怎樣招進最優(yōu)秀的人才

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清華大學卓越生產(chǎn)運營總監(jiān)高級研修班

綜合能力考核表詳細內容

怎樣招進最優(yōu)秀的人才
你被淘汰,因為你太優(yōu)秀

劉杰是某名牌大學人力資源管理專業(yè)的一名優(yōu)秀本科生。他在大學四年中表現(xiàn)突出,不僅學習成績名列前茅,而且在社會活動、學術方面都很優(yōu)秀,還曾擔任過院學生會主席和校企業(yè)管理協(xié)會會長,獲得過市級和校級的兩個學術大賽的一等級。到了分配時節(jié),老師和同學普遍認為他能找到一個比較理想的單位。

這天來了一個不錯的單位到學院要人,劉杰滿懷信心地投出了自己的簡歷。經(jīng)過簡歷篩選,他進入了面試。面試的時候,考官問了幾個涉及人力資源的問題。為絲毫難不倒這位高才生,他滔滔不絕地給出了圓滿的回答。隨后,他看了三位主考官一眼,發(fā)覺他們的表情有些奇怪。“他們一定是對我的回答感到震驚吧!”劉杰心里很得意。但是在第二天筆試的名單上,劉杰卻沒有發(fā)出自己的名字,而那些他認為比他要弱得多的學生卻榜上有名。最后該單位選定了一個條件很一般的學生。后來他連續(xù)遇到了類似的情況,不是在簡歷篩選階段被淘汰,就是過不了面試關,最后那些單位選走的人都很一般。在劉杰看來,他們都不如自己優(yōu)秀。

劉杰真的困惑了:“我不比別人差啊,為什么呢?”他跑去問一個老師。“原因在于你太優(yōu)秀!”老師說道:“沒有人愿意招一個比自己優(yōu)秀的人來和自己搶飯碗!”劉杰恍然大悟。于是他將自己的簡歷做了一番修改,刪去了幾項榮譽和自己擔任的一些職務,并在面試的時候,故意答錯一些問題,三天后,他就順利地被一大型公司錄用了。

現(xiàn)實中,許多公司的招聘人員在招聘的時候都不愿意選擇那些太優(yōu)秀的人,他們寧愿選擇比自己差一些的人。事情很簡單,他們害怕那些優(yōu)秀的人才招進來之后同自己搶飯碗。因此,他們在選擇應聘者的時候,往往以自己為標準進行衡量,結果人越招越差,越差越招。而企業(yè)沒有了良好的人力資源支持,也就必然走向衰亡。

用機制化解利益沖突

如何避免這種情況的發(fā)生呢?在解決問題之前,首先讓我們來分析造成這種現(xiàn)象的原因。直接原因可以歸結為利益沖突:招聘者認為這些人會在以后的工作中阻礙自己的職業(yè)發(fā)展道路,在各種機會上對自己構成嚴重威脅。相反,如果招進來一個比自己差的人,自己則可以在以后的工作中處處占優(yōu)勢,這們的如事何樂而不為呢?

進一步分析,我們會發(fā)現(xiàn)造成這種現(xiàn)象的根本原因是:沒有良好的機制使個人的利益同企業(yè)的利益相一致。招聘優(yōu)秀人才,盡管這對企業(yè)來說是有利的,但企業(yè)沒有機制保障招聘人員從中獲得更多的利益。因此,在機制匱乏的情況下,人們自然會做出自身利益最大化的選擇。

探明“病因”后,企業(yè)該如何對癥下藥呢?既然問題出在機制上,那么解決問題也應當從機制下手。一般說來,要規(guī)范人的行為,有三種類型的機制:牽引機制、推動機制和規(guī)范機制。牽引機制是動力,推動機制是壓力,規(guī)范機制是規(guī)則。用雙頭火車來形容,牽引機制是前車頭,推動機制是后車頭,規(guī)范機制是列車的軌道,這三種機制共同塑造著員工的行為。

具體到如何解決這一問題,可以采取以下措施:

牽引機制 推動機制 規(guī)范機制
面向選材的績效考評 投訴通道 招聘流程的標準化建設
伯樂獎 材料保留制度 思想教育

牽引機制

對于招聘人員和招聘部門來說,選材質量應當很自然地成為對他們的主要績效考核指標。選材質量的高低,直接反映著他們工作績效的高低。同時,這一指標也適用于參與招聘工作的非人力資源部門人員。“大人力資源觀”認為:組織中所有的人都是人力資源工作者,都擔負一定的人力資源管理職責。參與招聘工作的非人力資源部門的人員既然參與了這項工作,那么選材質量也應當成為他們的一個績效考核指標。將選材責任落實到直接責任人身上,有助于他們強化自身的責任意識,從而嚴肅對待選材工作。

一般說來,選材質量這一指標在招聘人員的眾多工作績效指標中應占據(jù)主要的位置,其權重應達到50%以上。選材質量這一指標的考核結果來源于對新招募人員的考核。對新招募人員的考核可以分為相對考核和絕對考核。相對考核是以可比人群為參照群體,評定被考核者的優(yōu)秀水準。絕對考核是以某種效標尺度,如工作說明書中的工作規(guī)范為標準來進行考核。在評定選材質量這一指標時,兩種考核應當結合進行。

在進行相對考核的時候應當采用一些量化的方法,以便于統(tǒng)計分析。例如,采用傳統(tǒng)的360度績效考核方法時,可以增加區(qū)分度,形成我們的新的尺度:



這種新的尺度能夠更好地區(qū)分人員的優(yōu)秀水準。

在新招募人員的最終績效考核結果上,至少應包括以下兩條指標:

1. 勝任本職的程度。用五分法,從遠超職位要求到嚴重不符合職位要求,分別以從1到5的分數(shù)進行打分。

2. 優(yōu)秀水準。在可比人群中的優(yōu)秀水平,如“專業(yè)知識:高于87%的人”。

結合這些新進人員的考核結果,擬定對招聘人員和招聘部門的考核指標,如下:

1. 新進人員勝任率。其值=勝任人員人數(shù)/新進人員人數(shù)。< BR>
2. 新進人員優(yōu)秀水準。一般限平均值。



如果招聘人員本身的優(yōu)秀水準很高,而他所招進人員的平均優(yōu)秀水準大于或等于他自身的水平,那么這位招聘人員應當被授予伯樂獎。獲得伯樂獎的人員在以后的晉升薪資福利等方面應當享有優(yōu)先權。
其他具體的獎懲措施,企業(yè)可以根據(jù)自身的情況制定具體的辦法。

推動機制

1. 投訴通道

企業(yè)在一開始與招募對象接觸過程中,就應當直接告知其投訴辦法。企業(yè)可以在招聘招貼畫或其他宣傳廣告上加入以下內容:“如果你認為自己足夠優(yōu)秀,然而卻由于某種原因未能入選我公司,請與我們聯(lián)系。聯(lián)系方式是……”直接聯(lián)系人應為直接招聘人員的高一級管理人員。公司在接到這們的投訴后,應當立即查實。若情況屬實,應當及時通知正在進行招聘工件的人員進行糾正,或者安排別的補救措施。這們,這種對待不公正投訴的數(shù)量也可以作為招聘人員的一個考核指標。

2. 材料保留制度

招聘過程中的所有有關申請者的材料以及應聘過程中的一些材料,如面試記錄等應保留一段時間,由招聘人員帶回企業(yè)本部,再進行復核。
復核過程中發(fā)現(xiàn)問題的數(shù)量,也可以作為一個考核指標。

約束機制

1. 招聘流程的標準化建設

嚴密科學的流程往往能杜絕問題的產(chǎn)生。之所以有些企業(yè)會出現(xiàn)上述問題,是因為企業(yè)本身的制度規(guī)范建設不完善。有些公司的招聘人員自主性太大,工作中隨意性主觀性太強。因此要防止弊端,還是要從制度入手,規(guī)范招聘流程,使之科學化、制度化,杜絕問題的產(chǎn)生。
企業(yè)應當進行以下方面的建設。

(1) 招聘文書標準化

規(guī)范的文書有助于招聘人員按照規(guī)定的標準進行招聘工作,它便于招聘人員進行分揀、記錄、評估,同時也使于核查,有助于提高工作效率,更重要的是能夠減小工作人員的主觀性。

(2) 流程作業(yè)方式標準化

對招聘工作的各個流程,應規(guī)定詳細可操作化的程序,以便工作人遵照執(zhí)行。在簡歷審查階段,一般應由3個人獨立審查一份簡歷,分別給出各自的評分,然后匯總,以確定申請者的實際得分。最后根據(jù)企業(yè)實際需要的人數(shù)來確定入圍名額。如果簡歷太多,可以只由兩個人審查。審查者必須簽名,以備考核。

在面試階段,一般也應由三個人,并按照結構化的面試提綱進行面試,三個考官,一般由用人部門、人力資源部門、獨立不相關第三方組成。三個人分別進行評分,然后按照一定的權重進行擬和。實際上,由于面試的效度很低,只有20%左右,所以它在整個招聘流程中的重要性也應降低。即最終錄用某人的時候,其整體得分中,面試的得分應只占一個比較小的比重。而且在面試這一輪的篩選過程中,應當給予應聘者更多的機會進入下一輪的選拔流程。面試的重點在于考察,而不是篩選。考察的重點是應聘者住處的真實性、態(tài)度和氣質等。

在筆試階段,應選擇效度較高的測試類型進行測試。效度比較高的有:智力測試、工作樣本模擬。比較低的是:學習成績、興趣、性格等。筆試要盡量考察人的素質,而不要單純考察人的知識。

(3) 電子化建設

整個招聘流程中有很多環(huán)節(jié)都可以搬到電腦上來進行。例如,在簡歷審查階段,可以采取電子化的表格形式,由招聘人員按照標準的表格進行錄入,同時對各項給予評估,在對一份表格錄入完畢之后,信息自動儲存起來,而且評估結果也可以馬上出來。這們既提高了效率,又避免了某些人員的主觀性。如果企業(yè)的網(wǎng)絡化水平比較高,還可以將這些表格直接放到網(wǎng)上,由現(xiàn)場招聘人員進行遠程填寫,同時總部也可以加以監(jiān)控。

2. 思想教育

企業(yè)需要倡導一種“育人文化”,并通過績效考核制度來加以保障。企業(yè)需要告訴員工,員工的個人績效很大程度上來自于他們對他人的幫助和指導。例如對于一個部門經(jīng)理來說,他個人的績效就在很大程度上倚賴他屬下的績效,因此選擇得力的下屬對他個人來說是有足夠的好處的。保障這一點的實現(xiàn),企業(yè)需要建立相應的績效考核制度,強調員工對他人的指導與幫助,同時也承認這種指導與幫助的價值,在晉升、薪資福利方面給以回報。


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