)相對比較成熟的市場，企業(yè)總部會采用這種銷售模式。
這種銷售路線主要是減少分銷成本，利用配送中心／3PL的優(yōu)勢來管理產(chǎn)品庫存和物流的過程，優(yōu)勢互補(bǔ)，從而降低運(yùn)營成本、提高運(yùn)營效率；同時(shí)通過配送中心／3PL的規(guī)范運(yùn)作，透明管理零售網(wǎng)點(diǎn)（如：專柜／門店等）。但是，采用這種模式的前提是該地區(qū)的零售網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置管理已經(jīng)達(dá)到規(guī)范化和數(shù)量化。因此，在分析這種品牌銷售路線時(shí)應(yīng)充分考慮3PL的優(yōu)劣勢，以及和（第一種營銷路線中）分銷商管理的差異。
層次優(yōu)點(diǎn)：
＊完善的庫存管理；
＊一體化的運(yùn)輸控制；
＊清晰的分布式庫存；
＊零售網(wǎng)點(diǎn)管理的透明化；
＊銷售信息的準(zhǔn)確性；
＊補(bǔ)貨結(jié)算的快捷方便。
3PL管理缺點(diǎn)：
＊發(fā)展地區(qū)業(yè)務(wù)能力弱；
＊地區(qū)影響力不足；
＊不具備地區(qū)性的優(yōu)勢；
＊缺乏專業(yè)的銷售管理能力。
配送中心是營銷體系中關(guān)鍵一環(huán)。它既是上游供應(yīng)商采購的入口，又是對下游分銷網(wǎng)點(diǎn)銷售的出口，因此將其庫存量控制在安全限內(nèi)尤為重要。及時(shí)的訂貨、補(bǔ)貨，準(zhǔn)確的配送、調(diào)撥是配送中心的重要職能。
＊總部／分公司＝＝＞分銷商
在這種模式下，分銷商可以理解為總部的下屬直接銷售末端。分銷商如何開展業(yè)務(wù)，如何發(fā)展分銷商的銷售末端，對總部而言是完全不透明的，因此，這種模式適用于開發(fā)一個(gè)新的市場，或管理一個(gè)小型的地區(qū)。這種模式具有分銷商的屬性，同時(shí)還具備銷售末端即零售網(wǎng)點(diǎn)的一定屬性，它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是顯而易見的。
層次優(yōu)點(diǎn)：
＊具備快速的市場開拓能力；
＊具有一定的市場敏感性和快速的反應(yīng)能力；
＊具有較強(qiáng)的銷售管理能力；
＊具有較強(qiáng)的庫存管理能力。
層次缺點(diǎn)：
＊無法管理下級庫存；
＊無法控制下級專柜信息；
＊補(bǔ)貨訂貨的偏差被放大。
＊總部／分公司＝＝＞零售網(wǎng)點(diǎn)
當(dāng)某個(gè)地區(qū)的市場已經(jīng)開發(fā)成熟并且穩(wěn)定之后，企業(yè)總部可以采用這種銷售模式。但采用這種模式一般都需要存在辦事處，辦事處的職能主要是進(jìn)行產(chǎn)品的調(diào)度工作，辦事處可以沒有庫存，也可以不進(jìn)行信息的收集與交換。
這樣形成的分布式庫存網(wǎng)絡(luò)是總部的庫存下級直接連接零售網(wǎng)點(diǎn)的庫存。這種銷售路線的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)分析如下：
層次優(yōu)點(diǎn)：
＊庫存信息清晰準(zhǔn)確；
＊銷售信息清晰準(zhǔn)確；
＊補(bǔ)貨訂貨結(jié)算及時(shí)準(zhǔn)確。
層次缺點(diǎn)：
＊不具備市場開拓能力；
＊缺乏市場反應(yīng)力。
在該種模式下，銷售終端的管理可利用PDA等設(shè)備技術(shù)在專賣店／專柜等中應(yīng)用，并與上級機(jī)構(gòu)系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合。每天來自總部的管理數(shù)據(jù)和商品價(jià)格將下發(fā)到PDA中，實(shí)現(xiàn)總部對銷售終端的規(guī)范管理。



實(shí)現(xiàn)營銷渠道管理的目標(biāo)
現(xiàn)代企業(yè)營銷渠道管理模式雖然各異，但要實(shí)現(xiàn)的管理目標(biāo)是相同的。不論應(yīng)用何種管理模式，企業(yè)正逐步建立起一個(gè)組織結(jié)構(gòu)完整、操作規(guī)范、管理透明的營銷體系。以求達(dá)到對營銷渠道管理的目標(biāo)：
＊健康的營銷渠道對客戶需求和市場環(huán)境的變化做出高效的反應(yīng)，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，同時(shí)提高客戶的滿意度。
＊在整個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)中，各分銷網(wǎng)點(diǎn)的庫存積壓是企業(yè)分銷渠道的主要成本。在市場需求和商品庫存上做好權(quán)衡，并保持合理的庫存數(shù)量，從而實(shí)現(xiàn)降低庫存成本，保持市場需求驅(qū)動生產(chǎn)運(yùn)營的目標(biāo)。
＊通過嚴(yán)格定義和控制關(guān)鍵業(yè)務(wù)的指標(biāo)（如：銷售指標(biāo)、回款額度、開支費(fèi)用等），有力杜絕分銷渠道成本居高不下，績效考核無據(jù)可尋的情況發(fā)生。
＊賦予企業(yè)總部前所未有的管理和控制能力，使總部對營銷網(wǎng)絡(luò)的宏觀和微觀經(jīng)營活動了如指掌，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的全局調(diào)控和優(yōu)化。
＊信息的高度共享與互動式交流，促進(jìn)了企業(yè)總部與分銷網(wǎng)點(diǎn)協(xié)同工作，在業(yè)務(wù)經(jīng)營活動上與總部既保持一致，又得到支持輔助
新思維-現(xiàn)代營銷真實(shí)的謊言
當(dāng)中國企業(yè)告別熱衷于何陽式的金點(diǎn)子、自殺式的價(jià)格戰(zhàn)、瘋狂追逐廣告標(biāo)王等浮躁的營銷年代時(shí)，許多企業(yè)也正在摸索符合于自己的營銷理論。因歷史溯源，中國的營銷業(yè)不很成熟，中國企業(yè)最缺乏的也是完全市場化運(yùn)作現(xiàn)代營銷知識，但中國企業(yè)學(xué)習(xí)營銷理論的欲望十分強(qiáng)烈。當(dāng)現(xiàn)代營銷之父——美國西北大學(xué)教授菲利浦•科特勒在上海的金茂大廈面對著黑壓壓的、一天聽課費(fèi)要550美元的中國企業(yè)經(jīng)理們時(shí)，他一定在驚嘆營銷對這個(gè)曾認(rèn)為“廣告是資本主義社會特有的浪費(fèi)”的國度所產(chǎn)生魔力。然而，在中國企業(yè)學(xué)習(xí)西方先進(jìn)營銷理論的過程中，中國企業(yè)犯過很多錯誤，也產(chǎn)生過許多理解上的偏差，出現(xiàn)了一些過于絕對化、經(jīng)驗(yàn)式、經(jīng)不起營銷實(shí)踐考驗(yàn)的觀念。
什么都要強(qiáng)。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品因成本過高而定價(jià)太高時(shí)，一些專家們會建議企業(yè)采用供應(yīng)鏈管理（SCM），壓縮營運(yùn)成本；當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)不夠理想時(shí)，專家們會要企業(yè)采用全面質(zhì)量管理（TQM）；當(dāng)企業(yè)的銷售渠道不暢通，顧客抱怨企業(yè)對他們關(guān)心不夠時(shí)，營銷專家們會建議企業(yè)采用顧客關(guān)系管理（CRM）和企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）……總之一句話，企業(yè)缺啥就應(yīng)該補(bǔ)啥。企業(yè)如果不愿意這樣做，一些專家們還會恐嚇企業(yè)如果不把這塊營銷木桶上最短的木板給補(bǔ)上，將影響整個(gè)營銷木桶的盛水量。當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)如果具備了西門子的品質(zhì)、戴爾的便捷、格蘭仕的超低價(jià)、星巴克的體驗(yàn)，這個(gè)企業(yè)肯定是世界上最優(yōu)秀的企業(yè)。然而，這如同要求一位女人要具備全世界所有漂亮女人的所有優(yōu)點(diǎn)一樣，雖向往之，但實(shí)不能至。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)的所擁有的資源總是有限的，所以不能要求企業(yè)能在各個(gè)方面都有所長。一個(gè)企業(yè)只要在產(chǎn)品品質(zhì)、價(jià)格、方便性、增值服務(wù)和客戶體驗(yàn)等五個(gè)屬性中選擇一個(gè)或幾個(gè)作為突破口，在這幾個(gè)屬性中培養(yǎng)起核心競爭力，其他幾個(gè)屬性只要達(dá)到行業(yè)一般的水平就已具備足夠的競爭力。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略低級。我認(rèn)識一位管理學(xué)教授每當(dāng)提及成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)總會批駁它一無是處。多年來，對家電業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)過于負(fù)面的輿論報(bào)道也讓國人對價(jià)格戰(zhàn)持有不公正的評價(jià)。其實(shí)，中國絕大部分產(chǎn)業(yè)都是一些在世界產(chǎn)業(yè)布局中較為成熟，標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的產(chǎn)業(yè)，加上中國勞動力資源特別豐富這一獨(dú)有的國家競爭優(yōu)勢使眾多中國企業(yè)只能走低成本戰(zhàn)略。即使我們現(xiàn)在回頭看最為典型的彩電業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)，也不難發(fā)現(xiàn)它正面的效果。盡管一輪又一輪的價(jià)格戰(zhàn)也讓中國的彩電行業(yè)出現(xiàn)2000年全行業(yè)虧損和中國國產(chǎn)彩電制造商的利潤總和不及中國索尼公司一家的局面，但從整體上說，彩電業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)是理性行為。盡管由于競爭的優(yōu)勝劣汰出現(xiàn)國有資產(chǎn)流失和企業(yè)自身積累不足等諸多問題，但價(jià)格戰(zhàn)也使中國彩電消費(fèi)者得到實(shí)惠，中國彩電商競爭力也因此得以提高。
我們不能因?yàn)閷?shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略賺錢太辛苦而說它不夠藝術(shù)。替一個(gè)企業(yè)選取競爭戰(zhàn)略類型時(shí)不能憑自己的好惡，而要根據(jù)企業(yè)所從事的這個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)?？陀^地說，低成本戰(zhàn)略才是中國大多數(shù)企業(yè)的正確選擇。凡是中國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的，地方經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)勁的地區(qū)基本上都是靠從事勞動密集型產(chǎn)業(yè)而發(fā)展起來的。
關(guān)系就是一切。注重與顧客建立良好持久的關(guān)系也是營銷史上繼20世紀(jì)五六十年代營銷學(xué)開始形成較為成熟與完整的理論體系后，營銷學(xué)的另一大里程碑式的飛躍。關(guān)系營銷、顧客關(guān)系管理、整合營銷傳播成為當(dāng)今的營銷新時(shí)尚。“得到一個(gè)新顧客的成本是維系一個(gè)老顧客的成本的三倍”的忠告和“企業(yè)的利潤80%由20%的顧客所創(chuàng)造”所謂二八原理也讓中國企業(yè)不得不注重與老顧客的關(guān)系。“關(guān)系就意味著一切”這一頗具中國特色的口號也為中國企業(yè)營銷的一大金科玉律。特別是在以“差序格局”為處理人際關(guān)系原則的中國儒家文化里，關(guān)系有著更特殊的含義。
然而，要達(dá)到營銷專家們所認(rèn)同與顧客的融洽度對于企業(yè)來說并非輕而易舉。麥肯錫咨詢公司的一份報(bào)告顯示，眾多歐洲和北美零售商們推行的旨在加強(qiáng)與顧客良好關(guān)系的忠誠計(jì)劃實(shí)施型并不樂觀。同時(shí)，它對美國七個(gè)行業(yè)的大型企業(yè)進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于顧客“搭便車”的投機(jī)消費(fèi)心理和向老顧客提供過高的折扣，致使?fàn)I銷費(fèi)用增多，從而使得一些企業(yè)所實(shí)施的忠誠計(jì)劃出現(xiàn)難以控制的局面。同時(shí)，顧客的忠誠度并沒有明顯的增高。其次，要找到高商業(yè)價(jià)值的顧客是一件不太容易的事情。盡管零售業(yè)中的有“20%的產(chǎn)品創(chuàng)造了80%的利潤，20%的顧客創(chuàng)造了80%的企業(yè)利潤”的經(jīng)驗(yàn)式的說法，但凡從事零售行業(yè)的人都知道，沒有其他的80%的產(chǎn)品和顧客，另外的20%的產(chǎn)品與顧客是不能創(chuàng)造80%的利潤的。還有，對于不同的行業(yè)，企業(yè)與顧客關(guān)系的重要性程度不一。極端的例子是火車站或飛機(jī)場附近的店鋪是沒有太大動力和必要實(shí)行關(guān)系營銷，盡管這常常使消費(fèi)者不滿。最后，營銷學(xué)的一些權(quán)威也發(fā)現(xiàn)，與企業(yè)關(guān)系最好顧客也并非是最理想的顧客。因?yàn)檫@些顧客可能因了解企業(yè)的生產(chǎn)成本、運(yùn)營狀況等對企業(yè)營銷不利的信息，從而使企業(yè)在與之的商務(wù)談判中處于不利的地位。同時(shí)這些顧客往往是一些大戶，他們可能通過大規(guī)模的采購讓企業(yè)讓出更大的折扣。
大就是好。哈佛商學(xué)院的一項(xiàng)研究表明，市場份額的領(lǐng)先者的資產(chǎn)回報(bào)率是比第五位以后的公司高三倍。各種研究和經(jīng)濟(jì)實(shí)踐也能證明利潤率與市場份額之間是成正比例關(guān)系的。受此影響，中國企業(yè)也拼命地把市場份額作為企業(yè)經(jīng)營的最高目標(biāo)，甚至于出現(xiàn)為名義上的行業(yè)第一而爭得面紅耳赤現(xiàn)象。前幾年，康佳就和長虹為“誰才是中國彩電業(yè)的紅太陽”鬧得不可開交，而生產(chǎn)熱水器的同城兄弟萬和和萬家樂為了爭第一居然造假證書。
其實(shí)市場份額與贏利之間相關(guān)系數(shù)也并非我們所想像的那么大。曾是百事可樂首席行政總監(jiān)的羅杰說道：“20世紀(jì)80年代，軟飲料行業(yè)盲目地追逐市場份額，這種為搶占市場而不惜利潤的行為就像呼吸不含氧的空氣一樣，雖然暫無事，最終卻是死路一條。在90年代你就會看到，企業(yè)將更注重卓越的經(jīng)營和成本控制。”其實(shí)，市場份額在不同的產(chǎn)業(yè)中對利潤的貢獻(xiàn)也是不同的。營銷學(xué)家羅伯特•巴澤爾發(fā)現(xiàn)市場份額對非經(jīng)常購買品比對經(jīng)常購買品更重要；而當(dāng)購買者是分散而不是集中的時(shí)候，市場份額對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)更大。所以我們不能因“高市場份額會帶來高利潤”粗糙的結(jié)論而盲目追求高市場占有率
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