付雅萍 老師
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付雅萍老師的內(nèi)訓(xùn)課程
一圖一表消除績效考核的阻力【課程背景】bull; 高層期望考核能帶來更理想的業(yè)績bull; 中層則期望考核提升業(yè)績更能提升收益bull; 基層則期待考核產(chǎn)生新的政策讓自己愿干、能干、多拿業(yè)績、收益、愿意上下需求斷層如何對接？bull; 績效考核沒有地圖勢必導(dǎo)致各懷心思、各求所需；bull; 績效考核沒有計(jì)劃表勢必導(dǎo)致上下斷層，沖突不斷；有什么策略能夠達(dá)成高層、中層和基層的共同愿望呢？7月22日-23日《一圖一表消除績效考核阻力》研習(xí)仿，將由績效驅(qū)動(dòng)工作室首席顧問付雅萍老師，與您一起剖析企業(yè)績效考核受阻的成因，識別考核的本質(zhì)，有效地掌握考核的管理工具，充分感受績效考核的精髓之處。【課程目的】#6
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激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)1、員工被什么所激勵(lì)#61664; 薪酬的2大分類6大模塊案例-1：拒絕晉升店長案例-2：怠工的店長結(jié)論：了解員工的需求分享：時(shí)過境遷的需求變化#61664; 赫茲伯格的雙因素理論案例-3：加薪后反添一堆的埋怨案例-4：低薪還跳槽結(jié)論：薪酬必須包含4V分享：4V的模型和4V運(yùn)行的前提#61664; 期望理論觀點(diǎn)-1：員工的近期、遠(yuǎn)期期望觀點(diǎn)-2：老板的近期、遠(yuǎn)期期望結(jié)論：在老板掌控的范圍滿足員工的期望分享：晉級晉升控制2、薪酬設(shè)計(jì)遵循的3項(xiàng)原則#61664; 競爭原則案例：SV為什么流失結(jié)論：識別核心技術(shù)崗位，聚焦核心人才分享；核心技術(shù)崗位的界定方法#61664; 公正原則案例：
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績效面談研習(xí)【研習(xí)目的】#61692; 洞悉面對績效面談管理者的逃避心態(tài)#61692; 了解績效面談前應(yīng)做足哪些功課#61692; 演練績效面談的3種提問技巧#61692; 辨析績效面談的4種交流技巧#61692; 掌握績效面談的基本方法【研習(xí)時(shí)間】1天【研習(xí)大綱】序：案例：風(fēng)馬牛不相及的的業(yè)績清單1、 辨析會出現(xiàn)不同的業(yè)績清單的原因2、 僅有計(jì)劃和目標(biāo)是否足夠3、績效面談關(guān)注的時(shí)機(jī)第一節(jié)：績效計(jì)劃面談案例：策劃部該如何量才而用1、 績效計(jì)劃面談5步法2、 績效計(jì)劃面談中的3個(gè)提問技巧績效計(jì)劃面談的依據(jù)---員工績效計(jì)劃表辨析：補(bǔ)短板對嗎？第二節(jié)：輔導(dǎo)面談案例：經(jīng)驗(yàn)不足---訂單落空1、 輔導(dǎo)
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基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃 mdash;mdash;如何與老板同頻度、同角度實(shí)施人力規(guī)劃【課程收益】#61660; 提升HR的地位，從邊緣化進(jìn)入核心層#61660; 深入洞悉HR工作與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配度#61660; 學(xué)習(xí)從產(chǎn)能盤點(diǎn)到人效盤點(diǎn)#61660; 學(xué)習(xí)人效核定，掌握定編技術(shù)#61660; 學(xué)會編制匹配企業(yè)戰(zhàn)略的年度人力計(jì)劃#61660; 為CEO提供人才管理政策的決策依據(jù)【課程效果】#61660; 讓HR轉(zhuǎn)換視角步入一個(gè)新境界#61660; 走出誤區(qū)，探索HR業(yè)績提升之道#61660; 用HR臺帳成就人才管理數(shù)據(jù)庫#61660; 清晰戰(zhàn)略落地的軟梯-人才管理流程【課程背景】公司發(fā)展快速，人
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頂尖業(yè)績?nèi)瞬沛i定之道m(xù)dash;部門經(jīng)理的人力資源管理課時(shí)：2天【課程背景】人才荒沒有絲毫減弱的跡象，流失率攀升的勢頭亦在增強(qiáng)，招不到人，又留不住人！老板如坐針氈。公司發(fā)展快速，人才捉襟見肘，各業(yè)務(wù)部門投訴人力資源部門：想招的人招不到，招來的貨不對版，對版的人同床異夢。人力資源部門經(jīng)理抱怨業(yè)務(wù)部門不配合：面試太隨意、管理太任性 、異議不回應(yīng)，產(chǎn)生糾紛就推諉，發(fā)生離職就抱怨。在下屬技能短缺的情況下，被快速提拔為經(jīng)理人的技術(shù)骨干習(xí)慣于繼續(xù)發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢，卻忽略了團(tuán)隊(duì)人才的識別、挖掘、培育和教練，導(dǎo)致技術(shù)巨人變成管理的矮子。在沒有得到正確引導(dǎo)的情況下，誤以為選人、育人、留人就是HR部門的責(zé)任，出