問題提出：

先來看一個案例：Ａ經(jīng)理的銷售團隊最近制定了一套明確的獎懲政策：只要下屬在一個季度之內(nèi)完成一定的銷售指標，就能夠拿到底薪和比較高的提成獎勵。因此A經(jīng)理的下屬都一門心思地放在了沖業(yè)績上，而團隊原有的管理動作：如參加團隊例會、培訓、文化、各種活動、制度方面的學習、填寫必要的管理表格以及進行工作談話等等都沒有了。大家很自然地認為只要把業(yè)績搞好去就是最好的，而且也認為這些業(yè)績?nèi)〉萌亲约阂粋€人努力的結(jié)果。這樣的情形也許在你的團隊中也發(fā)生過吧？

案例啟發(fā)：

這個案例為我們提出了一個問題：對于銷售人員的評估是否只以業(yè)績（定量的）為唯一的評估項目呢？如果以業(yè)績?yōu)槲ㄒ辉u估項目標準，而不能全面地對團隊成員進行綜合評估，那么就會造成一些問題：比如：團隊成員自由散漫；不聽從領(lǐng)導；惟我獨尊；沒有團隊精神；即使你做一點評估工作，你的下屬也總在抱怨你的評估不公平；或在私下講某某人是你的嫡系；或常到你的辦公室和你“講理”；或因為大家不滿而造成人員流動；或“內(nèi)部造反”；或更有甚者越級投訴，帶壞了整個團隊文化。

那么要解決好這些問題，身為醫(yī)藥經(jīng)理人的你就需要對你的下屬的評估要作到公平、公正、公開，以理服人，以評估標準為準繩，只有這樣你才能讓每位下屬在你的團隊里都感到評估標準是一視同仁的，你是一碗水端平的，為了實現(xiàn)這一管理目標，你就必須從以下兩個方面對你的下屬進行評估：定性與定量評估相結(jié)合。

我們都知道，作為一名醫(yī)藥銷售經(jīng)理，日常的主要工作是作好區(qū)域市場的整體規(guī)劃、與下屬做適當?shù)膮f(xié)同拜訪、對他們進行合理、公正的評估并以此激勵他們。

一談到評估，我在做經(jīng)理時也用過各式各樣的評估管理表格，我的感受就是要么不實用；要么就是太繁瑣；要么就是堅持不下來，最根本的問題就象A經(jīng)理一樣，過多地重視了銷售額（這項也是最好評估考核的，所以也好做），而忽略了其他一些定性的評估內(nèi)容。

那么到底還應該從哪些方面對團隊銷售成員進行評估呢？在此筆者把一些多年的實踐經(jīng)驗和體會與廣大醫(yī)藥經(jīng)理人做一分享。

定量評估的指標重點作好以下兩項評估：

1、完成率（比如銷售任務、產(chǎn)品覆蓋、新品開發(fā)、新客戶開發(fā)）

2、投入產(chǎn)出比（即在每投入1元資金的情況下該成員可以產(chǎn)出多少銷售額，這里所提到的投入不僅僅指直接的銷售費用，還包括其工資、獎金、各種福利、保險、稅金、辦公場所和管理成本的均攤投入等等）

以上定量評估主要是讓數(shù)據(jù)說話，評估所得分數(shù)在整個得分中權(quán)重比例也相對定性評估得分所占比例要大（見下表），這是因為一個銷售團隊的首要任務就是為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值---利潤！當然了以上的評估是一個月一做，考核分數(shù)可以以季度為單位更為科學、實用，說白了就是“平時記帳，集中統(tǒng)一算帳”，這樣做就不至于把大部分的精力放在案頭工作上，而忽略了上“前線”指揮戰(zhàn)斗，解放戰(zhàn)爭的“淮海戰(zhàn)役”之所以劉、鄧取得了勝利是因為他們在戰(zhàn)壕里，而國民黨的唐恩伯失敗是因為他在后方的地圖旁“研究戰(zhàn)情”。我曾不止一次地看到過有的經(jīng)理人整天抱著個筆記本電腦在那兒“工作、評估”，而忘記了自己團隊的命脈是創(chuàng)造利潤。沒有了利潤這項硬指標，案頭的工作再漂亮（甚至有的經(jīng)理還是中英文雙寫），那也是“竹籃子打水一場空”。

除了作好以上定量評估外，還要作好以下的定性評估，需要強調(diào)的是定性是指“行為、態(tài)度”，評估考核的最高境界是把定性的“行為、態(tài)度”數(shù)據(jù)化，即量化為分數(shù)，這和定性的說法是不矛盾的，定量評估的分數(shù)是硬分數(shù)，而“行為、態(tài)度”定性評估的分數(shù)是軟分數(shù)。

定性評估的指標重點作好以下兩項評估：

1、與下屬協(xié)同拜訪中進行的定性評估指標：

產(chǎn)品知識（公司產(chǎn)品/競爭產(chǎn)品）；

工作能力（計劃性/主動性/分析能力/組織能力）；

銷售技巧（訪前準備/信息收集/目標設立/信譽建立/溝通技巧/FFAB利益銷售/處理異議/成交技巧/搭車銷售/時間管理）；

推廣資料 (單頁、文獻的運用）；

專家網(wǎng)絡的建立與運用；

市場策略運用與實施；

政府政策的理解與應對；

態(tài)度與熱情；

客情關(guān)系等。

2、其他項定性評估指標：

工作效率

出勤率(日常出勤率/周會出勤率/各種活動出勤率)

工作配合情況(守時/會議紀律/文字報表/培訓表現(xiàn)/通訊暢通等)

忠誠度/團隊精神

這里特意要說明一下“各種活動的出勤率”：比如某次專家學術(shù)活動會議，有的下屬覺得這個會議沒有自己的客戶就不想?yún)⒓恿?；再比如團隊組織春游活動，有的下屬覺得去過了或有事情要請假，對他個人來講是旅游，對整個團隊就是在破壞團隊文化，對個人也許是私事，對整個團隊來說就是工作！也許你也遇到過這種情況，也許為他們許了假，也不體現(xiàn)在整體評估內(nèi)容里，這對其他團隊成員來說就是一種不公平。

評估標準說明：

完成率得分：我們先假設100%完成得分為20，那么以5%、10%為跳檔，分數(shù)以2分為進階分數(shù)，完成率100%以下我們認為在努力的情況下較容易進階，所以以10%為跳檔，鼓勵下屬盡全力晉級，而100%以上往往上升幅度下而且慢，所以以5%為進階幅度比較合適，這就要求醫(yī)藥經(jīng)理人在為下屬定任務時，要科學合理，要進行雙向溝通，和下屬一起分析他的市場情況，講出你將在新的一年里可能給他的支持，以及市場潛力，并為下屬改進工作提出意見建議，分析你倆共同認可的任務量完成的可執(zhí)行性，事實證明：越是可能達成的目標就越有激勵性，比如有人對你說：如果你跳起來摸到房頂（2米高）給100元，那你覺得可行就可能會去跳起來摸，但如果是3米高呢，就是給1萬元你也不會去跳起來摸的，定任務的道理也是一樣的嘛。那么萬一下屬的承諾離你的期望太遠怎么辦呢？筆者曾也嘗試過在團隊里“拍賣市場”的做法，效果也不錯。

投入產(chǎn)出比得分：各公司、各團隊對投入產(chǎn)出的期望情形不一樣，所以需要自定義得分比例，這里要介紹一下自定義原則：產(chǎn)出/投入*系數(shù)（為了折算成百分比，為和完成率對照使用更為方便和直觀）=投入產(chǎn)出比（折算成百分比）；另一原則是設定某比例以下得分為零。也就是說在這個銷售人員身上投入太大，而回報太小，比如折算成百分比60%以下得分為零，60%是怎么來的呢？舉個例子：在某人身上的總投入成本為2000元（銷售費用、工資、獎金、各種福利、保險、稅金、辦公場所和管理成本的均攤投入等等），你期望產(chǎn)出2萬元的銷售額為滿意，那么根據(jù)上述公式計算得百分比值為20000/2000*0.1=100%，其中的0.1就是你可以自定義的一個系數(shù)，可參照下表得分為7分，再比如某人某月總投入成本為2000元，共產(chǎn)出1萬銷售額，那么投入產(chǎn)出百分比就是10000/2000*0.1=50%得0分，即你認為這樣的投入產(chǎn)出不相稱了。

協(xié)同拜訪評估得分：先假設每位下屬一般得10分，而每發(fā)現(xiàn)在評估考核項里有欠缺時則扣1分，比如你和某位下屬一起拜訪客戶時發(fā)現(xiàn)他工作計劃性不好，就可以在回來做面談時告知對方應該改善的地方，同時在他的評估表里在協(xié)同拜訪方面評估得分為9分。

其他項評估得分：方法同上，比如在某工作時間段你打他的手機找不到人（比如兩個小時內(nèi)），說沒有電了可能也說不過去吧，因為工作時間段就應該可以溝通對方，這是個原則性問題，每個人都必須作到。遲到早退或不來參加或項活動等，主要指集體集中的情況下，比如例會等，如果在一個季度內(nèi)同一問題重復發(fā)生，就不是一次扣1分了，而是按次數(shù)扣，比如第三次，那就是說這次要扣他3分，而不是1分，有鐵的紀律才有好的團隊執(zhí)行力，你說對嗎？

如果你的excel運用熟練的話，可以一次性生成自動變量，那么以后只要輸入數(shù)據(jù)分數(shù)就自然生成了，這里就不再介紹了。

當然了，在你實際操作的時候還要講究方式方法，那么應該注意那些問題呢？下面我們來談談評估步驟怎么來做：

每個月評估分數(shù)應該在做績效面談的時候，先讓下屬自我評估；隨后解釋你的評估/計劃；就每一點盡量達到共識；而且你和下屬談話的時候話題應該更多的集中在他/她的個人發(fā)展計劃上；而要避免討論個人待遇（因為這里是在做績效面談的，不是討論待遇，不注意的話，有些經(jīng)理人就容易被轉(zhuǎn)移話題成為被動者）；另外你還可以多的總結(jié)他/她的個人優(yōu)點，就他/她的個人發(fā)展計劃給予適當承諾；和下屬一起制定他的目標，并給予達成目標的指導、支持和承諾，以及讓其知道達成目標后的獎勵機制。最后一件事情就是和下屬一起為檢查他/她的個人下一步工作計劃和進度跟進制定一個時間表。

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