銷售團(tuán)隊(duì)激勵:在“胡蘿卜”和“大棒”之間尋求平衡
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華康奶業(yè)是河北的一家民營企業(yè),近年來發(fā)展迅速,對于北京市場,已經(jīng)覬覦很久,苦于沒有合適的銷售團(tuán)隊(duì)管理人才,一直沒有進(jìn)入。2005年初,公司經(jīng)過慎重考慮,決定派遣優(yōu)秀銷售經(jīng)理王東開發(fā)北京市場。王東已經(jīng)在公司三年了,幾乎是看著公司從小做到現(xiàn)在1個多億的銷售額。3月5日,在公司總經(jīng)理期待的眼神中,走馬上任北京分公司經(jīng)理。面對剛剛組建的銷售團(tuán)隊(duì),看看王東是如何不斷的通過激勵措施的改進(jìn),讓銷售團(tuán)隊(duì)沖勁十足,使華康奶業(yè)迅速立足北京市場。
作為初來乍到的新產(chǎn)品,王東很清楚市場開發(fā)的壓力,他著手的第一件事是把幾十個銷售人員分成若干個小組,他們組成一個銷售團(tuán)隊(duì),每組選一個銷售經(jīng)理;第二件事是把市場分成若干個區(qū)域,每個銷售團(tuán)隊(duì)對應(yīng)一個銷售區(qū)域。在把人員定崗定區(qū)域后,接下來就是考慮激勵措施如何實(shí)施了。
王東認(rèn)為,激勵就象一支美妙的“胡蘿卜”,時時在前方,只要你達(dá)到一個標(biāo)準(zhǔn),你就會得到,但同時,在這個游戲中,如果你違背了規(guī)則,那么,“大棒子”也會毫不客氣的落在你的身上。如何讓激勵促進(jìn)銷售團(tuán)隊(duì)的發(fā)展,實(shí)際上就是如何在“胡蘿卜”和“大棒”之間尋求平衡。
激勵的原則:虛實(shí)結(jié)合+雷區(qū)管理
王東覺得激勵機(jī)制是一個虛實(shí)結(jié)合的管理工具,就看你怎么運(yùn)用,如何分步驟的做到。作為高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的重要一部分,激勵措施得當(dāng),銷售團(tuán)隊(duì)的管理就會事半功倍,但前提是要明白團(tuán)隊(duì)成員在每一個階段真正需要什么,并且知道如何通過激勵去滿足他們。
在產(chǎn)品上市初期,重要的是穩(wěn)定團(tuán)隊(duì),在激勵的原則方面,王東是這樣考慮的:
虛:在任何一個組織里面,成員都會產(chǎn)生榮譽(yù)的需求,而這種需求,就是一種“虛”的激勵,是一種精神上的鼓舞。王東考慮每月通過評比,在公司設(shè)立光榮榜,把產(chǎn)生的優(yōu)秀銷售團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀銷售員等的照片貼上去,同時,對于連續(xù)評上優(yōu)秀的個人和團(tuán)隊(duì),發(fā)放證書。
實(shí):首先是基本工資,要能夠保證銷售人員的基本需求,同時要根據(jù)每個階段的側(cè)重點(diǎn)不同,設(shè)立特殊獎勵,并不可忽視銷售團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)后激勵。
在激勵的虛實(shí)之外王東還考慮到了違紀(jì)和沒有達(dá)標(biāo)的處罰,違紀(jì)和沒有達(dá)標(biāo)就是闖“雷區(qū)”,這也稱之為“雷區(qū)管理”。
王東對激勵的原則確定以后,就考慮了激勵考核的方法。作為銷售人員,業(yè)績是主要的,同樣,作為一個銷售團(tuán)隊(duì),業(yè)績也是衡量這個團(tuán)隊(duì)的主要標(biāo)準(zhǔn)。但是,僅僅考慮業(yè)績是不行的,還要考慮業(yè)績以外的內(nèi)容,比如同事之間的配合,客情關(guān)系等。王東通過思考和自己多年的工作經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為,激勵考核的指標(biāo)要從兩個方面考慮:一是定量的考核,一是定性的考核。所謂定量考核,就是具體的與銷售有關(guān)的指標(biāo),以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn);所謂定性考核,就是行為考核,以能否遵守公司的制度、要求等為標(biāo)準(zhǔn)。
小結(jié):高效團(tuán)隊(duì)激勵的原則是:虛實(shí)結(jié)合+雷區(qū)管理;考核的標(biāo)準(zhǔn)是:定量考核(業(yè)績考核)+定性考核(行為考核)。
產(chǎn)品上市初期:激勵考核以穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)為中心
王東很清楚,在華康奶上市初期,必定是一場攻堅戰(zhàn),這決定著能否在北京生存發(fā)展下去。因此,在初期的激勵方面,必須以穩(wěn)定銷售團(tuán)隊(duì)為中心。王東首先確定了這一時期的工作重點(diǎn),進(jìn)而確定了考核的原則和標(biāo)準(zhǔn)。
在產(chǎn)品上市初期,工作的重點(diǎn)主要是能否把產(chǎn)品鋪貨到位,同時產(chǎn)品在終端能否銷售出去?;谶@樣的考慮,王東決定加大對重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)的獎勵力度,以快速形成銷售網(wǎng)絡(luò),進(jìn)而達(dá)到以點(diǎn)帶面的效果。(表一)
說明:1、基本工資與考核表中分值比例的關(guān)系:基本工資÷分值=1200元÷100分=12元/分。
2、核心網(wǎng)點(diǎn):是指每個銷售區(qū)域人流量大的網(wǎng)點(diǎn)或者重點(diǎn)位置,經(jīng)各區(qū)銷售經(jīng)理確認(rèn)后才能夠認(rèn)可。
3、核心網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā),每增加一個獎勵100元。
4、雷區(qū)管理中扣除的分?jǐn)?shù)是從總分中扣除。
5、工資計算方法:工資=基本工資—考核沒有達(dá)標(biāo)扣除的工資+網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)獎勵+團(tuán)隊(duì)銷售獎勵。
在市場開發(fā)初期,王東保證了銷售團(tuán)隊(duì)每位成員的基本工資1200元,同時,如果努力開發(fā)核心網(wǎng)點(diǎn),每個可以獎勵100元。這些實(shí)實(shí)在在的、看的見的薪酬是基本保證。在此基礎(chǔ)上,王東組織北京分公司市場部出版了《華康牛奶報》,其中主要的一塊內(nèi)容就是《精英風(fēng)采》,這里不僅僅是表揚(yáng)優(yōu)秀零售商的園地,同時,也是優(yōu)秀員工展示風(fēng)采的園地。每月評出的優(yōu)秀員工個人和優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)都會出現(xiàn)在《精英風(fēng)采》這個欄目,這一措施不但讓更多零售商知道了優(yōu)秀員工,也讓優(yōu)秀員工自己覺得受到了精神上的鼓舞。對于那些觸犯雷區(qū)的員工,找其單獨(dú)談心,尋找根源,做到有的放矢。
小結(jié):在產(chǎn)品的上市初期,王東通過有效的激勵措施,穩(wěn)定了銷售團(tuán)隊(duì),通過不斷的表揚(yáng)優(yōu)秀員工鼓舞了士氣。真正做到了高效團(tuán)隊(duì)管理中的虛實(shí)結(jié)合,為下一步的市場開發(fā)工作打好了基礎(chǔ)。
市場快速發(fā)展期:加強(qiáng)雷區(qū)管理,建立高效團(tuán)隊(duì)
轉(zhuǎn)眼之間,七月份馬上就到,王東在北京已經(jīng)近四個月了,整個銷售團(tuán)隊(duì)發(fā)展的還算健康,雖然中間各個團(tuán)隊(duì)之間出現(xiàn)過一些關(guān)于竄貨的問題,但在王東的協(xié)調(diào)下,都迎刃而解了。此時旺季也已經(jīng)到來,華康的銷售也是芝麻開花——節(jié)節(jié)高。在市場快速發(fā)展的時候,出現(xiàn)了一些王東沒有遇到的問題。一是各個銷售團(tuán)隊(duì)變的不穩(wěn)定起來,在內(nèi)部出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的聲音,有人認(rèn)為工資低了,有人甚至跳到了競爭對手那里了,還有甚者,居然截流貨款。二是各個銷售團(tuán)隊(duì)沒有當(dāng)初的勁頭了,好象整個團(tuán)隊(duì)都懈怠了起來。王東在一天晚上,找到西城區(qū)的銷售經(jīng)理,以個人的名義請他吃飯,實(shí)際是想了解一下團(tuán)隊(duì)究竟出了什么問題。
王東和西城區(qū)的銷售經(jīng)理張志非一直關(guān)系不錯,自然在這種緊要關(guān)頭,張志非也就直截了當(dāng)?shù)恼f出了其中的原因。一是隨著銷售額的提升,各個銷售人員的工作量在增加,而此時他們的待遇卻沒有發(fā)生大的變化,送貨量的多少都差不多;二是經(jīng)過幾個月的開發(fā),網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)基本趨于飽和,新的網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)很難;三是之所以出現(xiàn)截流貨款等違紀(jì)現(xiàn)象,是因?yàn)楣驹谶@一塊管理上不嚴(yán)格,這是一個很大的隱患;四是競爭對手的工資明顯高于現(xiàn)在華康的待遇。
鑒于此,王東決定在激勵這一塊重新調(diào)整,以適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境。原則是加強(qiáng)雷區(qū)管理,提升待遇,體現(xiàn)多勞多得的這種需求。在中旬,王東宣布新的考核計劃。
新激勵措施的原則是:銷售團(tuán)隊(duì)成員自己決定是否拿基本工資(目的是取消基本工資),共分三類:一類是拿基本工資的,第二類是拿600元基本工資的,第三類是不拿基本工資的,同時也設(shè)計了不同的銷售提成辦法。新的激勵措施實(shí)施以后,比原來的收入只會多,不會少。真正體現(xiàn)了銷售這個行業(yè)的特點(diǎn),多勞多得(見表二)。
在這個激勵措施實(shí)施前,王東做了調(diào)查,銷售人員平均月銷量都在8萬以上,而這個以提成為核心的薪酬激勵措施無形中可以提高員工的積極性。但純粹提成的激勵機(jī)制,王東知道有很多弊端,可為了穩(wěn)定隊(duì)伍,在旺季到來時能夠成功占領(lǐng)市場,他不得不采用這種有些冒險的做法,他很清楚,如果過于在利益上尋找突破,管理顯然就要加強(qiáng)。因此,團(tuán)隊(duì)成員要想拿到最終的月薪酬,就必須遵守公司的規(guī)定。公司在雷區(qū)管理這一塊特別強(qiáng)調(diào),如有違背,嚴(yán)加懲處。新的績效考核激勵措施如下:
說明:1、假如月末某員工的提成工資是3000元,則他的工資與考核表中分值比例的關(guān)系:提成工資÷分值=3000元÷100分=30元/分
2、員工工資=考核得分×平均分值+其它獎勵—應(yīng)收帳款滯納金。如考核得分為90分,平均分值為30元/分,其它獎勵為400元,應(yīng)收帳款滯納金為20元,則他的本月工資為:90×30+400—20=3180元
小結(jié):這種以業(yè)績?yōu)橹鞯募钫叽龠M(jìn)了整體銷售的提升,但不可否認(rèn)的是,很多業(yè)務(wù)人員的短視行為,雖然沒有造成重大影響,但如果長此下去,必定會影響到整個市場的進(jìn)一步發(fā)展。雖然在考核時增加了很多附加條件,但業(yè)務(wù)人員也要給他們一個發(fā)展的平臺,除下能夠拿到一份不錯的收入之外,還要能夠讓他們有所發(fā)展,在華康奶業(yè)能夠成長,進(jìn)而成為一個全面型的人才。這也是王東的發(fā)自內(nèi)心的想法。
市場穩(wěn)定期:規(guī)范管理,在“胡蘿卜”與“大棒”之間尋求平衡
10月以后,天氣也變的冷起來了,經(jīng)過半年多的市場運(yùn)做,華康奶業(yè)也基本上進(jìn)入了穩(wěn)定期,該開發(fā)的網(wǎng)點(diǎn)也開發(fā)出來了,該鋪的貨也鋪上了。王東知道,這個時期,是銷售的一個穩(wěn)定期,基本上增量已經(jīng)很吃力了,由于利益激勵而產(chǎn)生的沖動已經(jīng)漸漸淡去,作為北京公司的經(jīng)理,面臨著在市場穩(wěn)定期該怎樣去激勵整個團(tuán)隊(duì)成員?
為了促使公司的激勵政策進(jìn)一步走向完善,通過了解,王東感到員工需要成長的空間,同時在能力方面需要進(jìn)一步的加強(qiáng),在薪酬方面的需求已不明顯,根據(jù)這種情況,王東的思路漸漸明朗。
選了一個周一的下午,王東召集了北京分公司的所有員工50多人,就激勵政策的變化做了闡述。其核心點(diǎn)包括:1、回歸基本工資考核,基本工資調(diào)整為1600元。2、激勵考核進(jìn)一步完善。3、啟動優(yōu)秀員工發(fā)展計劃。4、主管以上職位采取競爭上崗措施。
說明:月薪酬=基本工資+提成工資=1600+提成工資(10萬×1%×90%)=2500元
與前期的薪酬相比,整體的工資好象少了,但實(shí)際上并不少,因?yàn)榇舜握{(diào)整后,員工可以得到更多的無形的收獲,比如優(yōu)秀員工發(fā)展計劃,公司將組織不同層次的培訓(xùn),同時,連續(xù)三個月銷售前5名的員工可以獲得參加公司出資的“職業(yè)經(jīng)理人”培訓(xùn)班,費(fèi)用就2600元呢!
在這個激勵政策出臺后,遭到了一少部分員工的抵制,這也是王東預(yù)料到的,有擁護(hù)的,就有反對的,王東的策略是,先安撫,從公司大局出發(fā),如果還不能解決問題,就要拿公司的政策和規(guī)章制度這支“大棒”上綱上線了。當(dāng)然,王東還是動之以情,曉之以理為主,通過這種軟硬兼施的方法,團(tuán)隊(duì)成員也就接受了這種現(xiàn)實(shí),從而使團(tuán)隊(duì)也走向健康發(fā)展的道路。
這個階段考核的內(nèi)容,主要指標(biāo)和輔助指標(biāo)是必須的,這是客觀存在的,在此基礎(chǔ)上,又增加了主觀評價,使整個考核體系更趨完善。(見表五)
說明:1、在平穩(wěn)期的提成是固定的,假如月末某員工銷售10萬元,他的提成為: 10萬元×1%=1000元;
2、員工本月工資與考核表中分值比例的關(guān)系:提成工資÷分值=1000元÷100分=10元/分,則員工的平均分值為10元/分;
3、主觀評分為百分制,比如銷售部對某員工的評分結(jié)果是90分,則他的最后得分為:90%×4=3.6分,其它部門評分同上;
4、每月評出優(yōu)秀員工10名,每人獎勵200元;
5、其他獎勵包括:終端展示創(chuàng)新獎、最優(yōu)建議獎、優(yōu)秀員工獎等。
6、每月銷售前5名的員和每月綜合評分前3名的員工可獲得公司出資的“職業(yè)經(jīng)理人”培訓(xùn);
7、員工工資=基本工資(1600元)+考核最終得分×平均分值+其它獎勵。假如考核得分為90分,平均分值為10元/分,其它獎勵為500元,則本月工資為:1600元 +90分×10元/分+500元=3000元。
附:
說明:1、評價標(biāo)準(zhǔn)中:強(qiáng)為100%,較強(qiáng)為90%;一般為80%;差為60%;較差為50%。表中的得分為評價標(biāo)準(zhǔn)乘分值比例,如某員工市場部第一項(xiàng)評價為較強(qiáng),則得分為:90%×30=27分。
2、各部門評分表有各部經(jīng)理填寫。
小結(jié):市場穩(wěn)定期的考核更加全面,各項(xiàng)內(nèi)容更加的均衡化,實(shí)際要求的是對銷售人員綜合能力的全面檢驗(yàn),這是進(jìn)行規(guī)范管理的有效手段。在激勵方面,不僅僅是獎金,更是從銷售人員的職業(yè)發(fā)展的角度進(jìn)行調(diào)整,使員工在發(fā)展到一定階段有提升自己能力的機(jī)會,進(jìn)而讓員工能夠創(chuàng)造性的工作,使銷售隊(duì)伍穩(wěn)定,減少了管理成本,增強(qiáng)了市場的競爭力。
合理激勵:平衡市場發(fā)展各階段的需求
激勵是高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的重要一部分,但是激勵是一把雙刃劍,如何利用團(tuán)隊(duì)成員的心理預(yù)期來不斷調(diào)整激勵機(jī)制,是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭人工作重要的一部分。王東很清楚,銷售人員在每一個階段的需求是不一樣的,如何進(jìn)行合理的激勵?不能想當(dāng)然的進(jìn)行,而是要根據(jù)實(shí)際情況,通過挖掘他們的需求,運(yùn)用適當(dāng)?shù)恼?,激發(fā)銷售人員的工作熱情,完成市場發(fā)展中每一階段的任務(wù)。
王東在市場發(fā)展的不同階段采用了不同的激勵措施,但又有所側(cè)重,第一是用獎金和薪酬來穩(wěn)定團(tuán)隊(duì),第二是通過榮譽(yù)來鼓勵團(tuán)隊(duì),第三是通過個人的發(fā)展前景來吸引團(tuán)隊(duì)各個層級。這一系列激勵措施的實(shí)施,有力的保證了華康奶業(yè)在北京市場的發(fā)展。王東當(dāng)時是這樣考慮的:
在產(chǎn)品上市初期,銷售團(tuán)隊(duì)最需要的是穩(wěn)定和銷售人員朝氣蓬勃的干勁。因?yàn)槭切率袌?,銷售團(tuán)隊(duì)如果不穩(wěn)定,每一個區(qū)域的銷售人員總是調(diào)換,客戶會很反感,他們和原來的銷售人員還沒有熟悉,或者剛剛建立信任,這時又來一個新的銷售人員接替原來銷售人員的工作,客戶會覺得公司經(jīng)常換人,對新產(chǎn)品來說,這是大忌,客戶本來的信心就不足,這樣換來換去,已經(jīng)建立的信任就有可能蕩然無存。王東很好的把握了這一點(diǎn),為了保證銷售團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定,他通過激發(fā)銷售人員開發(fā)重點(diǎn)銷售網(wǎng)點(diǎn)來提高他們的收入,并且每月在《華康牛奶報》上登出優(yōu)秀的銷售人員,并對他們進(jìn)行獎勵,運(yùn)用輿論的力量來增強(qiáng)銷售人員的團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感和個人榮譽(yù)感,最終達(dá)到了市場開發(fā)的目的,建立了銷售網(wǎng)絡(luò),為旺季的到來做好了鋪墊。
而市場快速發(fā)展期,必須是一鼓作氣,徹底占領(lǐng)市場,鞏固已有的成果。經(jīng)過四個月的市場開拓,已到旺季,此時銷售團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了這樣那樣的問題,但從激勵的角度來講,此時銷售人員不能得到更多的好處,也許你會認(rèn)為這是不應(yīng)該的,但從人性的功利性角度考慮,這是正常的。旺季意味著銷售人員要付出更多的勞動,如果他們覺得自己的付出和收獲不相稱,不滿的情緒會迅速在團(tuán)隊(duì)中蔓延,在這種關(guān)鍵的時候,王東及時的采取了措施,宣布了新的薪酬計劃,刺激銷售人員的積極性。雖然這種以銷售業(yè)績?yōu)楹诵牡姆椒ù嬖谝欢ǖ谋锥?,如果銷售人員只是為了業(yè)績而不去很好的服務(wù)客戶,這樣的隱患將會對后期的市場穩(wěn)定造成很壞的影響,因?yàn)榭蛻粲X得你服務(wù)不好,他們就可以找服務(wù)好的廠家,這樣一來,公司前期做的很多工作就白費(fèi)勁了。王東深知這一點(diǎn)的重要性,所以他加強(qiáng)了“雷區(qū)管理”,在整個考核體系中,占到40%的比重,這有效的制約了銷售人員在銷售過程中的唯業(yè)績是圖的可能性。
在市場進(jìn)入穩(wěn)定期之后,對于銷售團(tuán)隊(duì)來講,這是一個很好的調(diào)整期,可以淘汰一些不合乎公司要求的員工,同時,為了長遠(yuǎn)發(fā)展的需要,必須培養(yǎng)一批后備的管理干部。在這一階段,王東又一次調(diào)整了激勵中的重要部分——薪酬,為了平衡銷售人員的心理,他采取了系列有效的措施,比如優(yōu)秀員工發(fā)展計劃,讓員工超越單一的薪酬,從個人職業(yè)發(fā)展的角度來考慮問題,這樣一方面可以留住精英銷售人員,另一方面,對于只要薪酬而不要個人職業(yè)發(fā)展的員工,可以淘汰。市場穩(wěn)定期是整頓銷售隊(duì)伍最好的階段,同時在整體的考核體系中,可以進(jìn)一步完善各項(xiàng)指標(biāo),隨著市場的發(fā)展,調(diào)動公司的各個主管部門參與,爭取做到公正、公平的考核,使公司的發(fā)展走向正規(guī)化。
銷售團(tuán)隊(duì)的激勵,說到底是平衡各方面的需求,達(dá)到一種合理的狀態(tài),在市場發(fā)展的不同階段,需要采取不同的方式方法,分清激勵的重點(diǎn),工作的主次,不斷完善激勵制度,使團(tuán)隊(duì)的成長循序漸進(jìn),并最終走向健康的發(fā)展之路。
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