績效考核暨KPI+BSC 實戰(zhàn)訓練營

學員對象：董事長、總（副）經(jīng)理、總監(jiān)、企業(yè)中高階主管及企業(yè)營銷中高層管理人士。

費　　用：4580元 (包括培訓、培訓教材、午餐、以及上下午茶點等) 

認證費用：中級證書1000元/人;高級證書1200元/人(參加認證考試的學員須交納此費用，不參加認證考試的學員無須交納)　

備　　注:

1.高級證書申請須同時進行理論考試和提交論文考試，學員在報名參加培訓和認證時請?zhí)崆皽蕚浜谜撐牟㈦S理論考試試卷一同提交。

2.凡希望參加認證考試之學員，在培訓結(jié)束后參加認證考試并合格者，頒發(fā)與所參加培訓課程專業(yè)領域相同之：“香港培訓認證中心HKTCC國際職業(yè)資格認證中心《國際注冊中（高）級人力資源管理（師）》職業(yè)資格證書”。（國際認證／全球通行／雇主認可／聯(lián)網(wǎng)查詢）。

3.課程結(jié)束后10日內(nèi)將證書快遞寄給學員；

課程背景:　

     在這個移動互聯(lián)網(wǎng)時代，媒體天天宣傳各種個樣的顛覆，很多企業(yè)都會產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)焦慮，以往的管理經(jīng)驗、以往的制度流程，在未來還能適合嗎？

     其實，人類基因的變化需要幾百萬年才能完成。趨利避害，光明與陰暗并存這些人的特質(zhì)，短期內(nèi)不會改變，這就給我們的所有制度流程提出一個最基本的前提假設——人性不可靠。只要這個邏輯基點存在，如何評價，如何分配利益就會是一個永恒的話題，所以，績效管理依然是企業(yè)所無法繞開的話題。

本課程圍繞績效管理體系設計展開，系統(tǒng)課程簡介： 　　

在這個移動互聯(lián)網(wǎng)時代，媒體天天宣傳各種個樣的顛覆，很多企業(yè)都會產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)焦慮，以往的管理經(jīng)驗、以往的制度流程，在未來還能適合嗎？

其實，人類基因的變化需要幾百萬年才能完成。趨利避害，光明與陰暗并存這些人的特質(zhì)，短期內(nèi)不會改變，這就給我們的所有制度流程提出一個最基本的前提假設——人性不可靠。只要這個邏輯基點存在，如何評價，如何分配利益就會是一個永恒的話題，所以，績效管理依然是企業(yè)所無法繞開的話題。

hr痛點:

1.績效分數(shù)都很高，還是大鍋飯，搞強制分布，經(jīng)理們意見很大

2.考核指標不好設置，部門推脫指標不可控

3.干容易事的人分數(shù)高，多好多錯

老板的痛點:

1.設定目標，就要討價還價，定多少才合適？

2.公司的整體目標如何落實到員工？

3.績效管理如何才能產(chǎn)生績效？

如果你有這些困惑，來參加績效管理課程吧。

   課程將講解企業(yè)如何建立績效制度、KPI體系與績效合約的工具、方法、與注意問題；講解人力資源部門推行績效管理所需要產(chǎn)生的績效制度、指標體系、績效合同，講解每一個環(huán)節(jié)所使用的工具、方法。

同時，介紹一些企業(yè)績效管理的新玩法。賽馬法、聯(lián)合基數(shù)確定法、對賭、內(nèi)部市場化。

課程收益:

1.如何制定績效制度.

2.績效排名如何操作.

3.公司的目標如何制定.

4.如何分解指標到部門崗位.

5.定量指標如何搜集數(shù)據(jù).

6.職能部門的重點工作如何考核.

7.定量指標如何制定目標.

8.如何推行績效.

課后資料:

1.績效合同范本

2.考核制度范本

3.指標辭典

4.指標分解的工具范本

培訓內(nèi)容： 

第一部分 績效管理概述

作為績效管理的推行者，需要將推行績效當作一個產(chǎn)品來看，既然是產(chǎn)品，就需要滿足客戶的需求，那么，推行績效需要什么的“產(chǎn)品”，每個產(chǎn)品的難點在什么地方？

一.人力資源部設計績效管理體系的三大產(chǎn)出

1.績效制度需要包含的內(nèi)容是什么

2.指標體系

3.績效合同需要包含的內(nèi)容是什么

二.績效管理效果不好的問題分析

1.企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；　　 

以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？　　 

短期考核還是長期考核？　　 

短期利益還是長期利益？　　 

關鍵業(yè)績還是非關鍵業(yè)績？　　 

績效管理如何與戰(zhàn)略接口？　　 

KPI成績與獎金掛鉤的問題？

2.經(jīng)理人與員工的認識對推行績效管理的影響；　　 

傳統(tǒng)文化對績效管理的影響　　 

為什么不愿意實現(xiàn)大大超額目標　　 

為什么推行績效管理這么困難？

3.管理基礎對推行KPI的影響 

第二部分：績效管理制度的設計

一、績效制度設計——考核所采用的方法

1.行為還是業(yè)績

2.模糊感覺判斷法；

3.關鍵事件法

4.360°評估的是是非非；

5.人人都反對強制分布法，為什么大牌企業(yè)依然采用強制分布法；

6.績效排名最容易被吐槽的問題點分析

要不要排名？

績效排名設幾檔才合理；

績效排名每個檔次設計什么比例才合理；

誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設計；

部門人數(shù)很少怎么排名？

主管是否要和員工一起排名？

按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名？

經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？

排名是要激勵大多數(shù)，還是激勵一小部分人？

排名的程序

7.kpi與okr；

8.幾種方法之間的關系

二、績效管理的周期

1.短期考核與長期考核

2.短期與長期如何結(jié)合

3.長期考核成績就是短期考核的平均嗎？

第三部分如何建立公司以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笜梭w系與績效合同

一、KPI操作中的幾個基本問題

1.評價什么，就得到什么，kpi背后人的行為問題，正面行為與負面行為

2.為什么一設置指標，部門就找借口——可控不可控問題

3.選擇kpi的維度

1)為什么考核指標總是得100分——有效性

2)為什么找出來一堆指標，卻指標落實不下去——操作成本

3)區(qū)分度

二、平衡計分卡——公司整體指標的設計

績效管理，往往需要和公司的戰(zhàn)略結(jié)合，如何與公司的戰(zhàn)略結(jié)合？需要編制戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖的核心思想是什么？如何編制？編制出了戰(zhàn)略地圖后，如何變成公司、部門的考核指標？

1.什么是平衡計分卡；

2.企業(yè)操作平衡計分卡的誤區(qū)；

3.戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；

4.編制戰(zhàn)略地圖的四大步驟

5.戰(zhàn)略地圖編制需要注意的10個問題

6.平衡計算分卡落實的三種方式；

7.如何從公司戰(zhàn)略地圖中識別出指標

三．如何分解KPI

KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？　　

如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？

1.指標分解所需要解決的問題

團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾

2.分解指標的2種基本思想

按照驅(qū)動因素分解指標；

按照責任人分解指標；

3.按照驅(qū)動因素分解的四種方法

按照指標的結(jié)構(gòu)分解法；

OAM分解法；

貢獻路徑圖法；

流程關鍵控制點法；

四種方法的優(yōu)缺點；

企業(yè)如何結(jié)合自己的實際情況選擇分解的方法；

4.分解KPI指標的注意問題：

權(quán)利對指標分解的影響、

組織結(jié)構(gòu)的影響、

職責劃分對指標分解的影響

硬件條件與軟件條件對指標分解的影響

四、指標詞典的編制

指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數(shù)據(jù)來源如何確定？

1.為什么需要定義KPI

2.財務指標定義時，需要注意的問題；

銷售收入類指標需要注意的問題

成本指標考核需要注意的問題

費用類指標需要注意的問題

3.非財務指標，定義時需要注意的問題；

4.指標的數(shù)據(jù)搜集不到或者渠道有問題，都會導致指標無法落實，誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關者提供？

五、無法量化任務指標如何定義——職能部門考核問題

職能部門的指標，有些無法量化，該如何操作？

1.職能部門工作的特點；

2.難度不同的任務如何公平的考核；

3.工作量不均衡如何處理？

4.誰來制定任務？

5.臨時任務多如何處理？

6.任務指標的定義模式；

7.不同領導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？

六、目標值的確定　　

每次確定定量指標的目標值，都會討價還價，討價還價正常嗎？討價還價之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標的實現(xiàn)？

1.設定目標的痛苦；

2.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？

   先定目標在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？

3.原點法定目標？還是突破法定目標？

4.原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？

5.突破法定目標需要注意的問題：預測的不準確，是否要修改目標？

6.能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法

7.資源配置對目標設定的影響——內(nèi)部招投標與對賭制

8.淡季旺季，對目標設定的影響；

9.制定目標的程序

10.目標沖突的處理

七、KPI的計分方式

企業(yè)到底鼓勵什么？打擊什么？什么時候應該只加分而不扣分？什么時候需要只扣分而不加分？

1.計分規(guī)則有哪些類別

  比率法；

  層差法；

  說明法；

2.計分規(guī)則設計要素

  要不要封頂？

  難度不同怎么區(qū)分？

  要不要倒扣分

  不同計分規(guī)則設計的要素；

八、權(quán)重的設計

1.什么是指標的組合方式；

2.組合方式的種類；

3.設置權(quán)重的步驟與注意問題；

第四部分  不同部門考核設計的注意問題

不同類別的部門，群體，如何綜合運用前面的所有的知識，設計其績效合同？

1.部門經(jīng)理的考核模式

業(yè)務部門與職能部門經(jīng)理的績效模型

績效合同要點

2.銷售部門員工的績效模型與考核特點

3.研發(fā)部門員工的績效模型與考核特點

4.職能部門員工的績效模型與考核特點

5.生產(chǎn)員工的考核模型與績效特點

6.績效制度編寫需要注意的問題

培訓講師：蔡巍

     國內(nèi)知名的人力資源管理實務專家，工商管理碩士，權(quán)威人力資源管理實戰(zhàn)專家，特別在績效與薪酬體系設計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實戰(zhàn)方法，從2000年開始從事咨詢行業(yè)，積累的豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，蔡老師上課所講述的案例，大多為自己親自實踐的企業(yè)，蔡老師于2005年進入培訓行業(yè)，開始將自己的實踐經(jīng)驗傳授給眾多企業(yè)，先后為汽車、家電、航空、電力、互聯(lián)網(wǎng)、金融等眾多行業(yè)提供咨詢與培訓服務。

    在咨詢培訓之于，蔡老師拙作頗豐。2001年，在中華英才網(wǎng)績效管理bbs里面，首發(fā)了《兔子與獵狗——人力資源管理的目標是什么》，于2002年，出版了第一本著作《奔跑的蜈蚣：如何以考核促進成長》、于2003年《吹口哨的黃牛：以薪酬留住人才》、2004年《KPI，“關鍵績效”指引成功》、2005年《BSC，“平衡計分”保證發(fā)展》，2006年出版了《人力資源部》，2007年出版了《如何發(fā)獎金》受到企業(yè)的高度重視，和給予極高的評介。

    蔡老師授課風格嚴禁務實，邏輯性強，上課從不講述與主題無關的廢話，注重實際操作。

    培訓采用案例研討、情景模擬、視頻教學等多種方式將復雜的原理深入淺出的傳達給學員。

曾經(jīng)輔導與參加過蔡老師培訓的企業(yè)有：

百度、金信、伊利集團、浦東機場、青島機場、深圳機場、深圳航空公司、中國國際航空公司、首都機場、中國中鐵、大連港股份、神華集團天津煤碼頭、南方電網(wǎng)集團、廣東電網(wǎng)、山西電網(wǎng)、云南電網(wǎng)、貴州電網(wǎng)、國華徐電、國華寧電、萬家樂、老板電器、海信科龍、海信集團、創(chuàng)維、一汽集團總部、一汽馬自達、一汽轎車、一汽吉林汽車、一汽大眾、奧迪銷售事業(yè)部、一汽汽車研究院、奔騰汽車銷售公司、解放汽車、東風本田、奇瑞控股、奇瑞汽車、金龍客車、青島黃島城投公司、京基地產(chǎn)、蘭江地產(chǎn)、武漢高創(chuàng)集團、和訊科技、新農(nóng)化工、彩虹集團、好利來連鎖、新感覺連鎖、鵬開中國、青島海悅地產(chǎn)、廣州秀珀化工、振杰國際、仙琚制藥、華寧服飾、久泰化工、大富豪家具、廣西水電工程局。

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