‘經(jīng)理的基本職責(zé)不是幫助員工成長(zhǎng)，也不是創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境讓每個(gè)人感到不凡和特殊，這些是有價(jià)值的工作方式，但不是目的。目的在于推動(dòng)員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)。’

　　“我負(fù)責(zé)這個(gè)學(xué)區(qū)的教學(xué)質(zhì)量。每天，在每間教室都有一位教師給學(xué)生上課……但教室的門(mén)總是關(guān)著的。”

　　格里•Ｃ是一個(gè)大型公立學(xué)區(qū)的負(fù)責(zé)人，他的話(huà)完美地概括了經(jīng)理面對(duì)的挑戰(zhàn)：當(dāng)你不在現(xiàn)場(chǎng)指揮時(shí)，你怎么讓別人做到你希望他們做的事？格里與所有優(yōu)秀經(jīng)理都知道：作為經(jīng)理，你也許認(rèn)為你大權(quán)在握，指揮若定。其實(shí)不然，你實(shí)際上并不能完全控制你的部下，你所能做的只是影響、激勵(lì)、訓(xùn)斥或誘導(dǎo)，以求你的員工做你要求他們做的事。

　　為什么管好人那么難？無(wú)論你如何精心挑選某種才干，每一個(gè)員工都有他自己的風(fēng)格、需求和動(dòng)機(jī)。這種多樣化本身并沒(méi)什么不好，但是這種多樣化的確給你的管理帶來(lái)很大難度，因?yàn)槟悴粌H要通過(guò)遙控管理，而且還要考慮到你的員工對(duì)你的信號(hào)會(huì)作出不同的反應(yīng)。

　　所以，優(yōu)秀經(jīng)理很容易陷入兩難：首先，他們認(rèn)為人的本性難移，他們知道，不能強(qiáng)迫員工用完全相同的方式做一件工作。其次，優(yōu)秀經(jīng)理認(rèn)為，公司或組織生存的唯一目的是業(yè)績(jī)，經(jīng)理必須保持控制，并推動(dòng)員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)。

　　兩難局面其實(shí)有一個(gè)漂亮而有效的解決方案：界定正確的結(jié)果，然后讓每個(gè)員工自行尋找達(dá)到結(jié)果的途徑。

　　這個(gè)方案看似簡(jiǎn)單，但只要你仔細(xì)琢磨，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的威力。

　　第一，它解決了優(yōu)秀經(jīng)理的兩難處境。如果一名飯店經(jīng)理能夠測(cè)量前臺(tái)接待的客戶(hù)評(píng)語(yǔ)和回頭客的數(shù)量，他就不必監(jiān)測(cè)他們是否嚴(yán)格按照接待守則工作。

　　第二，這種方案出奇地有效。在現(xiàn)實(shí)世界里，從A點(diǎn)到B點(diǎn)的捷徑通常并不是一條直線(xiàn)，而始終是一條阻力最小的路線(xiàn)。同樣，將才干化為績(jī)效的最有效方法就是幫助員工找到對(duì)他來(lái)說(shuō)阻力最小的達(dá)標(biāo)途徑。如果一名銷(xiāo)售員取得定單靠的是良好的客戶(hù)關(guān)系，另一個(gè)靠專(zhuān)業(yè)知識(shí)與關(guān)注細(xì)節(jié)，第三個(gè)靠說(shuō)服，那么優(yōu)秀銷(xiāo)售經(jīng)理無(wú)須干預(yù)——只要他們能完成定單。

　　第三，這種方案鼓勵(lì)員工負(fù)責(zé)。界定正確的結(jié)果讓每個(gè)員工都感到一種壓力，一種取得成績(jī)的壓力。

　　為什么那么多經(jīng)理想管人？

　　既然界定結(jié)果而不規(guī)定方法這么完美和有效，為什么沒(méi)有更多的經(jīng)理照著做呢？為什么有那么多經(jīng)理選擇了規(guī)定工作方式呢？每個(gè)經(jīng)理都有他自己的理由，但說(shuō)到底，最根本的原因是控制別人實(shí)在太有誘惑力了。表面看，這些誘惑不無(wú)道理，但是一旦付諸實(shí)施，公司就會(huì)失去活力，價(jià)值下降。

　　誘惑一：塑造完人

　　許多經(jīng)理都相信，干每件工作都有“一個(gè)最好的方法”，并且可以把它教給每個(gè)人。于是他們派手下的銷(xiāo)售員去學(xué)習(xí)談判的十大秘訣，他們把初露才華的管理人員派去學(xué)習(xí)成功領(lǐng)導(dǎo)術(shù)的“二十大技能”，然后根據(jù)他們對(duì)每個(gè)技能的掌握來(lái)評(píng)級(jí)。

　　在美國(guó)教育界，莫德?tīng)柸R恩•亨特女士的名字幾乎無(wú)人不知。她總結(jié)出了所謂成功授課的七個(gè)基本組成部分：簡(jiǎn)要復(fù)習(xí)、介紹新課、講解新課、示范、檢查理解程度、問(wèn)答自學(xué)。

　　她確信她的七個(gè)步驟不僅僅是對(duì)大部分優(yōu)秀教師教學(xué)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，而且是一個(gè)公式，任何人只要潛心研究和運(yùn)用這個(gè)公式，就會(huì)成為優(yōu)秀的教師。成千名學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)成了她的信徒，他們不僅要對(duì)教師實(shí)施“七步驟”培訓(xùn)，而且要以能否嚴(yán)格照章教學(xué)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)。但現(xiàn)在，莫德?tīng)柸R恩的“科學(xué)方法”開(kāi)始受到越來(lái)越多的質(zhì)疑。

　　這雖然是教育領(lǐng)域的例子，卻可引申到任何行業(yè)。任何推行“一個(gè)最好方法”的努力都是注定要失敗的。首先，它低效——“一個(gè)最好方法”必須與每個(gè)人與眾不同的、已經(jīng)定型的“四車(chē)道高速公路”相抵觸；其次，它導(dǎo)致退化——它試圖提供所有的答案，繼而阻止每一個(gè)人完善自己的風(fēng)格，并為之負(fù)責(zé)；第三，它扼殺進(jìn)步——你每制定一條規(guī)則，就剝奪了一個(gè)選擇，而選擇及其引起的所有富有啟示的反響恰恰是推動(dòng)進(jìn)步的燃料。

　　艾德里安•Ｐ是兩家成功的汽車(chē)專(zhuān)賣(mài)店的經(jīng)理，他這樣描述自己的角色：“當(dāng)一個(gè)經(jīng)理最難的方法是員工做事的方式和自己不一樣，但是你一定要習(xí)慣這一點(diǎn)。因?yàn)槿绻銖?qiáng)迫他們按你的方式工作，就會(huì)有兩個(gè)后果：第一，他們會(huì)很氣憤——他們不愿做了；第二，他們產(chǎn)生依賴(lài)性——他們不會(huì)做了。長(zhǎng)遠(yuǎn)看，兩種情況都會(huì)傷害利潤(rùn)。”

　　誘惑二：“我的員工沒(méi)有足夠的才干”

　　人們總是覺(jué)得有些工作太簡(jiǎn)單，不需要任何才干，如酒店客房清潔工、電話(huà)銷(xiāo)售員和醫(yī)院服務(wù)員等。

　　由于受這種傳統(tǒng)智慧的誤導(dǎo)，許多經(jīng)理為這些職位選人時(shí)根本不顧及候選人是否具備所需才干，結(jié)果，他們雇了一支完全用錯(cuò)地方的隊(duì)伍——數(shù)千名鄙視自身工作的員工，他們是出于某種原因不得不選擇這項(xiàng)工作。陷入困境的經(jīng)理們只好求助于“管、卡、壓”。他們制定了像《圣經(jīng)》那么厚的工作守則，希望藉此把工作簡(jiǎn)化成“連傻子都能干”。他們的理由是：“如果我給員工選擇的機(jī)會(huì)，那他們中很多人就會(huì)利用這種自由來(lái)做錯(cuò)誤的選擇。”

　　誘惑三：“別人都是不可信任的”

　　有的經(jīng)理即使選對(duì)了才干，也會(huì)因?yàn)楣亲永飳?duì)別人不信任而把事情弄糟。這種不信任可能源于一種內(nèi)心深處的不安全感，也可能被包裝成一種理性的結(jié)論——“我認(rèn)為人類(lèi)歸根結(jié)底是自私的，所以大多數(shù)人只要認(rèn)為不會(huì)受懲罰，就會(huì)偷工減料”。

　　這種經(jīng)理每每想到有人在耍他們，就坐立不安，惟有借助規(guī)章來(lái)管束員工。他們用規(guī)章編織一面大網(wǎng)來(lái)籠罩自己的世界，認(rèn)定惟有“管、卡、壓”才能防止員工做錯(cuò)事。

　　生性多疑對(duì)于某些工作也許是不可或缺的——比如律師或調(diào)查報(bào)道，但對(duì)于經(jīng)理這行，它卻是致命的。

　　誘惑四：“有些結(jié)果無(wú)法界定”

　　許多經(jīng)理說(shuō)，有些結(jié)果是無(wú)法界定的。既然你無(wú)法界定正確的結(jié)果，就只能規(guī)定正確的步驟了，這是唯一避免混亂的方法。

　　這種觀點(diǎn)固然令人同情，但并不明智。這些經(jīng)理過(guò)早放棄了努力。某些崗位的結(jié)果雖然難以界定，但并不等于無(wú)法界定。它只說(shuō)明這些結(jié)果并不一目了然，而需要你仔細(xì)思考。

　　例如許多公司已經(jīng)意識(shí)到，經(jīng)理如何對(duì)待員工是企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一，但許多公司并沒(méi)有從員工情感結(jié)果——“我們希望我們的員工有這樣的感受”——的角度去界定企業(yè)文化，而是把“文化”分解成若干步驟——“這就是所有經(jīng)理／領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的”。

　　蓋洛普的研究發(fā)現(xiàn)，通過(guò)界定結(jié)果來(lái)測(cè)量“文化”的確不是件容易的事，但值得你為它努力。如果公司把花在界定管理風(fēng)格上的精力用來(lái)界定正確的員工結(jié)果，那么所有的人都將受益，公司會(huì)提高效益，人力資源部會(huì)更受歡迎，員工會(huì)更加信任公司，而經(jīng)理們終于各得其所了。

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