春節(jié)過后，很多公司都補充了一些崗位新員工，或者由于業(yè)務(wù)的發(fā)展需要引進了一些技術(shù)、管理的精英能手。這樣就形成了一個由新老成員結(jié)合組成的團隊。
　　可能很多人現(xiàn)在正在為了管理公司的一些老員工、創(chuàng)業(yè)的功臣、而感到頭痛，很多老員工、尤其與企業(yè)一同開始創(chuàng)業(yè)的功臣認為以前對公司做出了些貢獻而對新領(lǐng)導(dǎo)＼新的技術(shù)骨干不認可＼不接納＼不服從，甚至于產(chǎn)生心理抵觸情緒．

　　大家都知道企業(yè)的變革和發(fā)展必須要創(chuàng)新，引進技術(shù)、管理的精英能手的原因可以肯定是現(xiàn)有的技術(shù)管理隊伍知識和管理經(jīng)驗與企業(yè)發(fā)展的需要脫節(jié)所導(dǎo)致，企業(yè)的發(fā)展和市場環(huán)境的發(fā)展變化如果還以老的管理方法和理念來管理，將會給企業(yè)的發(fā)展壯大帶來人為的阻力．但是老員工和企業(yè)的創(chuàng)業(yè)功臣又一時難以接受新的觀念，有時候還瞞不講理，作為領(lǐng)導(dǎo)和新技術(shù)骨干該怎么去管理和處理此類的事情？

　　對此問題，相信從事管理工作的同行都會有同感，以下是筆者的看法與做法，與大家交流。

　　首先要尊重他們，聽取他們的意見，與老員工、功臣進行充分、有效的溝通，加強對老員工的培訓(xùn)和思想引導(dǎo)---必須是有別于新員工的培訓(xùn),充分認可老員工,讓大家對你的相應(yīng)觀念產(chǎn)生共鳴，然后再提出其對應(yīng)的改善措施；

　　如果簡單的認為老員工的知識有限，跟不上形式，這種觀點也許是錯誤的；即便客觀上是這樣也要以溫和的方式、婉轉(zhuǎn)的語言讓他們明白、理解并領(lǐng)會。

　　其次在開始開展工作的過程中，新員工作為“空降兵”，如何讓老員工、功臣解除對你的心理防范？是需要動用自己的智慧；不能純粹依賴行政手段、行政命令或者讓老板做你的后盾來解決問題。更不能采取打壓手段！這一點切忌。

　　第三，作為管理者應(yīng)該明確一點：那就是新老結(jié)合的團隊中成員之間的磨和期是必然存在的。對磨和不能單純的理解為成員相互之間認識了、熟悉了磨和期就結(jié)束了。

　　對此筆者的觀點是：

　　成員相互之間認識、熟悉只是磨和的初級階段，是組建具有戰(zhàn)斗力團隊的最基礎(chǔ)條件。

　　了解團隊每個成員的心性脾氣、愛好。因人施教即根據(jù)每個成員的具體情況和差異化程度采取針對性的措施。

　　了解團隊每個成員在原來企業(yè)的管理方法、管理模式＼流程及程序。這個直接牽扯到新進成員在兩個不同的管理環(huán)境中工作，是他們已經(jīng)熟知的管理方法、管理模式與現(xiàn)有企業(yè)的管理方法、管理模式的磨和。如果有好的管理思路辦法要及時引進，結(jié)合本企業(yè)的現(xiàn)狀適時調(diào)整更改．不能擺出一副我的就是最好的，你必須服從我的理念．同樣的，現(xiàn)有企業(yè)的管理模式和方法如果比以前的企業(yè)有好的地方也必須進行自我修正．切忌不要千篇一律“新官上任”就去燒三把火，應(yīng)根據(jù)具體情況進行循序漸進地推進其工作.......同時別開始就否定以前所有的制度與方法。而這一點往往被很多的管理者＼技術(shù)骨干所忽略。

　　至于在磨和過程中經(jīng)常被新員工提到的“被欺生”這個說法，作為管理者更應(yīng)該明白，所謂的欺生更多的是來自于心理上的，而并非事實都是這樣。因為在這個過程中新成員的心理大多數(shù)處于敏感期---一個不經(jīng)意的動作，言語、行為可能被錯誤的解讀和理解。關(guān)于這一點管理者一定要積極正確的進行引導(dǎo)。

　　做到以上幾點后，除非對方（相對的對方）是狂妄自大，功高蓋主，否則應(yīng)該會明白應(yīng)有的分寸。如果實在搞不定，你就要評估你和功臣在老板心中誰更重要。如果你更重要，干脆讓老板在二人中選一個；如果功臣更重要，你自己決定吧。

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