MBA案例
0世紀90年代初，臺灣飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸，以京津
為他們搶占的首要制高點。當時大陸的快食面業(yè)處于一種諸侯割據(jù)，群龍無首的局面，產(chǎn)品質(zhì)次、品低、缺少一種可以一呼百應(yīng)的名牌。正當不少臺商、港商躍躍欲試之時，臺灣頂新集團，一馬當先，橫沖直撞，先聲奪人推出了“康師傅”快食面。
結(jié)果“康師傅”搶占了中國大陸許多市場，其它欲來涉足的商人只能搖頭退去．而作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”統(tǒng)一集團不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與“康師傅”同分羹盞。然而最終是因后人一步，處于劣勢，只能望塵莫及。
頂新集團的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢，在電視上、報刊上大作廣告，以勢逼人，以聲服眾。
一、躍躍欲試的臺灣食品界
自從中國實行改革開放政策以來，精明的臺灣商人，早已是久憋難忍，一沖而出，紛紛涌向大陸市場投資或搶占市場。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了 好處。因而他們一過海，便毫不猶豫直撲京津及中國內(nèi)陸腹地。
雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優(yōu)厚回報，遠遠戰(zhàn)勝了他們對風險的恐懼。特別是像臺灣這樣的腹地狹小、市場有限、土地少而貴、勞動力價格高，在市場競爭尤為激烈的這么一個地方，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的廣闊市場、廣闊空間深深吸引著他們。
臺灣頂新集團與臺灣統(tǒng)一集團是兩支渡海作戰(zhàn)部隊，他們在大陸食品業(yè)上競爭尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出“康師傅”快食面，占領(lǐng)了京津，旋即稱霸全國，后者雖在臺灣食品業(yè)坐龍頭大哥之位，可是其在大陸卻難涉一足，皆因慢人一步。可見“先占為王”確實有理。
二、“頂新“與”統(tǒng)—“
臺灣頂新集團原來是以食用油脂產(chǎn)品為主業(yè)的，論名氣和實力在臺灣并未能做“大哥。”他在臺島尋尋覓覓幾十年，覺得無甚大作為后，值大陸開放，其便毅然前往發(fā)展，希圖東方不亮西方亮。
早在1988年，頂新集團就開始投資大陸。這個具有20多年的生產(chǎn)油脂類產(chǎn)品經(jīng)驗的企業(yè)，從一開始就確定了“務(wù)實誠信”的經(jīng)營觀念，產(chǎn)品力求以好的原料、好的品質(zhì)、好的技術(shù)達到物超所值的標準。1990年，在北京投資建廠，利用其優(yōu)異的制油技術(shù)、豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，先后生產(chǎn)了頂好清香油，頂好健康油，凋好純香油等系列食品油，取得了小成功。
但此時，“頂新”發(fā)現(xiàn)，他慢了，京城市面上食用油已為群雄逐鹿，“金龍魚”、“綠寶”等深港產(chǎn)品已充斥市場。
說起統(tǒng)一集團，許多臺灣人都不禁豎起大拇指，不但是因為其創(chuàng)業(yè)老板原是一名打工者，而且更因為就是這樣的白手起家者經(jīng)過奮斗在臺灣食品業(yè)中成為首屈一指的“大哥大”。在1994年《福布斯資本家》東亞1000上市公司中，統(tǒng)一集團在100家上市公司和各行各業(yè)三甲榜(食品及飲料)都榜上有名。
統(tǒng)一集團老板高清愿，原在臺地紡織公司任職。1969年，他放棄了從事20多年的老本行，帶著一批員工打出了“統(tǒng)一企業(yè)”的招牌。開始向食品業(yè)進軍。其先開發(fā)一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺灣食品類商標獎冠軍，經(jīng)過10多年的艱苦創(chuàng)業(yè)開拓，終于成為臺灣食品業(yè)的“龍頭老大”。
高清愿是一個“國際化”意識很強烈的人。統(tǒng)一集團初具規(guī)模后，他迅速部署了海外作戰(zhàn)兵團，跳出了臺灣狹小的空間，先后在印尼、泰國、越南、菲律賓等國投資，如今的“統(tǒng)一”已是一個橫跨食品、電子、金融、地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的國際化經(jīng)營財團。
由于高清愿是一名白手起家的企業(yè)家的典范，備受世人矚目。但在進軍大陸市場時，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統(tǒng)一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。
三、亂世出英雄
自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人。
1991年底，頂新集團把目光偷偷瞄準了快食面。中國大陸的方便面歷史已有10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有60和50多條方便面生產(chǎn)線，源源不斷輸送了一包包廉價快食面。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產(chǎn)線出來的快食面，牌子眾多，但普遍是品質(zhì)低下，包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣，一個調(diào)子。當時的中國快食面市場是一個群雄割據(jù)、各自為政的混亂局面。雖然有像“華存”這樣的“大諸候”，野心不小，卻也只能在南方稱霸，北上京津，已聲微名弱難成氣候。
頂新瞅準了大陸快食專業(yè)這個群龍無首的空檔，決心打一場快食面大戰(zhàn)。
1992年伊始，這一年是頂新集團首腦的最忙碌又神經(jīng)兮兮的一年，因為他們已得知，其時已有不少港臺商人已不動聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團，像統(tǒng)一集團這樣有實力的集團，如果先己一步，在京津打開市場，那么，頂新將難得再分一杯羹。
因此，他們互相間不斷催促，快 ! 快 ! 快 ! 并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝及營銷等諸方面各環(huán)節(jié)開足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對手望風卻步，又使自己迅速占領(lǐng)、鞏固市場。
幾個月后，一種名叫“康師傅”的方便面面市了，康師傅快食面品質(zhì)精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，更重要的是它有一個“康師傅”的名字。
與此同時，報刊上、電視上， “康師傅”的廣告鋪天蓋地，其宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現(xiàn)8次。如此“不計成本”的“狂轟濫炸”一番后，頂新集團的名聲不脛而走，連京城的3歲的小孩一見到矮矮胖胖的烹飪師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”……在如此的宣傳攻勢下，京城迅即刮起了一場購買康師傅的快食面熱。據(jù)頂新國際集團副董事長魏應(yīng)行1994年接受中新社記者黃少華采訪時描繪當時“火爆”場面：每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長龍，人們翹首等待著從生產(chǎn)線上下來的“康師傅”，有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待……
在京城一炮打紅后，頂新集團立即揮師四面出擊，大舉占領(lǐng)全國市場，到1994年上半年，該集團總投資規(guī)模超過了3億美元，企業(yè)達到12家，遍布于北京、天津、濟南、上海、廣州等地，日產(chǎn)康師傅快食面達30萬包。
頂新集團以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起他在中國快食面行業(yè)的霸主地位。
四、望塵莫及的統(tǒng)一集團
早在頂新集團未推出“康師傅”之時，統(tǒng)一集團的高層已注意到大陸快食面市場的名牌“空白”，當時也曾躍躍欲試，但就在調(diào)研考察之時，沒料到頂新集團先聲奪人，推出了“康師傅”，并旋即大紅大紫起來。
眼看“康師傅”聲名日隆，有可能稱霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場。作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”的統(tǒng)一集團怎甘心被他身邊的小弟不招呼一聲就狼吞虎咽獨吞起來?因此它也三步并作兩步急急趕來要分得一杯羹。
就在電視上還在樂此不疲地大做“康師傅”的廣告時，“統(tǒng)一面”也殺到了，一時間統(tǒng)一的廣告也鋪天蓋地打?qū)⑦^來。“統(tǒng)一面”不像“康師傅”那樣“平民化”，他以“貴族”的身份出現(xiàn)。遲來一步的統(tǒng)一集團只能企望以提高自己的品牌勝出于“康師傅”。
但畢竟是遲人一步，“康師傅”已深入人心，盡管“統(tǒng)一面”刻意去做廣告宣傳，在此上面不斷追加成本，但收效遠不及“康師傅”，又加上其它快食面公司聞風而起，加入競爭，為“營養(yǎng)面”、“一品面”、“中華面”等等，迫使統(tǒng)一面的銷售成績與其廣告投入并不相稱。雖然爭者甚眾，但先聲奪人的“康師傅”地位卻難以動搖，更因其行動迅速，氣勢宏大，其地位更是日益加固，在中國大陸登上“快食面大王”寶座的可能性已露端倪。
可見“先聲奪人”給頂新集團帶來了怎樣的成功!
至今統(tǒng)一集團的總裁高清愿或許在暗自嘆惜：“當初為什么就讓頂新先行了一步呢?”但他并不因此言敗，大陸食品業(yè)畢竟是一個很龐大的市場，充滿機會，“快食面大王”競爭不到，但更重大的“食品業(yè)大王”還沒人認識吧。
統(tǒng)一集團現(xiàn)在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資，先后建立了10多個工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。

討論題：
1. 頂新集團大獲全勝的最大原因是什么?
2. 統(tǒng)一集團的廣告策略有什么失誤?
3. 相反，“康師傅”的廣告為什么深受好評?
博士評點：
企業(yè)要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，關(guān)鍵在于把“客戶就是上帝”這一理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)決策的主要依據(jù)，這是現(xiàn)代企業(yè)贏得營銷戰(zhàn)勝利的重要基礎(chǔ)，也是市場營銷業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容。企業(yè)必須掌握消費者。
頂新集團較早地窺探到了大陸速食面這個龐大的市場，他們分析消費者的喜好。從包裝、質(zhì)量、廣告上加以改進，故而大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷活動又使其市場份額長期占據(jù)首位。
由此可見，發(fā)現(xiàn)市場只是艱難的開始，接下來要做的是開拓市場、占領(lǐng)市場。

市場營銷學博士：晉 旗










閃閃的紅星：
紅星釀酒集團改換商標
1996年4月底，北京市場上突然出現(xiàn)一批改頭換面的二鍋頭酒，其商標上赫然出現(xiàn)“紅星”兩字，這一跡象讓二鍋頭的老主顧們不禁一愣：這酒是不是仿冒的?它與紅星二鍋頭有什么聯(lián)系?由此派生一連串懸念。
一周之后，人們從報紙廣告中獲悉，北京紅星釀酒集團生產(chǎn)的二鍋頭酒改換商標。在二鍋頭前加注“紅星”兩字。
為什么幾代人創(chuàng)下的著名商標一夜之間改了模樣?據(jù)紅星集團酒業(yè)公司經(jīng)理張金剛稱，此舉出于無奈，由于二鍋頭不能注冊商標，不受商標法保護，因此誰都能夠使用。而近年來，全國蓬蓬勃勃涌現(xiàn)20多家二鍋頭酒廠，致使正宗鼻祖的紅星牌二鍋頭受到嚴重威脅。
事實正是如此，盡管紅星二鍋頭如今不僅雄踞街頭小店，而且跳上豪華酒店的餐桌。然而，在許多消費者心目中，只知二鍋頭好喝不上頭，而不管是否紅星牌。
紅星二鍋頭何以混跡俗流，此中有一個過程。紅星釀酒集團的前身是北京釀酒總廠，它誕生于新中國成立的前夜。因為紅星是紅色政權(quán)的一個象征，所以其品牌標志選擇了“紅星”。二鍋頭酒是中國釀酒史上第一個以釀酒工藝命名的白酒，因其生產(chǎn)的酒在蒸酒時掐頭去尾留中段，俗稱二鍋頭，所以此酒因釀酒工藝而得名。
1993年以前，紅星牌二鍋頭是全部商標注冊，不僅紅星牌包括二鍋頭均為獨家使用，甚至商標上的紅、白、藍3種顏色也受法律保護。但此后國家商標局規(guī)定，除國家一類名酒中的“五糧液”，可以用工藝命名而注冊商標，紅星二鍋頭則不能全標注冊，只有紅星牌受到保護。
可惜，在“二鍋頭”可以通用后，紅星人并沒有抓緊時機突出紅星的品牌，而是采取了另外一種戰(zhàn)略，集中力量抓產(chǎn)品質(zhì)量和市場覆蓋率，他們抱定“酒香還怕巷子深”的古老哲理。紅星二鍋頭一直是價廉利薄的產(chǎn)品，而且是我國統(tǒng)計物價指數(shù)的指定商品之一，價格受到嚴格管制。從60～80年代，20多年價格只漲了0.2元。因此到80年代中期，紅星二鍋頭幾近虧損。但即使在瀕臨虧損的艱難歲月，他們也沒想用偷工減料渡過難關(guān)，而是以一貫品質(zhì)扎根于百姓心中。
在贏得“便宜有好貨”聲譽的同時，紅星集團以每年18％的年遞增速度，迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到1995年，銷量達6萬噸。在國家統(tǒng)計局白酒市場占有率的調(diào)查中，紅星二鍋頭名列前茅。在北京市的覆蓋率已達7成。
追求價廉物美和市場覆蓋率，為紅星二鍋頭的品牌打下堅實的基礎(chǔ)。但有誰能知，紅星釀酒集團所做的第一個廣告竟是在1993年。由此上溯，從1949年式創(chuàng)牌算起，44年間紅星二鍋頭沒花過一筆廣告費。不僅如此，在產(chǎn)品出口時所用的品牌也不是紅星牌，而是外貿(mào)公司的豐收牌、鹿頭牌。
忽略紅星品牌的宣傳留下一串后患，正如現(xiàn)任集團總經(jīng)理張慶水所說：“綜觀前幾十年，紅星二鍋頭不是靠廣告打出的知名度，面是老百姓用舌頭品出來的，又經(jīng)老百姓的嘴傳出去的。但在開創(chuàng)了一個市場后，未注意突出本廠品牌，客觀上造成‘二鍋頭’比紅星牌的名氣還大。尤其是冒出眾多二鍋頭酒廠后，致使魚龍混雜，紅星二鍋頭險被淹沒。”
據(jù)了解，在“文革”后期，當時的紅星釀酒總廠派生出若干子系統(tǒng)。后來這些二鍋頭廠各自獨立，成為今天的競爭對手。從80年代中期開始，全國各地又涌現(xiàn)出一批旁門左道的二鍋頭酒廠，使二鍋頭家族空前的興旺，僅北京地區(qū)就有17個生產(chǎn)廠家。
時至80年代末，在外地人或外國人的眼里，登長城，吃烤鴨、喝二鍋頭是北京文化的三大特征。同時，伴隨南北人口的大流動，二鍋頭憑借人們的口碑，走遍全國。正因如此，不僅有血緣關(guān)系的幾個酒廠之間的競爭加劇，那些非親非故的二鍋頭也直逼紅星集團。更要命的是，由于紅星二鍋頭不能全部注冊，所以大家的商標基本相似，甚至有的廠家在品牌上機關(guān)算盡，取名“江星”以亂“紅星”。
在逼人的形勢下，為了正本清源，紅星集團從90年代初開始調(diào)整品牌戰(zhàn)略。酒業(yè)公司經(jīng)理張金剛說，我們的核心是將產(chǎn)品、企業(yè)、商標三位一體化。
到1995年，這一戰(zhàn)略已完成四個步驟：1991年將北京釀酒總廠更名為紅星釀酒集團；在每個地區(qū)確立一二個定點經(jīng)銷商，以集中統(tǒng)銷解決多頭對外，確保紅星二鍋頭的正宗渠道；1994年推出38度新品種時取名“紅星御調(diào)”，使之成為主打品牌的第一種酒；1995年為宣傳紅星品牌投入廣告費800萬元。
在1997年的春季糖酒交易會上，紅星集團耗資50萬元租用的55平方米展臺上面布滿閃閃的紅星。更絕的是，在整個春交會上不訂貨。張金剛說，我們就是制造—個懸念，以突出紅星這個品牌。
緊接著，1996年4月，紅星集團又冒著巨大的市場風險，將其商標改頭換面，使“紅星”兩字尤為醒目。據(jù)悉，因改標所花的廣告費已愈百萬。
紅星集團不惜財力主打紅星品牌，既是為昨天付出的必然代價，也是為了明天一個更長遠的目標：讓“紅星”照耀“二鍋頭”，讓“紅星”閃耀在全中國。


討論題：
1. 北京紅星釀酒集團為什么要采取改換商標的措施?
2. 該公司在戰(zhàn)略方式上先后發(fā)生了什么變化?原因何在?
3. 你認為企業(yè)在實施名牌戰(zhàn)略時應(yīng)當注意哪些問題?




博士評點：
好的企業(yè)不能沒有自己的品牌，好的產(chǎn)品也不能沒有自己的商標。品牌戰(zhàn)略在企業(yè)市場營銷中占有十分重要的地位，發(fā)揮著巨大的作用。商家應(yīng)高度重視企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，千方百計地讓顧客認識自己的品牌，認同由己的品牌，認準自己的品牌。
紅星公司為何不惜財力、物力改注商標呢?因為注冊了真正屬于自己企業(yè)的商標，一可提供競爭中的保護，其二可吸引忠實于品牌的顧客，其三有助于企業(yè)細分市場。小小一舉，利莫大焉，何樂而不為呢?
市場營銷學博士：晉 旗











伊萊克斯親情化營銷策略剖析
90年代初期的中國家電市場競爭已是白熱化，僅就電冰箱而言，1985年我國電冰箱制造企業(yè)是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至一些合資企業(yè)亦難逃被淘汰的命運。如聲名顯赫的“阿里斯頓”家族，鼎盛時期共有9個兄弟，但后來除美菱、長嶺和華意外，其余的兄弟都不見了蹤影。然而這一切都無法阻擋伊萊克斯匆匆的腳步。它認為中國是世界上最大的家電市場。中國家電業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展雖然卓有成效，但是產(chǎn)品科技含量、技術(shù)功能等方面與世界先進水平相比尚有一定差距，盡管某些產(chǎn)品知名度很高，但是品牌忠誠度卻較低，所以對新舊品牌
來講，市場機會是相等的。
一、明確市場定位以靜音冰箱為切入點
外國品牌進人中國市場不僅面臨著產(chǎn)品本土化的問題，也面臨著營銷策略本土化的問題。伊萊克斯很好地把握住了這兩點。
90年代后期我國電冰箱生產(chǎn)能力已達2300萬臺，實際產(chǎn)量已達1000萬臺以上，而市場需求僅為800萬臺。而且由于冰箱市場已基本成熟，消費者對品牌的認知度很高。海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率已高達71．9％。在產(chǎn)品功能方面，海爾正在大力推介其抗菌冰箱，容聲和新飛在節(jié)能、環(huán)保、隙臭方面已取得領(lǐng)先地位，美菱則獨樹一幟，大力開發(fā)保鮮冰箱。
在這種難以撼動的強大對手面前，伊萊克斯針對自己的目標消費群特征和產(chǎn)品風格精心設(shè)計了一條充滿親情色彩的營銷策略，并以“靜音冰箱”作為進入中國千家萬戶的切入點。伊萊克斯提出“冰箱的噪音你要忍受不是一天，兩天，而是十年，十五年……”，“好得讓您一生都能相依相靠，靜得讓您日日夜夜察覺不到。”這種極具親情色彩的營銷語言，除使中國消費者感受到溫馨和真誠外，品牌形象和產(chǎn)品形象也隨之得到了認可——“靜音”就是伊萊克斯的個性和風格。
其實，伊萊克斯推祟的“靜音”冰箱并非是針對中國市場特別設(shè)計制造的產(chǎn)品，它只不過是采用扎努西高效低噪音壓縮機而已，這和它在世界其他市場提供的產(chǎn)品是一樣的，惟一的區(qū)別就出于成功地為其產(chǎn)品塑造了親情化形象。
伊萊克斯集團總裁麥克•特萊科斯在做中國市場調(diào)查時說過的一句話很值得人們細心品味，他說：“在開拓任何一個國家的市場時，我們都必須重視當?shù)氐拿袼罪L情，生活習慣，消費方式等社會文化差異，只有尊重這些差異，充分地了解、分析消費者對我們產(chǎn)品的認識．我們才可能贏得他們的信賴和推崇。”
二、以謙恭形象為品牌經(jīng)營包裝

MBA案例