“原則性指令”如何才能有執(zhí)行力?

 作者:于政軍    103

“大家要提高安全意識”,“加強質(zhì)量管理”,類似這種只描述一定的做事原則,而不描述具體事務細節(jié)的“原則性指令”,如果大家聽多了,人也就麻木、厭煩了,是這樣嗎?高級管理者在統(tǒng)一思想的會議上講這些話時,有一些中、基層管理立即就會聯(lián)想到如何將其執(zhí)行下去,而有些管理者卻是一頭霧水,感覺這些話講得很虛,不能理解。對于前者而言,可能是在不斷升職;而對于后者而言,會開完了,話也忘完了,更別提執(zhí)行力了。這種現(xiàn)象是不是普遍存在呢?

  “為什么領導干部自己做出的規(guī)定,卻不能身先士卒?”“為什么制定規(guī)矩的人總是第一個違反?”“如果他們可以率先遵守這些制度,我們也沒有理由不執(zhí)行。”這種現(xiàn)象在中國企業(yè)中更是比比皆是。于是,員工們紛紛指責管理干部做得不好,要求管理干部應該“以身作則”。然而,我們有沒有發(fā)現(xiàn),面對大家的指責,管理者卻并沒有改正。另一方面,一味地遵守規(guī)定,業(yè)績卻平平的人,往往得不到升職;而屢屢違反規(guī)定,卻屢屢因此而取得更優(yōu)異成績的人,卻在不斷升職。這種現(xiàn)象是不是不公平呢?

  說來也奇怪,曾經(jīng)抱怨過上級管理者不遵守規(guī)定,不能下具體性指令的員工,一旦坐上管理者的位子,就會忘記自己曾經(jīng)的抱怨,同樣在發(fā)布原則性的指令,也同樣會違反自己定的規(guī)矩,當然也同樣會被員工指責。魯迅先生說,“秀才想造反,一中舉人,便打官話了。”這種現(xiàn)象是不是也存在呢?

  如何來解釋這些現(xiàn)象的存在呢?我們又當如何解決廣大員工對此的抱怨呢?

  筆者認為,這是處于人生上升階段(人生的成熟過程),人們沒有總結(jié)出“中國社會處事方式”的規(guī)律,沒有搞清楚自己其實與那個管理者沒有什么兩樣,在對待“原則性指令”與“違反規(guī)矩”這些問題上,只有量上的不同,而沒有質(zhì)上的區(qū)別。這些都是大家潛意識中的處事習慣。

  美國軍事智囊團在研究《亮劍》時發(fā)現(xiàn),八路軍各級指揮官在上級長官(最高至毛澤東主席)的戰(zhàn)略布署下,即使沒有明確、直接的命令,也可以因地制宜地完成上級的戰(zhàn)略任務,這在美國軍隊中是不可能想象的。比如,即使沒有陳賡的命令,李云龍卻可以指揮10,000人攻打縣城,各路軍隊在沒有命令的情況下,卻可以非常好地配合李云龍的軍事舉措。然而,這種表面上看是違反紀律的行為,卻因為符合整體戰(zhàn)略,事后不僅沒有被處罰,卻受到蔣介石與八路軍總部的表彰。軍事智囊團認為,在美國軍隊中,如果沒有上級的明確、準確、直接的命令,可能下級軍官、士兵就不知道應該如何去做,也可能因此而失去有利戰(zhàn)機。

  在中國企業(yè)中,高級管理者總是會做出一個“原則性指令”,希望中、基層管理者可以在這個原則的指導下,因地制宜、因時利導、靈活處理,從而達到自己設定的經(jīng)營戰(zhàn)略目的。

  如果把這種原則性的命令下達給一位很有才能的中層管理者,必然完成得非常好。如果相同的原則性指令下達給一個一般才能的中層管理者,或者是一個基層管理者話,必然會使他們摸不著頭腦,只能望洋興嘆,轉(zhuǎn)而去抱怨高級管理者太務虛了。然而,隨著自己不斷成熟,能力也不斷提升,這位曾經(jīng)的抱怨者終于坐到高級管理者的職位上時,他會發(fā)現(xiàn)原來這種發(fā)布原則性指令的方式非常適合于企業(yè)管理工作的開展。大家可以在這個原則下,自由處理,可謂“天高任鳥飛”;相反,如果中層管理者很有才能,而高層管理者總是發(fā)布一些具體性指令(或者是必須遵守各種規(guī)矩),這樣反到會讓中層管理者感覺到束手束腳,不好施展自己的才能,業(yè)績自然也平平。

  筆者沒有具體研究過下圖中“a直線”的斜率應該是多少,這里只是為了能夠形象表達“原則性指令”與“職位、才能”之間的正比例關(guān)系,才把它列出來的。從圖上可以看出:對于職位與才能越高的人,向其發(fā)布的原則性指令也會越多;對于職能與才能較低的人,向其發(fā)布的原則性指令就會越少。

  這種“才能”總是相對而言。就像是升職一樣,隨著年齡、閱歷、知識等的增長,人的才能也會有所提升。不僅是高級管理者會發(fā)布原則性指令,就算是生產(chǎn)組長也可能會發(fā)布原則性指令給組員,他們的“原則性指令”只有量上的區(qū)別,沒有質(zhì)上的變化。

  事實上,盡管大家沒有理性去認識這個問題,但也并沒有無視這一現(xiàn)實——原則性指令不能下達給任意一個管理者。于是,他們?yōu)榱四茏屄毼慌c才能較低的管理者可以執(zhí)行某項工作,就做出了一些規(guī)矩,或者執(zhí)行細項,規(guī)定大家如何一步一步地做,從而實現(xiàn)執(zhí)行。也就是說,制度只是實現(xiàn)目的的一種手段,肯定不是目的。

  然而,這些東西對有才能的管理者而言,卻是一種束縛,因為既定事項在不斷變化,自己如果還機械地遵守當初規(guī)定的規(guī)矩,就可能領導整個公司犯下集體錯誤。比較有代表性的一句話是,“制度是死的,人是活的。”所以,他們個人會經(jīng)常違反規(guī)矩,而采用其它的手段來達到預定的戰(zhàn)略目的。事實上,不僅是他本人,即使是其下屬由于不去機械地執(zhí)行規(guī)矩,而獲得了較好的業(yè)績時,同樣會得到上級管理者的贊譽,這樣懂得靈活變通的下屬,升職就不在話下了。所以,管理者自己在制定規(guī)矩,自己也在違反制度。

  那么,應該如何解決大家對這些現(xiàn)象的抱怨呢?筆者建議以下三點。

  第一,向大家解釋清楚這種現(xiàn)象的原因所在。

  同一個笑話,美國人感覺笑得不行,而中國人卻感覺“有什么好笑的”,大家的價值標準本來就不同。如果用歐美人的價值觀來解釋中國人的做事方式,這顯然是不現(xiàn)實的。我們要用合理的答案來解釋中國企業(yè)中的現(xiàn)象,而不要一味地標榜成為“劣根性”,更不能不理不采,否則就可能會形成了惡性循環(huán)。

  我們應該將出現(xiàn)這種現(xiàn)象的真實原因跟大家解釋清楚,中國人祖祖輩輩就是這樣做的。這種做事方式本來也沒有過錯,只不過是我們沒有理性地總結(jié)出來,也就不會理性地做一些調(diào)整與安撫,才使其產(chǎn)生了一定的誤解。對于這些抱怨,我們一定要用心安撫,細心解釋。當然,也不能鼓勵大家去違反紀律。

  第二,尊重下級員工的客觀條件,因人施法。

  如果所有的課長都有部長的才能,那么總經(jīng)理將適合于部長的原則性指令下達給他們,相信他們也會執(zhí)行得很好;相反,如果總經(jīng)理下達了適合于課長的命令給部長,部長卻會感覺總經(jīng)理束縛了部長們的手腳。然而,我們不能認同課長都有部長的能力,也不能認同部長們只有課長一樣的能力,更不能認同部長們的才能都是一樣的。

  所以,我們應該尊重管理者之間的個別差異,不能乞求任何一個指令下達給任何人都可以得到執(zhí)行,這里有著個體差異的問題。我們更應該尊重他們的實際能力,因人施法,讓不同能力的人得到可以指導自己工作的指令,這樣才會更有執(zhí)行力。比如說,對部長講,“提高安全意識”,對課長講“檢查安全隱患”,對組長說,“每周總結(jié)三條安全隱患,并解決之”等等。

  第三,通過文化建設的方法,讓其形成良性循環(huán)。

  什么是文化?筆者認為最現(xiàn)實與務實的解釋就是“習慣”,盡管這種解釋并不全面。如何引導大家把剛才講的這些東西變成一種習慣,讓各級管理者在下達指令時,考慮到個體差異,自然會在一定程度上減少人們由于不能理解而帶來的抱怨,企業(yè)內(nèi)部矛盾也會減少很多。

  對于中國式管理,除了曾仕強先生等學者正在研究以外,并沒有成為中國企業(yè)管理理論的主流,但它卻實實在在被中國員工使用著,這種無意識地使用的現(xiàn)象,我們必須尊重。只要我們掌握了這些規(guī)律,才不至于違背公眾的管理習慣,不至于倒行逆施,才可能更好地實現(xiàn)中國企業(yè)管理。

  世界是多元化的,學說也不能一家獨尊。對于企業(yè)中的一些問題,要從符合中國企業(yè)管理的角度上,尋找產(chǎn)生這些問題的根源所在,并從根本上尋找解決辦法,不斷減少積怨的存在,從而減少企業(yè)內(nèi)部矛盾。

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